Das A&O von B&O

Erst wollten sie nur überleben.
Dann schneller und besser sein als die Konkurrenz.
Jetzt sind sie unangefochtener Marktführer.

Wie aus dem Dachdeckerunternehmen B&O der größte Dienstleister der deutschen Wohnungswirtschaft wurde.

Stück für Stück mussten die rund 8300 Plexiglasplatten ausgetauscht werden – bei laufendem Spiel- und Konzertbetrieb in Stadion und Olympiahalle. Damals spielten gleich zwei Münchner Fußballmannschaften in der Bundesliga, die Bayern und 1860. Bei jedem Heimspiel mussten vier Stunden vor Spielbeginn die Dachflächen geräumt und das Dach wieder absolut dicht sein. Es klappte immer – bis auf jenen Tag, an dem die Kelly Family München heimsuchte. Völlig unvorhergesehen brach ein Gewitter los. Der Regen verwandelte die Plexiglasplatten in eine Rutschbahn, glitschig wie Schmierseife, und die Arbeiter schafften es nicht, das Dach rechtzeitig vor Konzertbeginn zu schließen. „Da standen wir hoch oben im strömenden Regen und hielten riesige Planen, damit die Fans der Kelly Family unten vor der Bühne nicht nass wurden“, erzählt Brigitte Dworak. „Es war die einzige Möglichkeit, das Konzert zu retten.“

Auch ohne die waghalsige Aktion hoch über den kreischenden Teenies war die Sanierung des Daches eine logistische Herausforderung. Günter Behnisch, der Architekt der weltweit berühmten Zeltkonstruktion, hatte nicht die kleinste Veränderung zugelassen. Minutiös musste die Größe jeder Plexiglasplatte überwacht und ihr Neigungswinkel kontrolliert werden.

Brigitte Dworak ließ vom Hubschrauber Aufnahmen des Daches machen, aus denen sie ein dreidimensionales Abbild erstellte. Die Platten wurden im Olympiapark millimetergenau zugeschnitten und dann an eine exakt definierte Stelle transportiert. Täglich wurden Soll und Ist abgeglichen, Platte für Platte, Quadratmeter für Quadratmeter. „Das war ein Jahrhundertauftrag“, sagt die 44-Jährige heute. „Etwas Schöneres findet man in dem Beruf nicht. Danach muss man mit der Dachdeckerei aufhören.“

So kam es dann auch. Nicht geplant, es hat sich so ergeben. Aber der Jahrhundertauftrag markiert tatsächlich den Wendepunkt in der Geschichte von B&O. Deutschlands größte Dachdeckerfirma nahm Abschied vom Dachdeckergeschäft.

Was darauf folgte, waren wechselvolle, auch schmerzhafte Jahre, geprägt von Versuch und Irrtum, von Investoren und Übernahmen, von einem eng zusammenwachsenden Team und einer rasant wachsenden Mannschaft, von neuen Standorten, neuen Aufgaben, neuen Märkten und neuen Kunden, von Ideen und Visionen, Rückschlägen und Erfolgen, von einem neuen Selbstverständnis – und dem unbedingten Willen, besser, schneller, schlauer und günstiger zu sein als die Konkurrenz. Es ist nicht übertrieben, wenn man sagt: B&O erfand sich neu. Aus dem einstigen Dachdeckerunternehmen wurde der erfolgreichste Dienstleister der deutschen Wohnungswirtschaft.

Der Dienstleister als Werttreiber der Wohnungsbranche

Dreizehn Jahre nach dem Wendepunkt in der Firmengeschichte gibt es hierzulande kaum einen großen Immobilienbesitzer, den B&O nicht zu seinen Kunden zählt. Die Spezialisten sanieren, modernisieren und betreuen die gewaltigen Bestände von kommunalen Wohnungsgesellschaften, Genossenschaften und Immobilienunternehmen im Besitz von Finanzinvestoren, darunter Gagfah, LEG NRW, Saga oder Deutsche Annington. B&O kümmert sich in fast 500 000 Wohnungen um die Kleininstandhaltung – und betreut damit fünfmal mehr Mieter als die beiden stärksten Wettbewerber Alba und Gegenbauer zusammen. Daneben hat die Firma allein im vergangenen Jahr rund 20 000 Wohnungen teilmodernisiert und weitere 1000 komplett saniert.

Wenn die Monteurteams zur „Sanierungsparty“ anrücken, wie es in einer ARD-Reportage einmal hieß, ist Tabula rasa angesagt. Binnen weniger Stunden landen alte Rohrleitungen, vergilbte Fliesen, grottige Klos und speckige Badewannen auf dem Müll. Danach bauen die Männer in den B&O-T-Shirts neue Bäder, Küchen und Heizungen ein, und das so schnell, dass die Mieter während der Bauarbeiten nicht einmal woanders untergebracht werden müssen. Innerhalb weniger Monate werden so Siedlungen mit Tausenden von Wohnungen saniert und veredelt. Graue Bergarbeiterwohnungen, in denen die Mieter noch mit Kohleöfen heizen, erhalten ein freundliches Antlitz – und eine Energieversorgung, die den CO2-Ausstoß um 80 Prozent senkt.

Aber B&O saniert und modernisiert nicht nur, der Dienstleister nimmt den Wohnungsgesellschaften auch die ungeliebte und aufwendige Instandhaltung ab. Wenn in einer der betreuten Wohnungen irgendwo im Land ein Wasserhahn tropft, ein Rollladen klemmt, ein Fenster zu Bruch geht oder ein Durchlauferhitzer streikt, ist umgehend ein Handwerker von B&O zur Stelle, in der Regel schon am nächsten Tag. Das macht die Firma zum größten „Hausmeisterbetrieb“ Deutschlands. Und es erklärt, weshalb Effizienz der Schlüsselbegriff des Unternehmens ist.

„Wenn das Land Berlin 10 000 Wohnungen an einen Finanzinvestor verkauft, interessiert der sich nicht dafür, was da an Steinen und Beton verbaut ist“, sagt Ernst Böhm, Geschäftsführender Gesellschafter von B&O. „Er kauft den Cashflow. Er fragt also, wie hoch die Nebenkosten sind, wie lange die Wohnungen beim Mieterwechsel leer stehen, welche Modernisierungen anstehen und wie die Wohnungen bewirtschaftet werden.“

Die besten Antworten auf diese Fragen versuchen der 55-Jährige und seine Kollegen zu geben. „Durch eine effizientere Bewirtschaftung können wir die Nebenkosten drücken, wir können die Leerstandzeiten reduzieren, und wir können schneller und kostengünstiger sanieren. Und damit ...“, Ernst Böhm nimmt Anlauf, „damit werden wir als Dienstleister zum entscheidenden Werttreiber der Wohnungsbranche.“

Wer einmal die Modellrechnung verstanden hat, wonach ein Vermieter mit 10 000 Wohnungen allein durch optimierte Instandhaltung und Modernisierung jedes Jahr 2,4 Millionen Euro einsparen kann, der erahnt das gewaltige Potenzial, das es für die Wohnungswirtschaft zu heben gilt. Und der versteht, dass Wachstum und Erfolg aufseiten des Dienstleisters vor allem der Verbesserung von Strukturen und Prozessen geschuldet sind.

Alle wichtigen Fragen, mit denen sich die B&O-Experten beschäftigen, sind letztlich Effizienzfragen: Wie können wir besser, schneller, günstiger werden? Welche Materialien sind in Sachen Langlebigkeit, Optik, Energieeffizienz und Preis die besten? Wie entlasten wir unsere eigene und die Buchhaltung des Kunden angesichts Tausender Reparaturaufträge und Rechnungen? Und wie kombinieren wir Logistik, Geschwindigkeit und Qualität?

Als Ernst Böhm 1993 als Geschäftsführer zum Unternehmen stieß, konnte er nicht ahnen, dass ihn einmal die Frage umtreiben würde, wie man eine Badmodernisierung in drei Tagen schafft statt in acht. Damals standen für den promovierten Juristen, der neben Rechtswissenschaften auch Philosophie studiert hatte, ganz andere Probleme auf der Tagesordnung. Das einst glanzvolle Münchner Unternehmen befand sich auf einem Schlingerkurs mit ungewissem Ziel.

In den 35 Jahren nach der Gründung durch die Eheleute Hermann und Edith Bihler und ihren Partner Max Oberneder hatte sich der einstige Spezialist für Blitzschutzanlagen als Dachdecker weltweit einen Namen gemacht: Unter den Referenzen fanden sich das Olympische Dorf in München, Flughäfen und der Königliche Empfangssaal in Saudi-Arabien, Kliniken, Banken und Versicherungen sowie fast alle deutschen BMW-Fabriken inklusive des „Vierzylinders“, dem Gebäude, in dem das BMW-Hauptquartier in München untergebracht ist. Kein Auftrag war zu kompliziert, als dass ihn B&O nicht hätte meistern können. Und es gab genug davon für die Ewigkeit, so schien es.

Doch der Schein trog – der Mittelständler wurde von Mauerfall und Wiedervereinigung kalt erwischt. „Es war schnell klar, dass man nach der Ostöffnung in dieser Branche mit Münchner Dachdeckern zu Münchner Preisen nicht überleben kann“, erzählt Brigitte Dworak. Die einstige Dirigentin der Olympiadach-Sanierung gehört heute zum Kreis der B&O-Gesellschafter. „So mancher sah damals keine andere Alternative, als seine Stammbelegschaft durch Billig-Arbeitskräfte zu ersetzen.“

Der neue Geschäftsführer hatte eine bessere Idee. Zwar ging es nicht um Dächer, aber völlig fachfremd war die Aufgabe auch nicht: Die Erneuerung der kilometerlangen, meist ungedämmten Fassaden aus DDR-Zeiten markierten für B&O einen Neubeginn – und verschafften immerhin fünf, sechs Jahre Atempause.

Es war die Zeit, in der aus dem Dachdecker ein Sanierer wurde und in der Ernst Böhm den Mann kennenlernte, ohne den die anschließende Metamorphose zum Dienstleister kaum möglich gewesen wäre. Peter Münn, heute 57 Jahre alt und der dritte B&O-Gesellschafter im Bunde, hatte in der DDR zunächst Maschinenbau, später Heizungs-, Lüftungsund Sanitärtechnik studiert und vor der Wende als Projektant für den VEB Kommunale Wohnungsverwaltung Berlin-Weißensee gearbeitet. Er modernisierte, so gut es eben ging, riss alte Ofenheizungen aus den Wohnungen und ersetzte sie durch Zentralheizungen – „vorausgesetzt, wir bekamen Heizkörper und Kessel“.

Nach einigen Stationen im Westen gründete Münn Anfang der Neunziger mit einem Partner sein eigenes Unternehmen, die Haustechnik aus Weißensee (HTW). Die Firma beschäftigte 60 Monteure, eine schlagkräftige Truppe, aus der durch einen Großauftrag ein unschlagbares Team werden sollte. Ein Elfgeschosser mit 33 Mietparteien stand zur Modernisierung an, sämtliche Bäder, Heizungen und Fenster mussten entsorgt und erneuert werden, während die Mieter in ihren Wohnungen blieben. Das größte Problem bereiteten die Bäder. „Da war Platz für maximal zwei Monteure, so eng war es da“, erinnert sich Münn. „Und wir mussten schnell fertig werden, damit die Mieter nicht tagelang ohne Toilette und Bad dastanden.“

Um das Problem zu lösen, entwickelte Münn eine Idee, von der B&O noch heute profitiert: Er beauftragte eine Werkstatt, für sämtliche Wohnungen standardisierte Gestelle zu fertigen, sogenannte Register, an denen alle nötigen Anschlüsse – für Ventile, Wasserzähler, Abgänge, Abflussrohr, Warmund Kaltwasser – bereits vormontiert waren. Jeden Morgen lieferte die Werkstatt die für den Tag benötigten Module auf der Baustelle an, just in time sozusagen. Die Monteure mussten sie nur noch im Mauerwerk verankern und von Etage zu Etage miteinander verbinden. Die Innovation ersparte den Teams pro Bad zwei bis drei Tage. „Wir haben morgens alles rausgekloppt, abends hatten die Mieter schon wieder Toilette und kaltes Wasser. Etwas Vergleichbares gab es bis dahin nicht.“

Zwei der vier Strategen von B&O stammen aus der DDR

So kamen sie zusammen, Münn und Böhm, der eine der Spezialist für Innen-, der andere für die Außensanierung. Gemeinsam konnten sie mit ihrer Belegschaft ganze Siedlungen auf Vordermann bringen. „1998 haben wir für die Genossenschaft Neues Berlin 1074 Wohnungen in 13 Monaten modernisiert, alle bewohnt“, erzählt Münn. Am Montagmorgen rückten die Monteure an, Freitag wurden die Wohnungen komplett saniert übergeben. Wenig später, bei der Sanierung der Großsiedlung Bremen-Tenever, eilte den B&O-lern mit ihren vorgefertigten Registern längst der Ruf der schnellen Allrounder voraus.

Auch Jochen Töpfer und seine Monteurtrupps trugen schon damals zum guten Klang des Firmennamens bei. Den gelernten Heizungsinstallateur mit ostdeutscher Vita hatte Ernst Böhm 1993 zum Aufbau der dortigen Niederlassung nach Chemnitz beordert. Wollte man Peter Münn einen Erfinder nennen, wäre Töpfer der Organisator. In der Endzeit der DDR arbeitete er am Bau von Krankenhäusern, Kindergärten und Schulen. Schon damals fand er sich nicht damit ab, dass stets und ständig Material fehlte. Auf seinem 250er-Motorrad mit Seitenwagen klapperte er regelmäßig die Baustellen ab. „Ich hab’ immer Material getauscht, Halbzollrohr gegen Zweieinhalbzoll. Während woanders die Arbeit stillstand, hatten meine Leute immer zu tun.“

Kein Leerlauf auf der Baustelle – das ist das Credo des vierten Gesellschafters geblieben. Deshalb ist bei Jochen Töpfer jede Woche, jeder Tag und jede Stunde einer Wohnungssanierung getaktet. Das Organisationstalent verzahnt die Abläufe bis ins kleinste Detail. Töpfer koordiniert Heizungsbauer, Fliesenleger, Klempner und Fensterbauer auf die Minute genau, er sorgt dafür, dass auf der Baustelle alles benötigte Material zum richtigen Zeitpunkt in den richtigen Händen ist und alle Gewerke allabendlich Planvollzug melden.

Als er seinerzeit daranging, die Niederlassung in Ostdeutschland aufzubauen, hatten sich dort längst Konzerne aus dem Westen breitgemacht. Töpfer drehte den Spieß deshalb kurzerhand um, suchte sein Glück in der Gegenrichtung – und führte seine Mannschaft nach Frankfurt und Darmstadt. Dort war Komplettsanierung noch nicht so verbreitet wie in der ehemaligen DDR, zudem konnten die Monteure mit Schnelligkeit punkten: „Für eine komplette Sanierung der gesamten Wasserund Abwasserleitungen in einem Hochhaus benötigten wir nicht länger als drei Wochen. Das kannten die Westler nicht, die waren sechs bis acht Wochen gewohnt.“

Inzwischen haben die Wettbewerber aufgeholt, eingeholt haben sie die rund 1000 B&O-Mitarbeiter und ihr Führungsquartett nicht. Seit 2004, seit die leitenden Angestellten den Finanzinvestoren in einem Management-Buy-out alle Anteile abkauften, leiten sie gemeinsam die Unternehmensgeschicke – verstreut über ganz Deutschland, unbehelligt von Investorenlaunen, traumseligen Renditefantasien und frustrierenden Exit-Gedankenspielen. Und als Team so aufgestellt, dass jeder seine Stärken zum Gelingen der ehrgeizigen Expansionspläne einbringen kann.

Ernst Böhm, der Stratege, Kommunikator und Garant für das betriebswirtschaftliche Know-how des Unternehmens. Peter Münn, der Mann für die technischen Innovationen. Jochen Töpfer, der Organisator und rastlose Tempomacher auf der Baustelle. Und Brigitte Dworak, die oberste Hüterin der Servicequalität, die das Potenzial der IT-gesteuerten Kleininstandhaltung für B&O erkannt hatte und von Anfang an fest entschlossen war, nicht weniger als 99 Prozent Kundenzufriedenheit zu erreichen.

Konsequent trieben die vier in der Vergangenheit ihre Ideen voran – und lehrten die Branche, dass man auch im Handwerk und im Bauund Wohnungswesen industrielle Effizienzstandards haben kann. „Wir schrauben nicht schneller als andere, aber wir denken komplexer“, erklärt Peter Münn den Unterschied. Man könnte auch sagen: Das Geheimnis des Erfolgs liegt im Transfer industrieller Logistik- und Projektsteuerung auf das handwerklich geprägte Sanierungsgeschäft. Mit streng geplanten Abläufen, vorgefertigten Bauteilen und einem EDV-System, das jeden Auftrag von Anfang bis Ende organisiert und jede Abweichung registriert. „So eine Sanierung muss ein rollendes Geschäft sein“, sagt Münn. „Wenn Sie in einer bewohnten Wohnung Bad, Heizung, Balkone und Fenster in einem Zug erneuern, müssen die einzelnen Gewerke zeitlich genau aufeinander abgestimmt sein, sonst kriegen Sie die kurzen Montagezeiten nicht hin.“

Auch wenn bei einem Mieterwechsel nicht aufwendig saniert, sondern eine leer stehende Wohnung nur modernisiert werden soll, können die B&O-Teams ihren Effizienzvorteil ausspielen. Denn jeder Monat Leerstand kostet den Vermieter Geld; bei hohen Fluktuationsraten geht das auf Dauer an die Substanz. Während sich die meisten Firmen sechs oder acht Wochen auf der Baustelle breitmachen, garantiert B&O, dass die Wohnung nach maximal 20 Tagen wieder vermietbar ist.

Der Kunde kann zwischen drei Modernisierungsmodulen wählen, wobei B&O unabhängig vom Baujahr und Zustand einer Wohnung zu einheitlichen Preisen saniert, die sich ausschließlich nach der Grundfläche bemessen. Das macht die Modernisierung für den Vermieter besser kalkulierbar – und dem Dienstleister ermöglicht die Standardisierung neben einem günstigeren Materialeinkauf auch ein höheres Tempo auf der Baustelle. Die Instandsetzung einer 50-Quadratmeter-Wohnung in gehobenem Standard schafft B&O auf diese Weise innerhalb weniger Tage und schon für weniger als 10 000 Euro.

Je komplexer eine Sanierung, desto besser kann das Unternehmen seine Stärken ausspielen, sagt Brigitte Dworak. „Dann greifen unsere Prozesse, dann laufen die Rädchen ineinander.“ Und dann wird auch sichtbar, was die ehemalige Dachdeckerin stets versucht, gedanklich miteinander zu verzahnen: Modernisierung und spätere Instandhaltung – ein weiteres effizienzförderndes Novum in der Branche.

Ein Stararchitekt designt Sozialwohnungsbäder

So wie ein Automobilhersteller den Lebenszyklus eines Fahrzeugs bedenkt und schon bei der Planung versucht, dem Kunden später hohe Inspektionskosten zu ersparen, hat B&O stets die Instandhaltung im Blick, auch wenn es nur darum geht, eine Wohnung für den nächsten Mieter auf Vordermann zu bringen. So verzichten die Monteure in den Bädern beispielsweise so weit wie möglich auf Silikonfugen, weil sie sich im Alltag als Dauerproblem erwiesen haben. Auch Fliesen und Fugen wurden mittlerweile als Schwachstellen erkannt. Sie lassen sich über die Jahre schwer sauber und trocken halten, zudem sind sie aufwendig anzubringen und zu entsorgen.

Für ein Unternehmen, das eine Badsanierung in drei bis vier Tagen schafft und zwei Tage oder weniger anstrebt, ist das ein wichtiges Argument. Weil die Zufriedenheit der Mieter aber nicht minder wichtig ist und Effizienz nicht vor Optik und Qualität gehen darf, heuerte Ernst Böhm den Stararchitekten Matteo Thun an, um eine knifflige Aufgabenstellung zu lösen: Wie kann ein Bad für eine Sozialwohnung aussehen, das schön ist, preislich günstig und außerdem blitzschnell einzubauen sowie später leicht zu modernisieren? Die Antwort des Italieners sind vier Modulbäder, etwa mit quadratmetergroßen Fliesen oder lackierten und gestrichenen Wänden wie aus dem Schöner-wohnen-Katalog, die B&O zur Zufriedenheit von Kunden und Mietern schon bald in Serie einbauen will. Auf die Innovation angesprochen, zitiert Böhm Albert Einstein: „Es ist verrückt, die Dinge immer gleich zu machen und dabei auf andere Ergebnisse zu hoffen.“

Ernst Böhm und seine Kollegen hoffen stets auf das Beste – sind aber auch immer bereit, neue Wege zu gehen. Etwa bei der Suche und Ausbildung von Mitarbeitern, dem Nadelöhr des angestrebten Unternehmenswachstums. Wer vorgefertigte Bäder in Rekordzeit einbauen soll, darf sich nicht auf seine Profession als Klempner, Elektriker oder Trockenbauer zurückziehen – B&O braucht bestens aufeinander eingespielte Allrounder. Und weil die hierzulande schwer zu finden sind, sucht sie das Unternehmen eben überall dort, wo Handwerk eine lange Tradition hat. In Polen und Lettland ist der Dienstleister fündig geworden. In den vergangenen Monaten hat Ernst Böhm schon eine knappe Hundertschaft von Routiniers vor Ort rekrutiert, die derzeit in Deutschland für ihren künftigen Baustelleneinsatz trainiert und zu Teams zusammengeschweißt werden.

Die Chefs kümmern sich auch um die Qualitätskontrolle

Nach ihrer Probezeit erhalten die ausländischen Kollegen unbefristete Arbeitsverträge, wie übrigens fast alle, die unter der Flagge des Unternehmens verschönern und reparieren. Anders als die meisten Wettbewerber arbeitet der Dienstleister bevorzugt mit eigenem Personal und beschäftigt so eine kleine Armada von Dachdeckern, Zimmerern, Installateuren, Elektrikern, Malern, Maurern und Klempnern. In diesem Jahr wurden allein für ein Projekt mit der Deutschen Annington etwa 850 neue Handwerker eingestellt und trainiert. Eine gewaltige Herausforderung für die Unternehmenskultur. Aber eine, die sich, wenn das Vorhaben gelingt, auf Dauer rechnen wird.

Vor allem in der Modernisierung bringt der Einsatz eigener Leute Vorteile, schon weil die Termin-Koordination von bis zu einem Dutzend Firmen entfällt. Dass bei B&O eine Baustelle brachliegt, weil der Elektriker nicht kommt, ist ausgeschlossen. Der jeweilige Bauleiter plant alle Gewerke aus einer Hand und kann so einen verbindlichen Ablaufplan erstellen. Jochen Töpfer veranstaltet, bevor es losgeht, sogar jedes Mal ein zünftiges Grillfest: „Da kriegt jeder Mieter einen exakten Plan, auf dem jedes Gewerk mit einer anderen Farbe und einem genauen Termin eingetragen ist.“ Und auch das passiere jedes Mal, erzählt er: Die Mieter schließen Wetten ab, wie viel länger als geplant die Arbeiten dauern werden. „Die hören ständig, dass man auf einer Baustelle wochenlang im Dreck und im Chaos sitzt und runter zur Baustelle aufs Dixi-Klo laufen muss.“ Auf Töpfers Baustellen haben bislang noch immer die Mieter gewonnen, die gewettet haben, dass B&O den Terminplan einhält.

In einem Benimm-Wettbewerb würde das Personal kaum schlechter abschneiden. Münn und Töpfer legen Wert auf Freundlichkeit und Respekt gegenüber dem Mieter. In den Wohnungen tragen die Monteure Überschuhe aus Plastik wie im OP. Sie legen die Laufwege mit Nadelfilz aus, verpacken das Mobiliar staubdicht in Folien, wischen abends die Treppe, bevor sie gehen. Und weil nach Abschluss der Sanierung jedes Möbelstück wieder an Ort und Stelle stehen soll, wird zu Beginn alles fotografiert.

Bei großen Sanierungsaufträgen sorgen die Chefs persönlich für die Qualitätskontrolle. „Ich bin nicht beliebt bei meinen Leuten, wenn ich mit zur Abnahme komme“, erzählt Jochen Töpfer belustigt. Wenn sich auf der Baustelle rumspricht, dass er kommt, werde hektisch hin und her telefoniert. Warum? „Ich schaue extrem genau hin. Und wenn ich einen Fehler sehe, der nicht im Abnahmeprotokoll steht, sage ich das und zeige es dem Bauherrn, weil das so nicht bleiben kann.“

Handwerkerehre? Ganz bestimmt. Aber auch schiere Notwendigkeit, denn Pfusch am Bau kann sich ein Dienstleister der Wohnungswirtschaft nicht leisten. Unter den Großen der Branche spricht sich schlechte Arbeit schnell herum. „Natürlich tauschen wir uns mit anderen Wohnungsunternehmen über die Qualität von Firmen aus“, sagt beispielsweise Dietmar Grosse, Vorstand der Wohnungsbaugenossenschaft Amtsfeld aus BerlinKöpenick. „Auch über Preise?“ – „Auch über Preise.“

Dietmar Grosse hat die Arbeitsweise der Allrounder bei Sanierungen kennengelernt, mittlerweile lässt seine Wohnungsbaugenossenschaft sämtliche Reparaturen in ihren Wohnungen von B&O durchführen – und ist damit einer von rund hundert Kunden in Brigitte Dworaks Arbeitsbereich. Die Dachdeckermeisterin und Betriebswirtin sorgt in der Instandhaltung für reibungslose Abläufe und hat von ihrem PC aus jederzeit den Überblick über den Stand sämtlicher Reparaturfälle.

Zwei Servicecenter sind für die Mieter 365 Tage im Jahr erreichbar: 19 Stunden pro Tag in Bad Aibling, rund um die Uhr in Berlin. Von wegen, wir haben den ersten freien Termin in einigen Wochen! Vom Anruf des Mieters bis zur Schadensbehebung vergehen bei B&O maximal vier Werktage und nicht, wie oft üblich, zwei bis vier Wochen. Jeder Mieter erhält bei seinem ersten Anruf im Servicecenter einen Reparaturtermin – der Monteur hat den Auftrag parallel dazu auf seinem Tablet-PC. Wie gut die Mieterprobleme gelöst werden, kontrolliert das Unternehmen systematisch: Acht von hundert Reparaturfällen werden im Zufallsverfahren ausgewählt. Vier dieser acht Mieter werden telefonisch zu ihren Erfahrungen befragt, zwei vom Handwerker persönlich um ihre Meinung gebeten, zwei von einem B&OQualitätsmanager oder von einer Drittfirma befragt.

Auch hier sind Zuverlässigkeit und permanente Verbesserung gefragt. Aus Servicegründen – aber auch, weil B&O seit einigen Jahren die Reparaturkosten standardisiert. Bis dahin ist der Dienstleister verfahren wie jeder in diesem Geschäft: „Die Handwerker investierten viel Zeit und Mühe in die Abrechnung“, sagt Brigitte Dworak. „Und die Kunden beschäftigten ganze Stäbe damit, die Rechnungen zu kontrollieren und zu kürzen.“

Pro Jahr, so lautet die Faustregel, fällt in einer Wohnung im Schnitt eine Reparatur an. Für einen Kunden mit 10 000 Wohnungen im Bestand galt es folglich, 10 000 einzelne Rechnungen zu prüfen. Doch weil B&O seine Leistungen minutiös plant und kontrolliert, kann das Unternehmen seiner Klientel inzwischen auf Basis der Reparaturkosten der vergangenen drei Jahre eine Pauschale anbieten. Die Instandhaltung wird nach Quadratmetern bezahlt, und B&O verschickt nur eine Rechnung im Jahr, zahlbar in zwölf Monatsabschlägen. Das reduziert den Verwaltungsaufwand auf beiden Seiten und schützt den Kunden vor unliebsamen Überraschungen. Vor allem aber ist es ein Qualitätsversprechen erster Güte: Wer sich darauf einlässt, für eine Pauschale zu liefern, statt jede Kleinigkeit in Rechnung zu stellen, arbeitet schon im eigenen Interesse sorgfältig und präzise – und hat gleichzeitig einen enormen Hebel für Effizienzsteigerung und Wachstum in der Hand.

Zwischen 2007 und 2011 erwirtschafteten die Mitarbeiter ein Umsatzplus von 35 Prozent, das Jahr 2011 schloss mit einem Rekordumsatz von 232 Millionen Euro ab. Die Umsatzrendite pendelte in den vergangenen Jahren zwischen drei und vier Prozent. Das klingt vielleicht nicht spektakulär, doch in der Wohnungswirtschaft ist es enorm – und für B&O ist es auskömmlich genug, um die Zukunft ohne Fremdmittel zu finanzieren.

Grenzen des Wachstums mag Ernst Böhm im Moment jedenfalls nicht sehen. Wohnen ist ein Grundbedürfnis, sagt er. Und Anlässe für das Verbessern von Wohnen gibt es aus seiner Sicht noch zuhauf. Allein in Deutschlands Wohnungsbestand schlummert ein enormes Geschäftspotenzial. In den vergangenen 50 Jahren wurden mehr Gebäude gebaut als in den 6000 Jahren zuvor. „Diese Gebäude sind zum größten Teil mit industriellen Techniken produziert worden, deshalb müssen sie nun, wie alle Industrieprodukte, auch permanent serviciert werden“, erklärte kürzlich Robert Korab, Geschäftsführer des renommierten Wiener Planungsbüros „raum & kommunikation“, auf einer B&OTagung. Abnutzung und Alterung seien vielfach an einem Punkt angelangt, der eine tiefgreifende Modernisierung erfordert.

Auch im Ausland gibt es für pfiffige Handwerker mehr als genug zu tun. London beispielsweise hat derzeit rund 618 000 Sozialwohnungen, sagt Böhm, viele davon schlecht bewirtschaftet und sanierungsbedürftig. Ein französisches Unternehmen, Veolia, betreibt vor Ort die Londoner Stadtreinigung – warum sollte nicht ein Dienstleister aus Deutschland die Betreuung der Wohnungswirtschaft übernehmen? Und was ist mit einem Land wie Italien? In Mailand zum Beispiel, weiß Ernst Böhm, sei es völlig normal, vier bis sechs Wochen auf einen Handwerker zu warten. Müsste man einen Garanten für Effizienz und Qualität dort nicht mit offenen Armen empfangen?

In Bad Aibling wird die Zukunft erforscht

Er bereitet sich jedenfalls schon einmal darauf vor. Mit je einer Architektin aus Südtirol und Spanien und einem Leichtbauingenieur für Frankreich baut B&O derzeit eine Europa-Abteilung auf. Der Grundstein für den nächsten großen Wachstumsschub ist ohnehin längst gelegt: Im Elsass stehen über ein Joint Venture derzeit schon 75 000 Wohnungen unter Vertrag. Und über die Deutsche TGS, ein Gemeinschaftsunternehmen von B&O und der Deutschen Annington, sind die Unternehmer seit einem Jahr verantwortlich für alle Reparaturarbeiten in den rund 220 000 Wohnungen des großen deutschen Immobilienbesitzers.

Das alles klingt gewaltig – und das ist es auch. Der Mittelständler mit bayerischen Wurzeln schickt sich an, einer der Großen der Immobilienwirtschaft zu werden. Und doch ist es mehr als schiere Größe, die das Unternehmen im 54. Jahr seiner Firmengeschichte interessiert. Ja, B&O will wachsen, Rendite erwirtschaften und seine Position als Marktführer ausbauen. Der Dienstleister der Wohnungswirtschaft will aber auch wissen, was Wohnen schöner macht, wie nachhaltiges Bauen geht, wie Sanieren und Energiesparen zusammenpassen, wie Alt und Jung, Job und Privat, Arm und Reich auf engem Raum zusammengehen. Kurzum: wie das ideale Quartier für Menschen aussieht.

Im oberbayerischen Bad Aibling, gut 50 Kilometer südöstlich von München, hat Ernst Böhm deshalb ein einmaliges firmeneigenes Innovationslabor geschaffen. Am Rande des Kurortes erwarb er Ende 2005 ein 70 Hektar großes, verlassenes Kasernengelände der US-Armee, bebaut vor allem mit Mannschaftsunterkünften. Hier und nicht im schicken München hat die Unternehmensgruppe ihr Hauptquartier aufgeschlagen. Hier hat Ernst Böhm sein Büro im siebten Stock des neu errichteten „Holz 8“, mit knapp 25 Metern Deutschlands höchstes Holzhaus. Hier lebt Brigitte Dworak in einem schmucken Bungalow, hier wohnen Mitarbeiter und Mieter aus dem Ort, hier haben sich Unternehmen, eine Schule, ein Internat, ein MontessoriKindergarten und ein Hotel angesiedelt. Hier, wo früher die Amerikaner auf Horchposten waren, wird heute die Zukunft des Wohnens und der Wohnungswirtschaft gedacht – und damit auch die Zukunft von B&O.

Der Campus ist Ausstellungsort, Trainingsplatz und Testparcours für zukunftsweisenden Wohnungsbau, neue Materialien und energetisches Sanieren. 40 Millionen Euro hat das Unternehmen bereits in seine Werkstatt investiert. Kein Wettbewerber kann Ähnliches vorweisen. B&O baut eine kleine Stadt, in der das Führungsquartett die dort errichteten Leuchttürme zur Serienreife führen will – um so Effizienzpotenziale für die nächsten 20 Jahre zu generieren.

„Holz 8“ soll beweisen, dass sich mit Holz auch in Innenstädten kostengünstig, energieeffizient und ästhetisch ansprechend bauen lässt – knapp an der Hochhausgrenze. Zusammen mit Münchner und Rosenheimer Forschungseinrichtungen werden an einem bewohnten Musterhaus fünf Jahre lang 15 verschiedene Lüftungssysteme getestet. Ernst Böhm hat ein komplett mit Sonnenenergie versorgtes Solarhaus auf das Parkgelände bauen lassen und betreibt ein Holzschnitzel-Kraftwerk namens „Heizikone“, das von Matteo Thun gestaltet wurde wie eine Dorfkapelle. Er lässt Polen, Letten und Deutsche gemeinsam die ehemaligen Baracken sanieren, erprobt neue Fassadendämmstoffe, veranstaltet Architekturwettbewerbe für modernes Wohnen und erkundet daneben, wie man Wohnen, Effizienz und Kundenzufriedenheit noch besser zusammenbringen kann.

Auch dafür ist die „City of Wood“, wie sich das Gelände mittlerweile selbstbewusst nennt, ideal. Idyllisch im Grünen gelegen, bietet es einen schönen Erholungsort für gestresste Städter, deren Zuhause derweil von B&O saniert wird. Erst kürzlich waren die Bewohner einer Hamburger Seniorenanlage vor Ort. Während sie auf Kosten des Unternehmens den Sommer genossen, konnten die Monteure im Norden ungestört ihrer Arbeit nachgehen. „Die Mieter sind im Schnitt Mitte, Ende siebzig“, erklärt Peter Münn den Sanierungsurlaub. „Wir wollten ihnen nicht zumuten, sich zwei Wochen lang auf einer Baustelle zu bewegen.“ Das ist nett. Und effizient. Und die Großzügigkeit hat sich ganz sicher für alle Beteiligten gerechnet.

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.