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Der Kommunikator

„Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“, hieß einst ein Bonmot,
 das auf die Größe und den verborgenen Wissensschatz des Konzerns abzielte. Wenn Siemens gewusst hätte, was Siemens heute weiß,
 hätte es den Korruptionsskandal in jüngster Vergangenheit nicht gegeben.
 Oder vielleicht doch?
 Ein Gespräch mit Chief Compliance Officer Andreas Pohlmann über einfache Regeln, subtile Mechanismen und die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen.




Herr Pohlmann, der Siemens-Aufsichtsrat hat beschlossen, elf ehemalige Vorstandsmitglieder für die Korruptionsaffäre in der Vergangenheit zur Rechenschaft zu ziehen. Macht das Ihre Arbeit im Haus leichter?

Ich bin jedenfalls sehr froh, dass wir diese Entscheidung getroffen haben. Das ist ein unmissverständliches Signal an die Organisation: Wir tolerieren keine unsauberen Geschäfte.

Ein eindeutiges Fehlverhalten der betreffenden Personen wird vermutlich schwer zu beweisen sein.


Wir sind zuversichtlich, dass wir die Verantwortlichkeiten festmachen können. Ob das gelingt, ist aber am Ende nicht entscheidend. Wesentlich ist die Botschaft – und die ist eindeutig.

Aber alles, was darunter liegt, ist außerordentlich kompliziert.

Wieso? Es sind ein paar sehr einfache Grundregeln zu beachten. Das ist eigentlich nicht schwer.

Schon die Unternehmensgröße macht es doch kompliziert. Siemens beschäftigt rund 400000 Mitarbeiter in allen Teilen der Welt und blickt auf eine sehr lange Tradition zurück.


Ja eben. Nach 160 Jahren müsste sich doch eigentlich ein Set von Grundregeln etabliert haben, das Führungskräfte und Mitarbeiter zu einem Verhalten anleitet, das Fehlleistungen wie in der Vergangenheit verhindert.

Das ist offenbar nicht der Fall gewesen. Wie erklären Sie sich das?

Nach meiner Beobachtung hat sich hier in den vergangenen 25 bis 30 Jahren ein Verhalten eingeschliffen, das gegen klare gesetzliche Regeln verstoßen hat. Das wurde nicht nur geduldet, aus meiner Sicht wurde dazu sogar ermuntert. Die Regelverstöße wurden zum Geschäftsprinzip.

Was gefehlt hat, war „the tone from the top“, wie das die Amerikaner nennen. Eine eindeutige Übernahme von Verantwortung des Managementteams. Und eine daraus resultierende deutlich formulierte Erwartungshaltung an die Organisation: Was erwarten wir von euch? Und wie wollen wir weltweit Geschäfte machen? Unser Kernproblem hieß fehlende Führung.

Führungsprobleme haben andere Konzerne auch.

Aber dagegen kann man angehen.

In einem Weltkonzern ist das nicht so leicht.

Die Unternehmensgröße besagt gar nichts. Die Frage ist, wie Sie als Vorstand Ihren Job definieren. Ob Sie sich verantwortlich fühlen. Oder ob Sie immer nur über Verantwortung reden.

Machen Sie es sich da nicht ein wenig zu einfach?

Es ist einfach. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Bei Celanese, meinem vorherigen Arbeitgeber, hatten wir lange Zeit Probleme in der Arbeitssicherheit. Die Zahl der Arbeitsunfälle stieg kontinuierlich, die Ausfälle mehrten sich, irgendwann war klar: Wir müssen dringend etwas tun, die Branche zieht an uns vorbei, bei Arbeitssicherheit sind wir nicht mehr führend. Also haben wir Trainings gemacht, Schulungen durchgeführt, jede Menge Informationen verteilt. Es wurde nicht besser.

Irgendwann war David Weidman, unser CEO, nicht mehr bereit, den Zustand zu tolerieren. Er hat das Thema zur Chefsache erklärt. Und er erließ für alle Führungskräfte weltweit eine neue Regel: „Jeder Unfall, egal, wie schwer, egal, wo er sich ereignet hat, und egal, wann er passierte, wird mir ab sofort innerhalb von 24 Stunden gemeldet. Der Vorgesetzte des verletzten Mitarbeiters wird mich anrufen, um mir den Unfallhergang zu erklären.“

Weidman hat Ernst gemacht. Selbst der Sturz von einer Leiter in Nanjing musste fortan persönlich begründet werden. Was meinen Sie, welche Dynamik plötzlich in den Prozess kam? Arbeitssicherheit war nicht mehr lange ein Thema.

Das ist sicher vorbildliche Führung. Aber Arbeitsunfälle sind auch ein sichtbares und messbares Problem. Die korrupten Machenschaften einzelner Personen spielen im Verborgenen. Die Masse der Siemens-Mitarbeiter hat schließlich nicht in die eigene Tasche gewirtschaftet.

Ach was, das ist auch so ein Mythos, der immer wieder bemüht wird.

Wie meinen Sie das?

Ich meine das genau so, wie ich es sage: Wir lügen uns in die eigene Tasche, wenn wir so tun, als hätte es sich hier um das Verhalten einiger weniger Personen gehandelt. Natürlich hat sich nicht die gesamte Belegschaft an einem System schwarzer Kassen bedient. Aber profitiert haben sehr, sehr viele.

Durch korruptives Verhalten ziehen Sie Aufträge an Land, Sie steigern den Umsatz Ihrer Abteilung, damit steigern Sie Ihr Ergebnis, und mit der Steigerung des Ergebnisses steigt Ihr Bonus. Sie gelten als erfolgreich, Sie profilieren sich gegenüber dem Wettbewerber, Ihre Chancen auf Beförderung wachsen. In einer großen Organisation wirken zahllose indirekte Mechanismen. Die sind sehr subtil, aber ungeheuer wirkungsvoll.

Aber sie wirken nicht für jeden. Und es wird sie auch nicht jeder goutiert haben. Weshalb gab es keinen Widerstand?


Die Unternehmenskultur ist Teil des Problems. Der Urtyp des Siemensianers ist wenig kritisch. Meine Idealvorstellung einer Führungskraft oder eines Mitarbeiters sieht anders aus. Beide müssen mündig sein, sich selbst überlegen, welche Werte sie leben und nach welchen Regeln sie handeln wollen, um dann eine eigene Entscheidung zu treffen. Eine Entscheidung, die im Zweifel auch im Widerspruch zu einer Vorgabe des Vorgesetzten stehen kann.

Das erfordert Mut und Zivilcourage. Demgegenüber steht die Angst um den Arbeitsplatz und die Furcht vor Repressalien.


Das macht die Aufgabe ja so gewaltig. Wir stehen vor einem riesigen Veränderungsprozess. Die rechtliche Aufarbeitung des Geschehens ist eine Kleinigkeit gegen das, was uns ganz allein gelingen muss: der Aufbau einer völlig neuen Unternehmenskultur.

Wir brauchen neue Strukturen, neue Systeme und eine Erneuerung in der Mannschaft. Wir brauchen fachlich exzellente und konstruktiv kritische Mitarbeiter und Führungskräfte, die als aktive Multiplikatoren dieser neuen Kultur wirken – hinein in jedes Land und jede Region, bis in den letzten Winkel der Organisation.

Klingt nach einer Aufgabe für die nächsten 30 Jahre.

Das wird dauern, natürlich. Aber wir sind auf dem Weg. Und unsere Voraussetzungen sind ja nicht schlecht. Unsere Mitarbeiter sind hervorragend ausgebildet und in ihrem Fachgebiet hochkompetent und innovativ. Davon bin ich wirklich überzeugt. Exzellenz und Innovationskraft sind in der Vergangenheit unsere wichtigsten Werte gewesen. Der dritte wesentliche Wert, den wir neu formuliert haben, der wird nicht gelebt: Responsibility. Der typische Siemens-Mitarbeiter zeigt weder die Bereitschaft noch die Fähigkeit zur Übernahme von Verantwortung. Er ist unkritisch folgsam. Nur bei einer Folgebereitschaft, wie sie bislang hier existiert hat, konnte es zu diesen Auswüchsen kommen.

Trügerische Aussicht: Ein Konzern gibt dem Menschen ein Gefühl von Sicherheit, hat Andreas Pohlmann festgestellt. Wenn es nach ihm geht, soll es bald kein „Siemens-System“ mehr geben.
Groß, verschachtelt und weitverzweigt: Mit neuer Führung, neuen Regeln und einer neuen Kultur sollen die Strukturen im Siemens-Konzern transparent werden.

Das ist keine schmeichelhafte Charakterisierung.

Nein, das ist es nicht.

Wie wollen Sie das verändern?

Durch Aufklärung, Kommunikation, Training, Dialog. Durch neue Mitarbeiter, die wir von außen in die Organisation holen. Durch neue Strukturen. Neue Vorbilder. Durch Anreizsysteme, die eigenständiges, kritisches Verhalten belohnen. Dadurch, dass wir nicht aufhören werden zu reden über ein neues, ethisches Verständnis von weltweitem Wirtschaften. Und unermüdlich gegen das angehen werden, was sich in der Vergangenheit in den Köpfen festgesetzt hat.

In einem Großunternehmen, und das gilt für jeden Konzern, nimmt man mit der Zeit eine sehr merkwürdige Haltung ein. Man glaubt, unangreifbar zu sein. Der Konzern ist ein eigener Kosmos, die schiere Größe gibt einem das Gefühl von Sicherheit. In dieser Welt klinkt sich der Einzelne irgendwann aus seiner persönlichen Verantwortung aus und begibt sich in ein imaginäres Verantwortungsumfeld des Unternehmens. Man meint, das Unternehmen könnte einen schützen. Das alles hat mit der Realität nichts mehr zu tun. Und es darf nicht geduldet werden.

Jeder einzelne Mitarbeiter trägt persönlich Verantwortung für das, was er an seinem Platz tut oder unterlässt. Diese Botschaft gilt es zu transportieren: Es gibt kein Siemens-System!

Das werden die Menschen nicht gern hören.

Viele nicht, nein.

Vor allem nicht die alteingesessenen Siemensianer.

Mitarbeiter, die 20, 25 Jahre im Haus sind, tun sich damit deutlich schwerer als Leute, die seit fünf Jahren bei uns sind.

Aber Sie sind Krisenkommunikation ja gewohnt. Anfang der neunziger Jahre, als Hoechst in Frankfurt wegen einer Reihe dramatischer Störfälle in die Schlagzeilen geriet, waren Sie eine der wesentlichen Stimmen des Konzerns nach draußen.


Ja, etwa ein dreiviertel Jahr lang war ich im Krisenteam an vorderster Front. Seinerzeit ging es vor allem um die Frage, wie wir das Vertrauen in der Öffentlichkeit zurückgewinnen können. Es war eine schwierige Zeit. Damals hat sogar die gesamte Chemie-Industrie gefragt: „Wie konnte das passieren?“ Interessanterweise fragt das in unserem Fall keiner. Ich habe jedenfalls von keinem einzigen Dax-Unternehmen mit Blick auf Siemens diese Frage gehört.

Ahnten Sie, was hier auf Sie zukommen würde?

Ich hatte eine Vorstellung. Und die besondere Atmosphäre eines Unternehmens in einer schweren Krise erkannte ich wieder. Natürlich war Hoechst in einer ganz anderen Situation, aber die Befindlichkeiten der Belegschaften sind sehr ähnlich.

Was ist das vorherrschende Gefühl? Schock? Fassungslosigkeit?

Lähmung.


Lähmung, Enttäuschung, Wut. Und Verteidigung. Insbesondere von oben: Verteidigungshaltung. Abwehr. Leugnen. Wir haben nichts gewusst. Wer war das?

Worin besteht der eigentliche Schaden?

Der finanzielle Schaden ist natürlich erheblich. Nehmen Sie die Milliarden, die wir zu zahlen haben, legen Sie die Summe auf die Mitarbeiter um, und vergleichen Sie es mit dem Nettoergebnis des Konzerns, dann wissen Sie, wie lange wie viele Mitarbeiter für die Aufarbeitung des Geschehens allein im Jahr 2007 gearbeitet haben.

Helfen Sie uns.

Gut 130000 Menschen, ein Drittel der Gesamtbelegschaft, hat ein volles Jahr dafür geschuftet. Und doch ist das nicht der wirkliche Schaden. Im Inneren erlebt das Unternehmen eine enorme Erschütterung. Der größte Schaden nach außen ist unser Reputationsverlust. Wir sind im Moment eine Art Paria. Keiner will sich mit dem schlechten Ruf von Siemens infizieren.

Non-Governmental-Organizations, die sich im Anti-Korruptionsbereich bewegen, nehmen keine Mitgliedsbeiträge mehr von uns an. Mit dem World Bank Institute haben wir gerade ein Pilotprojekt gestartet, das Grundlagen im geschäftsethischen Bereich ausloten soll. Wir wollten das groß anlegen; aber es ist uns nicht gelungen, auch nur ein einziges anderes großes Industrieunternehmen dafür zu gewinnen. Und natürlich haben wir auch im Ansehen als Arbeitgeber für Hochschulabsolventen an Reputation eingebüßt. In den Rankings stehen wir nicht mehr ganz oben.

Und all das soll sich jetzt mithilfe Ihrer rund 200 Kollegen in der Compliance-Organisation ändern.


Die Zielgröße für die Abteilung liegt bei 450 bis 500 Mitarbeitern. Und all das ist bereits dabei, sich zu verändern.

In den großen Einheiten der Siemens-Welt mit mehr als 200 Millionen Euro Umsatz und in 56 Hochrisiko-Einheiten, die der Transparency International Index als solche klassifiziert, haben wir unser Anti-Korruptionsprogramm bis Ende März 2008 bereits implementiert. Wir waren monatelang auf einer Art Roadshow. Wir reisten um die Welt, adressierten das Thema in unterschiedlichen Runden, haben Trainings und Schulungen auf den Weg gebracht und einen Dialog in Gang gesetzt. Jetzt sind wir dabei zu testen.

Und stellen fest: Die Systeme sind noch nicht effektiv genug. Da wurden wieder viele Häkchen gemacht, aber es ist zu wenig passiert.

Woran machen Sie das fest?

Ach, an ganz unterschiedlichen Kennzahlen. Aber ich kann es auch sehen. Wenn ich präsentiere und das Auditorium anschaue, beobachte ich manchmal immer noch, wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der ersten Reihe vielsagend zulächeln. Dann weiß ich genau, dass sie sich sagen: Lass den mal reden, in einer halben Stunde ist der Pohlmann wieder weg, und dann gehen wir zur Tagesordnung über.

Der Pohlmann ist ja auch in einer halben Stunde wieder weg.

Ich bin wieder weg. Das Programm bleibt. Und wenn es bis zum Ende dieses Jahres nicht implementiert ist, wird das Auswirkungen auf den Bonus haben.

Wer nicht mitspielt, verdient weniger?

Genau. Wir haben in 2008 für rund 5000 Führungskräfte weltweit ein compliance-bezogenes Incentive-System eingeführt. Das entsprechende Gehaltsziel hat drei Komponenten. Die erste Messgröße orientiert sich an der Frage, ob das Anti-Korruptionsprogramm, das wir entwickelt haben, zeitgerecht und qualitativ hochwertig implementiert wurde. Komponente zwei liefern die Mitarbeiter: Wir haben gerade eine weltweite anonyme Befragung mit 85000 Teilnehmern abgeschlossen. Die Auswertung wird uns zeigen, wie es um die Sensibilität und die Aufmerksamkeit zur Compliance bestellt ist. Da wird es Länder geben, in denen der „tone from the top“ gut funktioniert, und andere, bei denen die Führungskräfte keinen besonders guten Job machen.

Die dritte Komponente, die sich auswirken wird: Wie behandeln wir Fälle? Natürlich wird es auch künftig immer wieder Ausrutscher geben. Aber wenn das passiert: Wie schnell bringen es die Führungskräfte auf den Tisch? Wie transparent machen sie es? Mit dem Incentive-System sanktionieren wir nicht das Vorkommnis, wohl aber den Versuch, das Vergehen unter die Decke zu kehren.

Wie stark beeinflussen diese drei Compliance-Komponenten den Bonus?

Je nachdem, mit welchem Faktor zwischen 0,75 und 1,25 wir das Ziel multiplizieren, kann es eine spürbare Wirkung sein.

Wie spürbar?

Ungefähr 20 Prozent.

Haben Sie auch die Wachstumsziele für einzelne Bereiche oder Abteilungen zurückgenommen, um aus dem Kreislauf aus Umsatz, Rendite, Bonus und Beförderung auszubrechen?

Nein, das haben wir ganz bewusst nicht getan. Im Gegenteil: Die Ziele sind anspruchsvoller geworden. Weil Compliance eben kein Geschäftsverhinderer ist.

Aber das ist stets das stärkste Argument für Fehlverhalten. Das seien schwierige Märkte, die Kulturen seien anders, es sei halt Usus, da müsse man mitmachen, wenn man einen Auftrag ergattern wolle.


Meine Theorie ist eine andere. Wir vertrauen zu stark auf deutsche Führungskräfte in den Regionen. Wir schicken deutsche Siemensianer nach Bangladesch, nach Kasachstan, nach Ägypten oder nach Venezuela – aber diese deutschen Manager haben in der Regel keine Ahnung vom Geschäft vor Ort.
Und was tun sie als neuer CEO der Regionalgesellschaft? Sie bedienen sich eines Business Consultants. Und der Berater, ...

... der verteilt dann die Geschenke.

... der macht dann das Geschäft. Diese Leute waren das Vehikel, um Gelder nach draußen zu bringen und zu bestechen. Aber sie waren nicht die Treiber. Das Problem liegt woanders. Einer, der sein Geschäft vor Ort versteht, der den Überblick hat und Land und Leute kennt, der muss nicht bestechen.

Nun können Sie nicht alle Länderchefs austauschen.

Nein, das können wir nicht.

Täten Sie es gern?

Nein, das ist nicht das Ziel der Übung. Es geht vielmehr darum, zu einem neuen Verhalten im weltweiten Geschäftsverkehr zu kommen. Es geht darum, unabhängig von rechtlichen Regelungen im Kopf der Leute eine rote Linie zu markieren, die nicht überschritten wird.

Und dort, wo wir diese Grenzlinie nicht bewusst machen können, werden wir auf jedes Fehlverhalten konsequent und angemessen reagieren. Wir reden hier nicht über einfache Fehler – in der Vergangenheit gab es kriminelles Unrecht. Wo wir das nachweisen können, reagieren wir sofort und eindeutig.

Wo verläuft diese Linie?

Für mich gibt es da einen einfachen Gradmesser. Ich frage mich: Können wir mit dem, was wir heute tun, morgen auf der Titelseite einer Tageszeitung erscheinen, ohne dass es uns peinlich ist?

So manche Titelzeile müsste einem nicht einmal peinlich sein, weil sie im Gewand der guten Tat daherkommt. Aber wäre sie damit auch ethisch?
 Nehmen wir Infrastrukturmaßnahmen. Ein fiktives Beispiel. Siemens will sich in Nicaragua engagieren. Es geht um einen öffentlichen Auftrag. Früher hat der Technologieminister einen Scheck gekriegt. Heute baut der Konzern vielleicht eine dringend benötigte Schule. Wie das Leben so spielt, ist der Bauminister der Vetter des Technologieministers. Deshalb gibt’s am Ende eine schöne Schule und eine noch schönere Geschichte von einer Corporate-Responsibility-Großtat. Und quasi zufällig bekommt Siemens den öffentlichen Auftrag. Ist das kein schönes Modell?

Ja, das ist ein schönes Modell. Aber nicht für uns.

Es gibt diese Modelle aber, und wer wird sich darüber beklagen? Die Gemeinde, in der die Schule steht, ist hingerissen. Und der Mensch ist kreativ: Wer will, wird neue Formen der Korruption finden.


Sie haben recht. Deshalb muss man die Verantwortungsbereiche trennen. Der Sektor, der eine Infrastrukturmaßnahme in Nicaragua plant, darf eben nicht gleichzeitig über eine Zuwendung an eine Gebietskörperschaft in Nicaragua entscheiden. Wir sind dabei, diese Regelprozesse zu schaffen.

Wir prüfen derzeit auch, wo unser Geld für Mitgliedschaften, Sponsoring und Spenden hinfließt. Wir geben Millionenbeträge in diesem Bereich aus. Und allein die Möglichkeit, dass es hier zu einer Abhängigkeit der beiden Seiten – Geschäft und Corporate Responsibility – kommen könnte, ist unakzeptabel.

Reicht der Einfluss der Compliance-Abteilung weit genug, um all diese Strukturen zu verändern? Und kann die Mannschaft das überhaupt leisten? Sie rekrutieren Ihre Mitarbeiter vor allem auf der mittleren Managementebene des Konzerns.

Wir sind mit Blick auf die Qualität und die Kompetenzen meiner Organisation noch weit vom Ideal entfernt. Wir haben einen erheblichen Entwicklungs- und Ersatzbedarf, wenn wir erfolgreich sein wollen. Die Compliance-Organisation muss eine Art Durchlaufstation für die besten Talente werden, die hier zwei, drei Jahre Erfahrungen sammeln und Kompetenzen entwickeln, um dann in andere Funktionen in den Konzern zu gehen. Das ist mein Konzept. Der Kulturwandel kann nur funktionieren durch die neue Führung von oben und viele Multiplikatoren von unten.

Wo wird Compliance in Zukunft beginnen, und wo endet sie?

Für mich bildet Compliance über alle Regelwerke und rechtlichen Anforderungen hinweg die Grundlage von Wirtschaft. Das beinhaltet Themen wie Korruption, Antitrust, Diskriminierung, aber auch Exportkontrolle, Embargos, Umweltschutz und Sicherheit – und es endet bei der Frage von sexueller Belästigung im Personalbereich noch lange nicht. Auch den wichtigen Bereich der Arbeitnehmer-Mitbestimmung fasse ich darunter. Mein Compliance-Verständnis umfasst den gesamten Bereich der Corporate Responsibility.

Der Interpretationsspielraum für den Begriff ist enorm. Wie definieren Sie unternehmerische Verantwortung?


Eher schlicht. Ein Unternehmen hat sein Geschäft anständig zu betreiben. Es hat seine Leute ordentlich zu behandeln und zu bezahlen und dafür zu sorgen, dass es ihnen gut geht – und dass kein anderer an dem, was immer das Unternehmen tut, Schaden nimmt. Das ist alles, aber all das muss gemacht werden. Nachhaltig und ernsthaft.

Würde der heutige Siemens-Vorstand geschlossen eine ähnliche Definition geben können?


Ja.

Ja?

Ja.

Hätte die Definition des Vorstands vor zehn Jahren anders gelautet?

Nein. Offiziell hätten Sie gehört, dass wir uns gesetzeskonform und natürlich im Einklang mit den Anti-Korruptionsvorschriften zu verhalten haben. Und Sie hätten – manchmal mit einem beredten Augenzwinkern – von jedem die gleiche Message bekommen. So stand es ja auch geschrieben.

Papier ist geduldig.

Papier ist geduldig, und bei der Papierlage ist es auch geblieben.

Auf einer Skala von 0 bis 100 – wo stehen Sie heute mit dem, was Sie vorhaben?

100 ist ideal, dann stehe ich bei 30.

Und als Sie anfingen?

Bei null.