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Der Gott der kleinen und großen Dinge

Tata gehört zu den größten Unternehmen Indiens. Und ist der erste Konzern des Landes mit einem konstruktiven philanthropischen Konzept. Verantwortung zu übernehmen ist für das Unternehmen
aber nicht nur soziale Verpflichtung. Die Gestaltung einer besseren Welt ist der Grund für seine Existenz.




Vergesst nicht, breite Straßen mit Schatten spendenden Bäumen anzulegen“, schrieb er 1902 seinem Sohn Dorab, in einem Brief, der sein Vermächtnis werden sollte. „Vergesst nicht, viel Platz zu schaffen für Rasen und Gärten. Reserviert große Flächen (...) für hinduistische Tempel, mohammedanische Moscheen und christliche Kirchen.“

Die perfekte Stadt war sein Traum. Eine Stadt, die zwar Standort wäre für einen Industriebetrieb, in der Arbeiter und Angestellte aber gut leben sollten. Dafür hatte er Bücher studiert. Dafür hatte er in Pittsburgh mit Stahlkochern und in Cleveland mit Managern gesprochen; hatte Kennedy, Sahlin & Co. konsultiert, die berühmtesten Metallurgen Amerikas. Rastlos suchte er nach Ideen. Er wusste, er hatte nicht mehr viel Zeit. Fotos von damals zeigen ihn bereits von Krankheit gezeichnet, die Wangen eingefallen, um die melancholischen Augen tiefe Schatten.

Jamsetji Nusserwanji Tata, geboren 1839. Parse. Kaufmann. Visionär. Seine Vorfahren waren zoroastrische Priester, sein Vater war Händler. Er begann mit Baumwolle. Es war die Zeit des indischen Baumwoll-Booms, als der amerikanische Bürgerkrieg die Produktion in den Südstaaten zum Erliegen brachte und Händler in Bombay mit einer einzigen Schiffsladung reich wurden. Auch Jamsetji, bekannt für die Qualität seiner Ware, machte ein kleines Vermögen. Doch Reichtum, so wollte es sein Glaube, verpflichtet. Wohlstand, sagen die Parsen, die Zarathustra huldigen und das Feuer anbeten, muss allen zugute kommen. Für ein Unternehmen, sagte Jamsetji einmal, sei die Kommune kein zusätzliches Element, sondern „der Grund seiner Existenz“.

Charles Page Perin, Ingenieur und Landmesser, beschrieb die Begegnung mit dem weißbärtigen Mann, der einen Hut wie ein Rohr trug und eines Tages in seinem Büro stand: „Ein Fremder mit einem eigenartigen Gewand kam herein. Er starrte mich still an, und dann sagte er langsam: ‚Ich glaube, ich habe den Mann gefunden, den ich suche. (...) Ich werde ein Stahlwerk in Indien bauen. (...) Wir werden es dort bauen, wo Sie es vorschlagen. Ich werde die Rechnung bezahlen. Werden Sie mit mir nach Indien kommen?‘“ Perin notierte: „Natürlich war ich verblüfft, aber Sie wissen nicht, welchen Charakter und welche Kraft sein Gesicht ausstrahlte. Und Liebenswürdigkeit dazu.“

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Jamsetji überzeugte nicht nur Perin. Er überzeugte Geologen und Ingenieure, Arbeiter in den USA, Wales, England und Deutschland. Sie alle gingen nach Indien, um ein Stahlwerk zu bauen. Sie fanden Eisenerz im Berg Gorumahisani im Nordosten Indiens. Sie fanden Kohle und Kalkstein, und schließlich fanden sie auch Wasser. In der Nähe der Ortschaft Sakchi stießen sie auf den Zusammenfluss von Subarnarekha und Kharkai.

Am 27. Februar 1908, 40 Jahre nach der Gründung von Tata Sons Ltd., wurde der Grundstein gelegt für die Tata Iron and Steel Company Limited (TISCO), die später umbenannt wurde in Tata Steel. Gleichzeitig begannen die Arbeiten an Indiens erster geplanter moderner Stadt. Sie bauten Straßen und Häuser für die Arbeiter. Sie bauten Schulen für ihre Kinder, Krankenhäuser für ihre Eltern und Frauen und Hochschulen für die Kinder der Kinder. 1919 wurde Sakchi umbenannt in Jamshedpur, zu Ehren Jamsetjis, der Bahnhof der Stadt erhielt den Namen Tatanagar. Heimat des ersten Stahlwerks des Subkontinents. Fundament von Indiens erstem Wirtschaftsimperium.

Die Gründer bauten eine komplette Stadt. Bis heute ist sie ein Modell für
ein anderes, ein funktionsfähiges Indien

Jamshedpur wurde die Stadt, die Jamsetji sich erträumte. Allein die Liste der gemeinnützigen Einrichtungen, die hundert Jahre später 700 000 Einwohnern zur Verfügung stehen, übertrifft die aller vergleichbaren indischen Städte. Da ist das Tata Main Hospital mit mehr als 850 Betten und 168 Ärzten; da ist das Lady Meherbai Tata Memorial Hospital, das sich Krebspatienten widmet; auch Tatas Schwesterfirma Tinplate, die in Jamshedpur Dosenblech herstellt, betreibt ein Krankenhaus. Tatas Firmen finanzieren und leiten Grundschulen, technische Institute und neun Community Center, in denen Mädchen Sticken lernen, Frauen mit Näharbeiten an die Selbstständigkeit herangeführt und arbeitslose Männer ausgebildet werden. Und es gibt 21 Family Planning Center, in denen sich die Einwohner über Empfängnisverhütung informieren und sterilisieren lassen können. In 800 umliegende Dörfer entsendet Tata Ärzte, Handwerker und Entwicklungshelfer.

Doch damit nicht genug. 22000 Wohnungen unterhält allein Tata Steel in Jamshedpur. Der Konzern betreibt Country Clubs und Golfplätze, Akademien für Reiten, Bogenschießen und Fußball. Das Sportstadion? Von Tata Steel erbaut. Kanalisation, Wasserund Stromversorgung werden von der Tochterfirma Jamshedpur Utilities & Services Company Ltd. (JUSCO) gewährleistet, die auch die Straßen betreut. Und wer Herrn G. S. Basu besucht, General Manager Water Management bei JUSCO, der erfährt, dass über 490 Kilometer Leitungen täglich 250 Liter Wasser pro Person zur Verfügung gestellt werden. Nirgendwo in Indien, sagt Basu, gebe es besseres Trinkwasser; darüber hinaus liege die Stromsicherheit bei 99,5 Prozent, der Strom, den sie selbst produzieren, kostet weniger als im Landesdurchschnitt. Vergangenes Jahr haben sie 53000 Bäume gepflanzt, 1,5 Millionen sind es seit 1997.

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Man erreicht Jamshedpur, das etwa auf halbem Weg zwischen Ranchi und Kalkutta liegt, über rumpelige Landstraßen. Wer Indien kennt und zum ersten Mal ankommt, ist zutiefst irritiert. Da sind breite Straßen mit Schatten spendenden Bäumen. Es gibt große Parks mit manikürtem Rasen und gestutzten Hecken zwischen geharkten Kieswegen. Es gibt einen Zoo. Seen, umgeben von Wanderwegen und idyllischen Pavillons. Gemauerte Häuschen inmitten großzügiger Gärten. Apartmenthäuser mit Balkonen in bunten Farben, daneben Kinderspielplätze. Es gibt Gebäude, die aussehen wie eine Symbiose aus griechischer Antike und Bauhaus, flankiert von burgunderroten Sträuchern und eidottergelben Blumen. Buchsbaumbüsche, eingefasst von gepflasterten Gehsteigen, Bordsteinkanten wie mit dem Lineal gezogen. Brunnen mit Skulpturen von Delfinen. Betonierte Pinguine mit geöffnetem Schnabel, die als Mülleimer dienen. Und über allem liegt ein Hauch von Ordnung. Der Verkehr fließt, auf den Straßen liegt kein Müll. Nachts leuchten Laternen.

Mittendrin, im Herzen Jamshedpurs, am Ufer eines dunkel schimmernden Sees, liegt Tata Steel: ein knapp 900 Hektar großes, ächzendes, klopfendes, dampfendes Monstrum aus Eisen, Beton, Blech und in den Himmel wachsenden Kaminen. Wie Altersringe haben sich die neuen Hallen, Kessel und Kühltürme um TISCOs verrostete, museumsreife Anlagen gelegt. Kürzlich wurde Indiens größter Hochofen in Betrieb genommen. Damit will Tata Steel seinen Ausstoß in Jamshedpur bis zum Jahr 2010 auf zehn Millionen Tonnen Stahl jährlich erhöhen.

„Wir sind erfolgreich“, sagt P. Sengupta, „weil wir die Fähigkeit zum Wandel haben. Und weil wir unseren Idealen treu geblieben sind.“ Sengupta ist Vice President Corporate Services bei Tata Steel, ein kleiner Mann mit einem pechschwarzen Schnurrbart im runden Gesicht. Man trifft ihn im Verwaltungsgebäude gleich hinter dem Haupteingang. Auch hier alles akkurat. Im Foyer zwei bunte Glassäulen, das Treppenhaus grauer Marmor, das Geländer Art déco. Die Stufen führen vorbei an einer Wandnische, in der eine Büste von Jamsetji steht. Sie ist beleuchtet, geschmückt mit einer Blumenkette. Eine Treppe weiter, inmitten eines Blumengebindes, die Skulptur des Kopfes von Jehangir Ratanji Dadabhoy Tata, genannt JRD, Sohn eines Cousins des Gründers. Auf den Fluren, in den Büros – überall hängen Bilder von Familienmitgliedern der Tata-Dynastie. Als wären sie Könige. Oder Heilige.

Auch in Senguptas Büro hängen und stehen Bilder von Jamsetji, JRD und Ratan Tata, gerahmt zwischen Bücherbord und Nippes. Jeden Tag werde er daran erinnert, sagt Sengupta, was Jamsetji und die Tatas für Indien geleistet haben. Das mache ihn stolz, das sporne ihn an, so gehe es allen hier. „Sicher war Jamsetji auch angetrieben von unternehmerischem Geist“, sagt Sengupta, „aber mehr noch war es sein Wunsch, Indien autark und unabhängig von den Kolonialherren zu machen.“

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Jamsetji Nusserwanji Tata hatte einen Plan. Einen großen Plan, bei dem TISCO und seine Modellstadt nur Teil eines Dreisatzes für Indiens Aufbruch ins industrielle Zeitalter waren. Jamsetji war Kaufmann, und er war Philanthrop. Aber zuallererst war er Nationalist und Unterstützer des 1885 gegründeten Indian National Congress, einer Vereinigung vor allem von Rechtsanwälten und Journalisten, aus der später die Congress Party hervorging; sie sollte im Kampf um die Unabhängigkeit Indiens führende politische Kraft werden. 1898 gab er die Hälfte seines damaligen Vermögens für eine „Universität oder ein Forschungsinstitut“, aus dem später das Indian Institute of Science in Bangalore werden sollte, bis heute eine der führenden Lehranstalten für Wissenschaftler und Ingenieure. Und es waren Jamsetjis Pläne, die 1910 zum ersten Wasserkraftwerk Indiens in der Nähe von Bombay führten.

Eine Reihe sozialer Errungenschaften – lange vor Europa oder den USA

Das Zusammenspiel aus Stahl, Bildung und Elektrizität sollte Indien stark machen. Doch am wichtigsten war ihm Stahl. Während einer seiner Bildungsreisen hatte er in Manchester einen Vortrag des Historikers Thomas Carlyle gehört. Carlyle sagte: „Die Nation, welche die Kontrolle über Stahl erlangt, erlangt auch die Kontrolle über Gold.“ Jamsetji hat nicht mehr erlebt, wie 1912 der erste Stahlblock bei TISCO von der Walze rollte. Er war 1904 bei einem Kuraufenthalt in Bad Nauheim gestorben.

Es war Jamsetjis Sohn Dorab, der das Unternehmen im Geiste des Vaters weiterführte. Vice President P. Sengupta zählt die vielen Errungenschaften auf, die für Tatas Stahlarbeiter eingeführt wurden – und verschweigt höflich, dass dies lange vor der Etablierung vergleichbarer Maßnahmen in europäischen oder in US-amerikanischen Konzernen geschah. Seit 1912 gibt es bei Tata Steel den Achtstundentag (der in Deutschland erst 1918 eingeführt wurde), 1915 folgte kostenlose medizinische Versorgung, 1920 bezahlter Urlaub und finanzielle Entschädigung bei Arbeitsunfällen. Ab 1928 gab es Muttergeld, ab 1934 eine Gewinnbeteiligung und seit 1937 eine Betriebsrente.

„Dieses Unternehmen würde seine Werte und Ideale nie kompromittieren“, sagt Sengupta und erzählt von der Stahlkrise Anfang der neunziger Jahre. Die Lage schien aussichtslos: Veraltete Technologie und unqualifiziertes Personal führten zu schlechter Produktivität und hohen Verlusten. Tata Steel musste die Belegschaft von 78000 auf 38 000 reduzieren. Zuerst sammelte das Management 7000 Vorschläge unter den Arbeitern, dann entwickelten sie einen Sozialplan mit monatlichen Pensionszahlungen für Frührentner und großzügigen Abfindungen. Experten rieten, den Laden einfach dichtzumachen. Ratan Tata fragte zurück: „Wie kann man Stahl fallen lassen, wenn Zigtausend Mitarbeiter und eine Million Menschen in Jamshedpur und Umgebung von uns abhängig sind? In einer der ärmsten Gegenden Indiens?“ Sengupta sagt: „Am Ende gab es keine einzige Kündigung.“

Kaum ein Experte zweifelt am Erfolg des Sozialmodells von Tata. Dennoch stößt das soziale Engagement des Unternehmens in Indien auch auf Unverständnis. Sanjay Choudhry, Leiter der Öffentlichkeitsarbeit bei Tata Steel, erzählt dazu eine Geschichte. Als in Indien Tatas Plan bekannt wurde, den europäischen Stahlkonzern Corus zu kaufen, bekam Choudhry zahllose Anrufe von Journalisten. „Ihr glaubt doch nicht etwa, dass die Banken euch das finanzieren“, sagten sie, „wenn ihr gleichzeitig Milliarden für soziale Eskapaden aus dem Fenster werft.“ – „Irrtum“, habe er geantwortet, gerade weil sie Milliarden für soziale Zwecke ausgäben, würden ihnen die Banken Geld geben. Choudhry sagt: „Mittlerweile ist es unsere wichtigste Aufgabe, die Börse davon zu überzeugen, dass unsere Art, Geschäfte zu machen, die einzig richtige Art ist. Ein Unternehmen ist nur so nachhaltig wie seine Umwelt und seine Mitarbeiter.“

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Was mit einem Stahlwerk und einer Stadt vom Reißbrett begann, ist heute ein Konglomerat von 98 Firmen, 27 davon sind börsennotiert. Der Umsatz der Tata Group beträgt derzeit annähernd 30 Milliarden US-Dollar, das entspricht etwa drei Prozent des Bruttoinlandsproduktes, Tendenz stark steigend. Die bekanntesten Firmen sind Tata Steel; Tata Consultancy Services (TCS), Asiens größtes Unternehmen für Outsourcing und IT-Dienstleistungen; und Tata Motors, das Lastwagen und Pkw produziert, darunter die Kleinwagen Indica und Indigo. Im Januar 2008 machte Tata Motors, das ebenfalls in Jamshedpur ansässig ist, international Schlagzeilen mit der Präsentation des billigsten Autos der Welt: Der Tata Nano soll lediglich 100 000 Rupien kosten, umgerechnet 1700 Euro. So viel kostet bei einem deutschen Fabrikat allein das Navigationsgerät. Tata ist der bekannteste Name der indischen Wirtschaft und gleichzeitig ein Mikrokosmos des Landes. „Im riesigen Tata-Reich“, schrieb das deutsche Manager Magazin, „gibt es wenig, was es nicht gibt – Tieflader und Turbinen, Büstenhalter und Bremsscheiben, Solarzellen und Soda, Lebensversicherungen und Lüsterklemmen.“ Es gibt Tata Tea, Tata Chemicals, Tata Ceramics, Tata Financial Services und die Tata Investment Corporation. Tata produziert Uhren und mischt mit im Mobilfunkgeschäft. Ein Schmuckstück des Konzerns ist die Hotelkette Taj Hotels Resorts and Palaces, die überall im Land und auch international Luxushotels betreibt. Das berühmte Taj Mahal Palace Hotel in Bombay, Indiens erste Nobelherberge, hatte Jamsetji bereits 1903 bauen lassen. Noch immer thront es über der Uferpromenade am Arabischen Meer wie eine aus Stein modellierte Hochzeitstorte.

Ein paar Straßen weiter, 24 Homi Mody Street, Stadtteil Fort, steht das Bombay House. Kunstvolle, verschnörkelte Fassade, indo-sarazenischer Baustil. Dort residiert die Holding Tata Sons, die den Konzern dirigiert. Und dort
sitzt Ratan Tata, vierter Chairman und fünftes Familienmitglied an der Unternehmensspitze, in einem Büro ohne Sekretärin. Ratan Tata hat seit seinem Amtsantritt 1991 den Umsatz vervielfacht. Er hat Tata verschlankt, modernisiert, effizienter und durch Akquisitionen im Ausland zum Global Player gemacht. Wobei er bevorzugt bei den früheren Kolonialherren auf Shopping-Tour ging. Den Anfang machte Tetley Tea. 2007 folgte der niederländisch-britische Stahlriese Corus für 9,4 Milliarden US-Dollar; seitdem ist Tata Steel mit 28 Millionen Tonnen Jahresausstoß einer der größten Stahlproduzenten der Welt. Die jüngste Errungenschaft stammt aus diesem Jahr: 2008 erwarb Tata Motors die legendären britischen Automarken Jaguar und Land Rover. Die Times of India jubelte: „Jaguar ist nun ein indisches Raubtier.“

Zwei Drittel des Konzerns gehören Stiftungen – sie investieren jährlich Millionen in soziale Projekte

Tatsächlich ist der Konzern, der heute in zirka 85 Ländern operiert, auch zum Symbol des neuen, selbstbewussten Indiens geworden, das in Ratan Tata einen imposanten Botschafter hat. Fortune Magazine zählte ihn zu den mächtigsten Geschäftsleuten der Welt. Newsweek widmete ihm eine Titelstory. Man sagt dem groß gewachsenen Gentleman mit den grauen Schläfen makellose Manieren nach, und auch, dass er schüchtern und bescheiden sei. Der Junggeselle, Herr über 289500 Angestellte, wohnt mit seinen Hunden Tito und Tango ein Stockwerk unter seiner Stiefmutter, zur Arbeit fährt er mit einem Tata Sedan. Und dass Ratan Tata nie in den Ranglisten der reichsten Inder auftaucht, hat einen einfachen Grund. Ihm gehören nur 0,8 Prozent der Holding Tata Sons; die Familie hält insgesamt zirka zwei Prozent. Neben den 2,9 Millionen Aktionären gehört Tata zu zwei Dritteln einer Reihe gemeinnütziger Stiftungen. Tata-Firmen und -Stiftungen geben jährlich mehr als 60 Millionen US-Dollar für wohltätige Zwecke aus. Tata ist Unternehmen und Programm. Für eine bessere Zukunft. So war das Unternehmen von Jamsetji erdacht worden, so wurde es von seinen Söhnen aufgebaut, so wird es bis heute geführt. Auf der Website des Konzerns steht: „Improving the Quality of Life.“

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Wenn es einen Platz auf der Erde gibt“, sagte der Nobelpreisträger Romain Rolland, Bewunderer und Freund Mahatma Gandhis, „wo alle Träume der Menschen eine Heimat gefunden haben, dann ist es Indien.“

„Wir dürfen die Augen vor der Realität nicht verschließen“, sagt Dilith Castleton, eine stille, freundliche Dame mit weicher Stimme, „wenn es einen Platz auf der Erde gibt, an dem alle Albträume und Abgründe der Menschheit zu Hause sind, dann ist es Indien.“

Dilith ist Sozialarbeiterin bei Tata Steel. Während sie im Auto unterwegs ist nach Mango, einer Stadt an der Peripherie von Jamshedpur, erzählt sie ihre Geschichte. Es ist eine Geschichte über das moderne Indien und seinen Wandel. Sie beginnt in einem Bauerndorf in der Nähe von Ranchi. Diliths Eltern, beide stammen vom Volksstamm der Chick Baraik, haben eine kleine Farm. Sie arbeiten hart, doch von den Erträgen ihres kargen Ackers können sie nicht leben. Die Volksstämme auf dem Land gehören bis heute zu den Schwächsten unter den Schwachen Indiens. Von Geburt an verarmt, von der Politik vergessen, vom Tempo der technisierten Welt überfordert. Doch Diliths Eltern hören von einer Stadt, in dem sich ein großes Unternehmen um die Menschen kümmere, ihnen Jobs, Unterkunft und Essen gebe.

So kommen sie nach Jamshedpur, als Dilith ein Jahr alt ist. Der Vater arbeitet als Küchenhilfe, die Mutter geht putzen. So können sie all ihren neun Kindern eine Schulausbildung ermöglichen. So wird Dilith Lehrerin. „Für andere zu kämpfen“, sagt sie, „war immer meine Leidenschaft.“ Deshalb bewirbt sie sich für ein Studium am Tata Institute of Social Science in Bombay. Als ihr Sohn ein Jahr alt ist, wird sie angenommen. „Es war hart, ihn bei den Schwiegereltern zurückzulassen, aber was sollte ich machen? Es war die Chance meines Lebens.“

Diliths Auto erreicht die Stadtgrenze von Jamshedpur. Draußen Behausungen aus Sperrholz und Wellblech. Die Fassaden der Häuser zerschlissen. Schiefe Strommasten. Mango wird nicht von JUSCO, sondern von der öffentlichen Hand betreut. Die Gehsteige voller Unrat. Schlaglöcher in der Straße. Der Lkw-Parkplatz hinter der Howrah Bridge ist eine gewaltige, schlammige Pfütze. Doch die meisten der durchschnittlich 50 Lastwagenfahrer, die täglich kommen, machen dafür sogar weite Umwege. Denn hier gibt es eine kleine Krankenstation, eine blau-gelb gestrichene Hütte mit hölzernen Pritschen, wo sie sich ausruhen können. Daneben eine betonierte Hütte mit Dusche und Toiletten. Freiwillige Helfer klären über Geschlechtskrankheiten und HIV auf, zwei Ärzte untersuchen gratis, verteilen Medikamente für ein paar Rupien. Noel Purti, einer der Ärzte, sagt: „Müssten sie die Medikamente in der Apotheke kaufen, hätten sie kein Geld für Essen.“

Tata Steel unterstützt die Station, sie ist eines der Projekte, die in Diliths Zuständigkeit fallen. Und die Sozialarbeiterin erkennt in vielen, vor allem den jungen Lastwagenfahrern, ein Stück ihrer eigenen Geschichte. Lkw-Fahrer gehören häufig der untersten Kaste an, viele sind Analphabeten. Auch sie Außenseiter, mittellos, chancenlos. „Wenn wir ihnen nicht helfen“, sagt Dilith, „dann hilft ihnen niemand.“ Purti steht daneben und grinst, große weiße Zähne im schokoladenbraunen Gesicht. Als Kind war er Schüler von Dilith. Großes Hallo, als sie sich zwischen Motorenlärm und Dieselgestank wiedertrafen. „Madam“, sagt Purti, „hat mich schon als Lehrerin durch ihre Leidenschaft beeindruckt, sie war ein großes Vorbild.“ Dilith steht daneben, lächelt verlegen und sagt: „Ich bin nicht wichtig. Wichtig ist, dass ich Menschen Hoffnung geben kann, das verdanke ich Tata. Alles, was ich bin, verdanke ich Tata.“

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„Hundert Tatas“, sagt Sharad Sarin, der in der Lobby des Hotels Centre Point wartet, „ich wünschte mir, wir hätten hundert Tatas und hundert Jamshedpurs.“ Das Centre Point liegt zehn Minuten Autofahrt entfernt vom Jubilee Park, dem größten der 17 Stadtparks von Jamshedpur, wo auf einem kleinen Hügel eine Statue von Jamsetji steht. Dazwischen wieder schattige, von Bäumen flankierte Straßen, die A-Street, B-Street und C-Street heißen, gesäumt von weißen Villen. An einem Kreisverkehr eine Skulptur mit vier Uhren an stählernen Stangen. Alle Uhren zeigen dieselbe Zeit an. Die richtige Zeit.

„Hundert Tatas und hundert Jamshedpurs, und wir wären eine andere Nation.“

Sharad Sarin unterrichtet am Xavier Labour Relations Institute, das auf seiner Visitenkarte als School of Business & Human Resources ausgewiesen ist. Er sagt, er beschreibe Jamsetji seinen Schülern gegenüber gern als „Unternehmer par excellence“, während er der Familie pauschal einen „einzigartigen Geist“ unterstelle. Man nehme, so Sarin, nur die Geschichte seiner Schule. Jesuiten-Priester aus den USA hatten 1949 um Unterstützung für eine Schule in Jamshedpur gebeten. JRD Tata, damals Chairman des Konzerns, stimmte zu, stellte aber eine Bedingung. „Die Schule sollte auch Tatas Gewerkschafter und Betriebsräte unterrichten, damit sie lernten, die Interessen der Arbeitnehmerschaft besser zu vertreten. Das ist der Geist, den ich meine“, sagt Sarin, „hundert Tatas und hundert Jamshedpurs, und wir wären eine andere Nation.“

Aber Jamshedpur, das Indiens Zukunft sein sollte, wurde nie Indiens Gegenwart. Trotz robustem Wirtschaftswachstum, IT-Boom und Weltraumprogramm sind die
Städte des Landes noch immer lärmende, stinkende, ewig defekte, dysfunktionale Moloche. Regelmäßig Stromausfall, die Kanalisationen bessere Kloaken, die Straßen chronisch verstopft. Auf dem Land ist die Lage nicht besser. Schätzungen zufolge leben zwischen 500 und 800 Millionen Inder von weniger als 20 Rupien täglich, dem Gegenwert von – je nach Betrachtungsweise – einem halben bis zwei US-Dollar. Mehr als ein Drittel der indischen Bevölkerung kann nicht lesen und schreiben. Frauen und Angehörige der unteren Kasten werden ausgebeutet und unterdrückt. Kinder sterben an mangelnder Hygiene und verseuchtem Wasser. In vielen Provinzen gibt es weder funktionierende Schulen noch Krankenhäuser.

Während Indien, geplagt von Chaos, Widersprüchen und Gegensätzen, seiner Zukunft entgegentaumelt, bleibt Tata ein Sonderfall und Jamshedpur, obwohl hundert Jahre alt, noch immer der Wegweiser in die Moderne. „Wir haben mehr als eine Milliarde Menschen, zu viele Ethnien, zu viele Religionen, zu viele Probleme“, erklärt Sarin. „Wir haben zu wenig Geld, zu wenig Zeit für Lösungen. Vor allem aber haben wir bürokratische Verstopfung und politische Diarrhö.“ 30 Millionen schwebende Verfahren lähmen die Justiz. Inkompetenz und Bestechung dominieren die Bürokratie. Korruption, Lügen und Machtmissbrauch beherrschen die Parlamente. „Selbst hundert Bill Clintons und hundert Margaret Thatchers könnten dieses Land nicht einen Tag lang regieren.“ Die Einzigen, die das könnten, sagt Sarin, „sind Unternehmen wie Tata. Unternehmen, bei denen der Gemeinsinn Kultur ist und nicht eine Mode-Erscheinung. Doch die Tatas sind Parsen, das darf man nicht vergessen, man muss wissen, was das bedeutet, sonst kann man das Phänomen nicht verstehen.“

Es gibt eine Legende über die Parsen, die im achten Jahrhundert vor den Muslimen aus Persien flohen. Als sie in den heutigen indischen Bundesstaat Gujarat kamen, heißt es, habe ihr Hohepriester den dort herrschenden Fürsten um Bleiberecht für sein Volk gebeten. Der Fürst reichte dem Hohepriester ein Glas Milch, das bis zum Rand gefüllt war. Die Botschaft war eindeutig: „Wir haben keinen Platz.“ Der Hohepriester nahm das Glas, er tat Zucker hinein und gab es dem Herrscher zurück. „Wir brauchen nicht viel Platz“, lautete die Antwort, „aber wenn ihr uns nehmt, versüßen wir eure Milch.“

Das ganz normale Chaos meistern

Indiens NGO: nichts geht ohne

Om Bhushan Pradhan war Beamter. Als er vor Kurzem 60 wurde, schickte ihn der Staat in Pension, wie üblich in Indien. Doch Pradhan fühlte sich noch jung und voller Tatendrang, also gründete er die Organisation Samparak. Samparak, das sich in etwa mit „Kontakt“ übersetzen lässt, soll in seiner Heimatstadt Bareilly in der Provinz Uttar Pradesh Computerkurse für Frauen anbieten. Seit Wochen hält sich Pradhan daher in Delhi auf, füllt Stapel von Formularen aus, stellt Dutzende Anträge und antichambriert im Ministerium für Soziale Wohlfahrt, in der Hoffnung auf staatliche Förderung. Er sei zuversichtlich, sagt er, schließlich wisse er, wie die indische Bürokratie funktioniere.

Pradhans Geschichte ist nicht ungewöhnlich. Die indische Regierung unterstützt traditionell Non Governmental Organisations (NGO); 90 Prozent sind im sozialen Sektor tätig. Laut Pradhan erhalten derzeit 16 430 Organisationen im Land Zuschüsse aus Delhi. Sie wandern meist in Ausbildung und Familienförderung, die Entwicklung ländlicher Gebiete, Gesundheitsvorsorge, Sanitäreinrichtungen, Wasserversorgung oder in die Unterstützung von Frauen und Kindern. „All die Bereiche“, sagt Pradhan, „in denen die Regierung schwach ist.“ Weil das Land sehr groß und die Regierung sehr schwach ist, gibt es in Indien viele soziale Einrichtungen – der britische Economist zählte 1999 rund eine Million Nichtregierungsorganisationen.

Damit dürfte Indien die höchste NGO-Dichte der Welt aufweisen, belegbar ist die Vermutung nicht. Umfangreich dokumentiert hingegen ist die Hilfsbedürftigkeit des Landes. Viele hundert Millionen Inder leben in bitterer Armut; 400000 Kinder unter fünf Jahren sterben jedes Jahr an den Folgen von schlechter Hygiene oder verschmutztem Trinkwasser. Trotz rasanten Wirtschaftswachstums und IT-Boom herrschen vielerorts archaische Verhältnisse. Etwa 100 Millionen Inder gelten als entrechtete Wanderarbeiter. Es gibt Versklavung, feudale Ausbeutung, Ehrenmorde, Witwenverbrennungen, Korruption, Rassismus und religiösen Fanatismus.

Indien ist ein Land sozialer Brennpunkte: 1,1 Milliarden Menschen. 28 Bundesstaaten. 600000 Dörfer, mehr als 100 000 Städte. 3200 Kilometer Luftlinie vom nördlichsten bis zum südlichsten Punkt. Eine Vielzahl von Ethnien. 17 Sprachen und 22000 Dialekte. 85 Parteien. In jeder Provinz diverse Küchen und insgesamt 300 Arten, eine Kartoffel zu kochen. Kombiniert mit der Melange aus vier Weltreligionen und dem für Außenstehende ebenso mysteriösen wie bedrückenden Kastensystem ergibt das ein fortwährendes Chaos, einen bunten, wirren, vor Widersprüchen triefenden Kosmos.

„Wir sind groß, divers, komplex“, sagt S. R. Madhu, „wir haben zu viele Menschen, zu viele Probleme, zu wenig Geld, nicht genug Zeit, nicht genug Expertise. Wir können nur durch gemeinsame Anstrengungen von Regierungen, dem privaten Sektor und Nichtregierungsorganisationen Fortschritte machen.“ Madhu, der 30 Jahre lang für die UN in Indien und Afrika gearbeitet hat, setzt große Hoffnungen in NGO: „Die Regierung hat einen Makro-Ansatz, NGO haben einen Mikro-Ansatz, sie sind näher an den hilfsbedürftigen Menschen, als es die Bürokratie je sein kann.“ Und doch gibt er zu bedenken: Es sei immer noch Indien. Er warne vor Verallgemeinerungen. Ob staatlich geförderte oder private, heimische oder ausländische, lokale oder internationale NGO – jede erzähle im Zweifelsfall eine andere Geschichte. „Manche sind überragend, viele gut, manche sind mittelmäßig, manche sinnlos.“

So vielfältig wie die Probleme des Landes sind auch die Ziele der Hilfsorganisationen

Wenn es um positive Beispiele geht, werden jedoch oft dieselben Namen genannt. Etwa die Self Employed Women’s Association (SEWA), die 750000 Mitglieder hat. SEWA macht aus mittellosen Frauen Kleinunternehmerinnen. Bekannt und renommiert ist auch Bachpan Bachao Andolan (BBA), ein Netzwerk von 764 NGO, Gewerkschaften und Menschenrechtsorganisationen, das sich vor allem gegen Kinderarbeit engagiert. BBA veranstaltet einen Global March against Child Labor, Razzien in Fabriken und bildet befreite Kinder in eigenen Ashrams zu Führungskräften aus. Wieder ein anderes Ziel verfolgt das Centre for Science and Environment, das in Delhi dafür sorgte, dass der öffentliche Nahverkehr von Benzin und Diesel auf Gas umgestellt wurde.

Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. S. R. Madhu könnte allein in seiner Heimatstadt Chennai Dutzende von Beispielen nennen. Er selbst engagiert sich im Rotary Club, einer der, wie er meint, „größten NGO der Welt“, die in Chennai 60 Stützpunkte hat und viele soziale Programme unterhält. Madhus Frau arbeitet täglich drei Stunden als Volontärin in einer Klinik, die Mittellose kostenlos medizinisch betreut. Die Patienten bekommen hier für zwei Rupien, etwa drei Euro-Cent, eine Krankenakte, einen Ausweis und Medikamente. Madhu sagt: „Ohne NGO würde ein großer Teil des Landes nicht funktionieren.“

Natürlich gibt es bei diesem Wildwuchs auch schwarze Schafe. Die indische Regierung fordert deshalb seit einiger Zeit verstärkte Kontrollen. Für ausländische NGO gilt inzwischen ein Gesetz namens Foreign Contribution Regulation Act. Auch Agenturen, die Arbeitsweise und Effizienz von NGO kontrollieren, kommen zum Einsatz. Auf Verständnis stoßen die Anstrengungen nicht: Die NGO fühlen sich gegängelt und ausspioniert und gehen sparsam um mit Auskünften. Im Zweifel aus guten Gründen. Korruption ist fast eine Epidemie in Indien, infiziert sind vor allem Politik, Justiz, Bürokratie und Polizei. Der ehemalige, bei einem Attentat ermordete Premierminister Rajiv Gandhi sagte einmal, von hundert Rupien, die die Regierung für soziale Zwecke ausgebe, erreichten nur zehn Rupien ihre Bestimmung. Der Rest verliert sich im Dickicht der Profiteure, die für jeden Stempel Prozente nehmen.

Für Indira Hirway wäre das allein kein Grund, die Vielzahl der Organisationen im Land grundsätzlich infrage zu stellen. „Wer sagt, dass wir zu viele NGO haben?“, fragt die Professorin und Direktorin des Centre for Development Alternatives. „Wir brauchen noch mehr, auf allen Ebenen.“ Die meisten, davon ist Hirway überzeugt, machten einen guten Job, und auch wenn Geld veruntreut werde: Was die Menschen erreiche, sei besser als nichts.

Daneben beobachtet wohl auch sie den jüngsten Trend im Land, der zumindest eine kleine Linderung von Missständen verspricht. Immer häufiger verbünden sich NGO mit Unternehmen, darunter zahlreiche Global Player wie Microsoft, Intel (das dabei außerdem mit den indischen Konzernen Wipro und HCL kooperiert) oder BP. In Dharavi, dem mit mehr als einer Million Menschen größten Slum Indiens, will ein internationales Quartett von Firmen jetzt beispielsweise kostenlose Wohnungen bauen.

Dagegen nehmen sich die Anstrengungen des pensionierten Beamten Om Bhushan Pradhan eher bescheiden aus. Er hat in seinen Anträgen Familienmitglieder als Angestellte und seine Adresse in Bareilly als Sitz der NGO angegeben. Einen Computer besitzt er nicht. Doch die Bewilligung der staatlichen Förderung, sagt er, werde ihn schon irgendwie erreichen. Es könne gar nicht schiefgehen. Pradhan hat das Schmiergeld an die zuständigen Beamten bereits bezahlt.

P. Sengupta ist Vice President Corporate Services bei Tata Steel, mit 28 Millionen Tonnen Jahresproduktion einer der größten Stahlhersteller der Welt. Sengupta ist stolz darauf, dass für das Unternehmen nicht nur der Profit zählt: Selbst während der großen Stahlkrise in den Neunzigern entließ Tata Steel keinen einzigen der Zigtausend Mitarbeiter.
Dilith Castleton kam als Kind mit ihren Eltern aus einem Dorf nach Jamshedpur. Dort besuchte sie eine Schule,
wurde Lehrerin und konnte am Tata Institute of Social Sciences studieren. Heute ist sie bei Tata Steel Sozialarbeiterin und sagt:
„Alles, was ich bin, verdanke ich Tata.“