Die Brückenbauer

Was 1987 mit einem Leitfaden für kritische Konsumenten begann, ist heute eines der erfolgreichsten Beratungsunternehmen der Welt. John Elkington, Gründer und Denker von SustainAbility, schafft den Spagat zwischen Aktivismus und Consulting und hilft Konzernen, in dreierlei Hinsicht besser zu werden. Das Ziel: die „Triple Bottom Line“.




Sie dachten, sie wüssten fast alles über uns, die Endverbraucher. Sie wussten, wie ungern wir die hinteren Backenzähne putzen, wie akribisch wir den Küchenfußboden schrubben und ob wir das Papier knüllen oder falten, bevor wir unseren Hintern wischen. Die Leute von Procter & Gamble sind seit Langem Pioniere in der Marktforschung, und fast 150 Jahre trafen sie mit ihren Produkten punktgenau die Bedürfnisse des Endverbrauchers. Bis 1988 ein Buch erschien, das sie erschütterte.

„The Green Consumer Guide“, lautete der Titel, die Autoren hießen John Elkington und Julia Hailes. Die beiden Briten erzählten, wie gefährlich chemische Produkte seien, wie man umweltbewusst einkaufen und Reinigungsmittel selbst mixen kann. Das wäre nicht weiter schlimm gewesen – in den achtziger Jahren war „Öko“ in aller Munde, und Bioläden wurden langsam zum normalen Teil des Straßenbildes. Bemerkenswert war der Erfolg des Buches. Es fand mehr als eine Million Käufer, eroberte die Bestseller-Listen und erschien in rund 20 Ländern.

„Es übertraf alle Erwartungen“, erinnert sich John Elkington. „Es warf uns auf eine völlig unerwartete Ebene.“ Geschrieben hatten sie den Leitfaden für Konsumenten. Doch dann klingelte es an der Tür, und da standen die Leute von der anderen Seite der Theke: Procter & Gamble.

Gibt es wirklich den Grünen Verbraucher?, wollten sie wissen. Wo wohnt er, was will er, was wissen Sie sonst noch über ihn? Und schließlich: Wollen Sie uns beraten? Die Überraschung hatte sich bei den Autoren noch nicht gelegt, da klingelte es wieder, diesmal stand Unilever auf der Matte, die Konkurrenz. „Die beiden prügelten sich förmlich darum, wer als Erster reindarf“, erzählt Elkington. „Sie wollten unbedingt mit uns arbeiten, mit Langzeitverträgen und auf Chefebene.“

John Elkington hat ein Talent, komplizierte Umbrüche anschaulich zu erzählen – ob sie sein eigenes Leben betreffen oder die gesamte Menschheit und den Planeten Erde. Er tut das mit einer wohlklingenden Stimme und wachen Augen hinter dezenten Brillengläsern unter einer ungewöhnlich hohen Stirn. Dahinter, sagt sein Kollege Mark Lee, spiele sich ein Dauerfeuerwerk von Gedanken und Ideen ab, das für Normalsterbliche anstrengend werden kann. Diese Eigenschaften dürften den Ausschlag dafür gegeben haben, dass Elkington und seine Co-Autorin in jenen Monaten 1987 eine Londoner Firma mit dem Namen SustainAbility gründeten, die sich zu einer der erfolgreichsten grünen Beratungsagenturen der Welt entwickeln sollte.

Die meisten Kunden von SustainAbility kennt man, ohne je den Wirtschaftsteil einer Zeitung aufgeschlagen zu haben: Shell und BP aus dem Ölgeschäft, Mastercard und Credit Suisse aus der Finanzindustrie, Unilever, Starbucks und Coca Cola aus der Lebensmittelbranche, Dupont und Dow Chemical aus der chemischen Industrie und Nike aus der Welt der sportlichen Bekleidung. „Wir sind spezialisiert auf internationale Konzerne“, sagt Mark Lee, der Geschäftsführer von SustainAbility. Auch er ein wortgewandter Mensch, kleiner als der hochgewachsene Elkington, mit rundlichem Gesicht und gutmütigem Blick.

Der erste wichtige Kunde wurde tatsächlich Procter & Gamble. Und die Gespräche waren verheißungsvoll. „Ihre Leute stellten von Anfang an die richtigen Fragen“, sagt Lee, dem Elkington oft von diesem denkwürdigen Firmenstart erzählt hat. „Sie wollten nicht wissen: Was müssen wir tun, um grüner zu wirken? Sondern: Wie können wir unsere Produkte realistisch verändern, damit sie umweltfreundlicher werden?“ Und vor allem: Gibt es genügend Leute, die das kaufen werden?

Grün, aber profitorientiert;
 mutig, aber nervös; kapitalismusfreundlich, aber unabhängig

Elkington und seine Kollegen erzählten ihnen, was sie recherchiert hatten: von Tierversuchen in der Kosmetikindustrie oder Urwaldzerstörung zur Herstellung von Papiertaschentüchern auf der einen Seite, von den Friedensbewegten, Tierfreunden und Umweltschützern auf der anderen Seite, die auch in Supermärkten einkaufen würden, wenn es dort genehme Produkte günstig zu erstehen gäbe. So entstanden die Fundamente ihrer Arbeit: Forschung und Beratung.

Die Agentur genoss von Anfang an wohl auch deshalb Respekt in der Geschäftswelt, weil auf ihrem Firmenschild ein „Ltd.“ prangte. Wer ein Unternehmen führt, vermuteten die Manager, ist keiner von diesen konsumkritischen Weltverbesserern. Nach eigenen Angaben war die Agentur weltweit die erste profitorientierte Beratungsgesellschaft von Umweltschützern – und vermutlich auch die einzige, die Manager milliardenschwerer Konzerne in Küche und Schlafzimmer ihres Gründers empfing, weil der sich nicht getraute, ein Büro zu mieten.

John Elkington litt unter einem betriebswirtschaftlichen Trauma. Er hatte seine Karriere als führendes Mitglied einer Umweltstiftung namens Earthlife begonnen, die in einem Schuldenstrudel unterging. Seitdem hat er Angst vor finanziellen Risiken und zügelloser Expansion. „SustainAbility hätte viel schneller wachsen können“, sagt er. „Doch ich wollte nicht noch einmal von Geldforderungen an die Wand gedrückt werden. Ich war nervös.“

WIE FINDE ICH ALS UNTERNEHMER MEIN CR-THEMA?

Das ist der eine Grund, warum die Agentur heute, 21 Jahre nach ihrer Gründung, gerade mal drei Dutzend Menschen beschäftigt: die meisten davon in London, einige wirken in Washington D. C., ein Mitarbeiter sitzt in New York, einer in Zürich, neuerdings einer in Indien. Der andere Grund für die geringe Größe ist der Zwang zur Unabhängigkeit: So kapitalismusfreundlich sich die Agentur gibt – sie darf an ihren Kunden nicht kleben. SustainAbility muss den Konzernchefs jederzeit unbequeme Meinungen offen sagen dürfen, sonst verlöre sie ihre Glaubwürdigkeit. Die ist ihr Kapital und das Gesicht, das sie vor den NGO-Mitstreitern in aller Welt wahren muss. Ein Greenpeace-Chef habe sie einmal „Aktivisten im Vorstandszimmer“ genannt, sagt Elkington. Auf diesen Titel sei er stolz.

Unternehmer, Berater, Kritiker: John Elkington, Gründer und langjähriger Chef von SustainAbility, macht es seinen Klienten nicht leicht. Wer die ernsthafte Absicht zur Veränderung vermissen lässt oder sich nicht ausreichend an den Zielen der Berater orientiert, muss mit der Kündigung des Beratungsvertrags rechnen. Die konsequente Haltung ist Teil seiner Überzeugung – und Erfolgsprinzip: Die Agentur lebt von der Glaubwürdigkeit.
Nachfolger, Umsetzer, Macher:
 Mark Lee leitete viele Jahre die CR-Programme in Unternehmen
und Organisationen, stieß 2004 zu SustainAbility und übernahm vor drei Jahren die Geschäfte. Der 39-Jährige hält die „Triple Bottom Line“ für einen Geniestreich. „Sie meint inhaltlich etwas wahnsinnig Kompliziertes. Aber statt ein neues Wort in den Raum zu werfen, erweitert sie einfach die
 in der Geschäftswelt am meisten verbreitete Definition von ,Profit‘. Und Geschäftsleute lieben es, über Profite zu reden.“ Der Chef von SustainAbility 
liebt es auch.

Deshalb ist SustainAbility ein Hybrid. Gespalten in der Doppelrolle des unbeugsamen Kämpfers für eine gerechtere Welt einerseits und dem verhandlungsbereiten Geschäftspartner andererseits, zerrissen zwischen Grundlagenforschung, Aktivismus und Konzerndienstleistung. Trotz der nicht unkomplizierten Situation bleibt der Standpunkt dieser eingetragenen Aktivisten-Firma eindeutig. Das wird spätestens beim Betreten des Londoner Büros klar.

Das Hauptquartier, nördlich der City, wirkt wie eine Mischung aus Callcenter und Fachschaftsraum an der Uni. Ein kleines Großraumbüro, das wohl jeder Vorstand der SustainAbility-Kunden für sich allein beanspruchen würde. 20 Mitarbeiter sind in blaue, brusthohe Boxen gepfercht. In einer Ecke am Eingang stehen ein jutetaschefarbenes und ein bordeauxrotes Sofa um ein winziges Gummibäumchen auf einem Ikea-Tisch. Die Wände ziert ein Fries mit blau gepinselten Namen und Begriffen: Gandhi, Symbiosis, Quality of Life, People-Planet-Profit, Mandela, Equity, Love, Landmine Act, September 11, Joschka Fischer.

John Elkington sitzt in einer Box am Fenster, von wo er auf die knorrigen, krummen Robinien in der Straße schauen kann, die viktorianische Backsteinhäuser säumen, in denen hauptsächlich Anwaltskanzleien untergebracht sind. Vor einiger Zeit hat er noch auf den Hyde Park blicken können, bald wird sich die Aussicht wieder ändern. „Die Mieten steigen“, sagt Mark Lee. „Nicht mehr lange, und wir müssen weiter ostwärts ziehen.“

Die Agentur berechnet Tagessätze, die denen großer, klassischer Unternehmensberatungen entsprechen. Doch damit finanziert sie ihre umfangreichen Recherchen und Publikationen. Regelmäßig bewerten die Mitarbeiter Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen – externe Fonds-Manager orientieren sich gern an ihren Rankings. In Schwellenländern Afrikas, Asiens und Lateinamerikas hat SustainAbility Hunderte Betriebe untersucht und beschrieben, wie westliche Konzerne mit ihnen nach sozialen und ökologischen Kriterien zusammenarbeiten könnten. In einem „Director’s Guide“ weisen die Öko-Wirtschaftsforscher Manager darauf hin, welche Nachhaltigkeits-Verpflichtungen künftig zu erwarten sind und wie sie die durch eine Art Risiko-Management übererfüllen und so Konkurrenten um eine Nasenlänge voraus sein können.

John Elkington kleidet die erforschten Trends in hübsche Begriffe. Dem Heuschreckenkapitalismus etwa setzt er eine „chrysalis economy“, eine Schmetterlingspuppenwirtschaft entgegen. Will sagen: Wie in der Natur, wo aus der gefräßigen Raupe ein lichter Schmetterling hervorgehe, so werde sich der rücksichtslose Kapitalismus langsam, aber sicher in eine nachhaltige Form der Wertschöpfung verwandeln. Eine seiner wegweisenden Wortschöpfungen ist die „Triple Bottom Line“. Bottom Line, ein Begriff aus der Buchhaltung, bezeichnet den Reingewinn. Elkington suggeriert mit seiner Wortkreation, dass er sich verdreifachen lässt, wenn auch nur im metaphorischen Sinn. Seine Forderung: Nicht nur auf Profit solle man achten, sondern auch auf zwei weitere „P“: People und Planet.

Für Geschäftsführer Mark Lee ist die Triple Bottom Line ein Geniestreich: „Sie meint inhaltlich etwas wahnsinnig Kompliziertes. Aber statt ein neues Wort in den Raum zu werfen, erweitert sie einfach die in der Geschäftswelt am meisten verbreitete Definition von „Profit“. Und Geschäftsleute lieben es, über Profite zu reden.“

Die Chefs von Anglo American, Ford oder Shell reden mit Elkington und Lee auch gern über „Materialität“, ebenfalls ein Begriff aus der Finanzwelt, der ausdrücken soll, wie weit sich der Wert eines Unternehmens positiv oder negativ verändern muss, damit Außenstehende ihre Meinung über dieses Unternehmen ändern. Elkington und Lee übertragen den Wert auf Nachhaltigkeit-Szenarien und fragen: Welches ökologische oder soziale Desaster könnte passieren, das den Ruf des Unternehmens in den Dreck zieht? Und was können wir stattdessen tun, um die Ansicht von Mitarbeitern und Lieferanten, Anteilseignern und Kunden günstig zu beeinflussen?

Führungskräfte zeigen sich in diesen Gesprächen allerdings schnell überfordert, erzählt Lee. „‚Himmel‘, stöhnen sie regelmäßig, ‚es gibt Aberdutzende von Nachhaltigkeitsindikatoren, worauf sollen wir denn alles achten?‘“ Womit sie nicht ganz unrecht hätten, meint Lee: „Schließlich wird unter Nachhaltigkeit heute so gut wie alles verstanden.“

Also serviert SustainAbility Nachhaltigkeit nur häppchenweise. „Wenn das Unternehmen mit Nahrungsmitteln zu tun hat, sprechen wir über die Rohstoffkrise oder Gentechnik. In der Textilindustrie diskutieren wir etwa Arbeitsbedingungen in chinesischen Fabriken.“ Dann aber kommt das Meisterstück: SustainAbility schmiedet einen Plan, wie das Unternehmen seinen Beitrag zur Weltverbesserung leisten könnte. „Unsere Strategie soll helfen, Risiken zu minimieren, Innovationen zu maximieren und Respekt zu zollen gegenüber Gesellschaft und Umwelt.“

Auf ihren Rat hin habe beispielsweise Starbucks Fair-Trade-Richtlinien formuliert, die Kaffeebauern Langzeitverträge und einen Mindestpreis garantieren. „Vor fünf Jahren kaufte Starbucks nichts zu diesen Bedingungen ein, jetzt beträgt das Volumen 60 Prozent, 2011 sollen es 80 werden.“ Andere Klienten habe man überzeugen können, nur noch mit Holz zu handeln, das vom Forest Stewardship Council (FSC) zertifiziert wurde, oder mit Fisch, der durch das Marine Stewardship Council- (MSC) Siegel geadelt ist. Manche Firmen stellten auf organische Pflanzenschutzmittel um und nahmen von Tierversuchen Abstand. Wieder andere reflektieren gerade über die Sonnen- und Schattenseiten von Biosprit.

Begehrt, aber unbequem; kompromissfähig, aber konsequent

Lee sieht kleine Fortschritte: Immer mehr Risikokapitalgeber würden Geld in grüne Technologien pumpen. Die Stars der Branche wie Kleiner Perkins Caufield & Byers hätten mittlerweile ein Drittel ihres Portfolios mit grüner Technologie bestückt – „das entspricht etwa 700 Millionen Dollar“. Elkington berät einige dieser Firmen. „Wir sitzen jetzt bei strategischen Entscheidungen an Tischen, auf denen richtig viel Geld liegt“, sagt Lee. „Vor vier Jahren hätte man uns zu diesen Partys noch nicht eingeladen.“

Damals hat Mark Lee Konzern-Managern noch mühsam erklärt, was Nachhaltigkeit ist und dass sie, ob sie wollen oder nicht, sich damit auseinandersetzen müssten. „Wenn ich den Raum verließ, wurde in 60 Prozent der Fälle die Tür hinter mir zugeknallt.“ Doch hat sich im Gefolge der globalen Erwärmung auch das Klima in den Vorstandsetagen gewandelt. „Heute besprechen wir mit unseren Klienten nicht mehr, ob Nachhaltigkeit ihr Geschäft beeinflusst, sondern wie.“ Sogar mit Wal-Mart könne man mittlerweile zusammenarbeiten, sagt Elkington. Obwohl er nicht glaube, dass viel dabei herauskomme. Bis vor Kurzem sei der Laden für ihn nichts weiter als ein „Einzelhandels-Geschwür“ gewesen, das sich in einem ungeheuren Tempo ausbreite wie „Starbucks auf Steroiden“.

Es ist kein reines Vergnügen, mit SustainAbility ins Geschäft zu kommen. Als Erstes versprechen die Berater ihren Kunden „jede Menge konstruktiver Unannehmlichkeiten“. Dann legen sie ihre „Rules of Engagement“ auf den Tisch – ein einzelnes Merkblatt, auf dem steht: SustainAbility arbeitet nur mit Klienten zusammen, die sich „mit den Werten und der Mission der Agentur grundlegend auseinandergesetzt“ haben. Die Klienten müssten die „ernsthafte Absicht“ haben, ihr „Kerngeschäft zu verändern, um der Gesellschaft auf dem Weg zu einer nachhaltigen Entwicklung zu helfen“; befinde der SustainAbility-Vorstand, dass die Beratung nicht fruchtet oder „sich nicht ausreichend an den SustainAbility-Zielen orientiert“, wird der Auftrag beendet; die Kündigung und die Gründe dafür werden veröffentlicht.

Kreativ, aber nicht käuflich; professionell, aber nicht perfekt

Das sind keine leeren Worte. 1998 zum Beispiel trennten sich die Berater lautstark von Monsanto. Elkington hatte versucht, mit dem Agrarkonzern zu diskutieren, ob, wann und wo er gentechnisch verändertes Saatgut auf den Markt bringen sollte. Aber niemand hörte zu. „Monsanto wollte seine Gen-Produkte ausliefern, egal, wie die Öffentlichkeit darauf reagieren würde“, sagt Lee. Die grünen Berater fühlten sich als PR-Instrument missbraucht.

Shell hingegen lief nach dem „Brent Spar“-Debakel den aufrechten Experten zwei Jahre lang hinterher. Der Ölmulti brauchte dringend Tipps, wie man die aufgebrachte Öffentlichkeit wieder besänftigen könnte, aber Elkington ließ die Manager abblitzen, weil er fand, sie seien nicht reif für nachhaltige Veränderungen. Erst als der allseits geachtete Mark Moody-Stuart an die Spitze wechselte, gab John Elkington nach.

Es ist die alte Geschichte: Gib dich unnahbar, und alle wollen sich dir an die Brust werfen. SustainAbility hatte mit dieser Haltung lange Erfolg, doch langsam stößt die Agentur an neue Grenzen. Jetzt, wo es nicht mehr ums Ob, sondern ums Wie von Veränderungen geht, reichen geistreiche Nachhaltigkeits-Rhetorik und ethische Analyse nicht mehr aus. Lee macht daraus keinen Hehl: „Wir werden niemals den Lebenszyklus eines Produktes oder dessen chemische Zusammensetzung analysieren können. Das überlassen wir anderen.“ Aber auch um wirklichkeitsnahe Strategien zu entwickeln und ein nachhaltiges Produktdesign zu ermöglichen, bräuchten die Agentur-Mitarbeiter „wesentlich mehr Erfahrung und Verständnis von branchenspezifischen Vorgängen“.

Auch deshalb ist Mark Lee Ende 2005 Geschäftsführer geworden. John Elkington, 59, bleibt Querdenker, Aufwiegler, der Intellektuelle, Mastermind der marktorientierten Nachhaltigkeitsszene. Mark Lee ist der Macher: seit Beginn seiner Karriere vor 15 Jahren zuständig für Corporate-Responsibility-Programme, lange Zeit in einer kanadischen Bank, dann bei Business for Social Responsibility, einer kalifornischen Vereinigung von 250 Unternehmen, die für ihre Mitglieder Nachhaltigkeitslösungen entwickelt. Mit dieser Erfahrung soll der geradlinige 39-Jährige das Beratungsgeschäft ausweiten. Im Gegenzug hat Elkington seine bisherige Funktion als Chairman abgelegt und nennt sich fortan Chief Entrepreneur. Es scheint ihn diebisch zu freuen, dass keiner weiß, was das genau bedeutet, denn jetzt kann er machen, was er will.

Grob umrissen, heißt Chefunternehmer-Sein für ihn: etwas Sinnvolles unternehmen, unabhängig vom finanziellen Gewinn, möglichst als einer der Ersten. Das ist, vielleicht mehr, als ihm bewusst ist, nicht nur Leitidee seiner Agentur, nicht nur Hintergrund jedes seiner Beratungsgespräche, die er führt, sondern auch der rote Faden seines Lebens. In den fünfziger Jahren in den weiten Landschaften Zyperns und Nordirlands aufgewachsen, erlebte er seine Initialzündung im Alter von elf Jahren in der örtlichen Bibliothek: In einer Tageszeitung stieß er auf eine 24-seitige Beilage über Naturschutz, herausgegeben vom frisch gegründeten World Wide Fund For Nature (WWF). Damals dachte er: Mein Gott, da muss ich etwas tun. Anschließend knöpfte er seinen Schulkameraden das Taschengeld von zwei Wochen als Spende für den WWF ab.

Seitdem treibt Elkington seine Mission mit Neugier und Ungeduld voran. „Er springt von einer Idee zur nächsten, schneller, als manchmal gut wäre“, sagt Kollege Lee. Und was er nicht in der Agentur unterbringen kann, schreibt er in seinen Weblog. Dort erzählt Elkington der Weltöffentlichkeit, was ihm zu einem Mahnmal für die umgekommenen Pferde im Ersten Weltkrieg einfällt, an dem er auf dem Weg zur Arbeit vorbeigeradelt ist. Er berichtet von den wochenlangen Malerarbeiten in seiner Küche mit beklagenswertem Ergebnis, weil wasserlösliche Farbe immer noch nicht an Kunstharzlacke heranreicht; über welches Thema er sich beim Lunch mit einem Manager ausgetauscht hat; und wie gruselig das Theaterstück war, das er sich mit seiner erwachsenen Tochter Gaia anschauen musste.

SustainAbility ist Elkington zu eng geworden. Der Mann ist zu agil, zu unternehmungslustig und unbequem, um bei jeder Idee zu warten, bis die gesamte Agentur sie kapiert hat. Er stürmt voran. „Und wenn es funktioniert“, sagt er, „hole ich die Organisation hinterher.“ Seit einiger Zeit fesseln ihn die sogenannten Sozialen Unternehmer. Anders als in den Konzernen trifft er hier auf Menschen, die ein originelles, kleines Geschäft aufbauen, häufig in marktschwachen Gegenden, das anderen Menschen hilft und im besten Fall Profit abwirft. Vorbild ist Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus mit seinen Kleinkrediten für arme Bangladeschi.

In den Social Entrepreneurs sieht John Elkington die Zukunft, die wahren Erneuerer und Hoffnungsträger einer nachhaltigen Weltwirtschaft. Ihnen stehe ein bisher übersehenes Marktpotenzial mit vier Milliarden armen Menschen offen, schreibt er in seinem neuen Buch „The Power of Unreasonable People“. Und weil diese „unvernünftigen Leute“ unter chronischer Geldnot leiden, will Elkington Fäden knüpfen zwischen ihnen und der schwerreichen Industrie. Dabei hilft ihm sein über Jahrzehnte gewachsenes weltweites Netzwerk: „Ich sehe mich als einen Makler, als einen Brückenbauer zwischen der etablierten Geschäftswelt und der Welt jener Veränderer.“

Es sieht so aus, als sei allmählich auch seine Organisation so weit, dem Chef beim Brückenbauen zu folgen. Darum das neue Büro in Indien, dem weitere in anderen Schwellenländern folgen sollen. Darum die Analyse möglicher nachhaltiger Andockstellen bei kleinen Unternehmen in Afrika, Asien und Lateinamerika.

Kürzlich wollten sich Elkington und Lee nicht selbst den Kopf zerbrechen, sondern von anderen wissen, wo es langgehen wird. Dabei bedienten sie sich eines Tricks: Sie brachen die Frage nach der besten Nachhaltigkeitsberatung auf diesem Planeten und der Zukunft der Menschheit auf eine kleine, überschaubare Einheit herunter. Was, so fragten sie Umweltschützer, Professoren und Manager weltweit, würde man einem jungen Menschen raten, der nicht wisse, was er mit seinem Leben anfangen soll? Elkington und Lee orientierten sich an der schönsten Unternehmensberatungsszene der Filmgeschichte. In „Die Reifeprüfung“ spricht ein Freund der Familie zu dem jungen Ben (Dustin Hoffman): „Ich will dir ein Wort sagen, nur ein Wort. Hörst du mir zu? Plastik.“

1967 war das ein weitsichtiger Rat. Heute kam keiner der Experten mit nur einem Wort aus, die meisten brauchten zwei: gut und Geld. Am besten brachte es der Soziologe Paul Ray auf den Punkt: „Halte die Spannung zwischen Gewinnen und Recht-Haben.“ Weder der ewige Sieger noch der ewige Besserwisser seien auf Dauer zu ertragen. Am Ende seien beide fett oder ausgebrannt. Die Mischung aber mache erfolgreich und weise.

So gesehen, hat SustainAbility von Anfang an alles richtig gemacht.