Ausgabe 07/2017 - Schwerpunkt Wettbewerb

Schach oder Go?

• Patrick Katenkamp dachte sich nicht viel dabei. Das »CEO Magazine« hatte ein Porträt über ihn veröffentlicht, er postete es in den sozialen Netzwerken – und erntete bei einigen seiner Freunde Kopfschütteln: Nur Amateure streuten einen solchen Artikel selbst. Profis lösten das geschickter, über Bande. Im Wettbewerb der Topmanager zählten die Erfolgsgeschichten, die andere über einen verbreiten. Das müsse er doch wissen.

Katenkamp erzählt diese Anekdote mit einem Schulterzucken. Karriereschach, wie er es nennt, habe er nie gekonnt. Ehemalige Vorgesetzte mussten ihn mehrfach darauf hinweisen, dass es mitunter sinnvoll sei, eine Tür erst zu öffnen, wenn man durch sie hindurchwolle.

Karriereschach, das – ein vor allem in großen Organisationen verbreitetes Strategiespiel. Positionen werden nur als Sprungbrett für den nächsten Aufstieg angesehen, oft gleich mehrere Züge vorausschauend besetzt. Passion, Überzeugung, selbst Kompetenz sind nicht notwendig, bisweilen sogar hinderlich.

Moritz von Campenhausen, Leiter der Leadership Services Praxisgruppe beim Personalberater Egon Zehnder, sieht allerdings das Ende dieser Methode kommen: „Die Zyklen wechseln heute immer schneller, die Komplexität steigt – das strategische Abarbeiten einer Karriere-Agenda gerät schnell zum hoffnungslosen Unterfangen, wenn feste Strukturen in den Organisationen verschwinden, es ungewiss ist, welche Qualifikationen morgen noch gefragt sind und ob die anvisierte Position, der Geschäftsbereich oder gar das Unternehmen dann überhaupt noch existieren. Was nutzt dem besten Schachspieler dann seine ganze Strategie, wenn es mitten im Spiel plötzlich heißt: Ab jetzt spielen wir Go?“

Patrick Katenkamp sieht sich selbst als gutes Beispiel dafür, dass Karriere nicht mehr nur den Karrieristen vorbehalten ist. Auf seine Art schaffte er es bis ins Vorstandszimmer bei der Münchener Incadea, einem internationalen Anbieter von Softwarelösungen für den Automobilhandel, der jüngst vom US-Konzern Cox Automotive aufgekauft wurde. Incadea ist eine dieser schnell wachsenden Firmen, in denen eine strategische Karriereplanung aberwitzig scheint. „Bei einem Wachstum von jährlich 20 bis 30 Prozent“, sagt Katenkamp, „brauchst du dir über den Aufstieg nun wirklich keine Sorgen zu machen.“

Er trägt Jeans und gestreiftes Hemd. Seine Frisur ist der Versuch, schwer zu bändigende Haare einem akkuraten Seitenscheitel zu unterwerfen. Er redet etwas zu laut, nascht Gummibärchen und dreht die ganze Zeit irgendwas zwischen den Fingern.

Im Hintergrund laufen an diesem Tag die Vorbereitungen für eine „Corporate Beachparty“ in einer ehemaligen Gewerbehalle am Münchener Ostbahnhof. Es gibt etwas zu feiern: „Wir haben den tausendsten Mitarbeiter eingestellt.“ Als Katenkamp 2011, nur ein Jahr nach seinem Eintritt ins Unternehmen, zum Chief Operating Officer aufstieg, war er einer von 100 Angestellten. 2013 wurde Managing Director auf seine Visitenkarte gedruckt, 2014 Chief Exekutive Officer. Der Umsatz stieg in diesem Zeitraum von 10 auf mehr als 100 Millionen US-Dollar. Derzeit existieren weltweit 24 Niederlassungen, von denen aus in mehr als 100 Länder verkauft wird.

Katenkamp sagt, viele seiner Topmanager seien aus besten Positionen in Konzernen zu Incadea gewechselt. „Sie waren es leid, ihre Zeit mit Strategiespielchen zu vergeuden, die wollen einfach nur ihr Ding machen.“

Sein Ding machen (Redensart) – in Start-ups und schnell wachsenden Unternehmen ist der klassische Wettbewerb um die Top-Positionen kaum noch auszutragen. Moritz von Campenhausen sagt: „Sie wissen oft nicht einmal genau, wer für einen bestimmten Bereich überhaupt den Hut aufhat. Es fehlen die Regeln und Strukturen.“ Die Großkonzerne dagegen böten mit ihren klaren Hierarchien, der Anonymität der Masse und den klaren Insignien für den Aufstieg, etwa der Größe des Büros oder Dienstwagens, ideale Voraussetzungen für politisches Taktieren.

In den Start-ups fehlt den Managern dafür allein schon die Zeit. Die Transparenz ist ungleich größer als in etablierten Unternehmen, der Wettbewerb hat andere Ziele: Wer arbeitet an den reizvollen Projekten und mit den besten Leuten? Darum wird mehr gerangelt als um Positionen.

Wenn aber ausgerechnet diejenigen, die Lust haben, Dinge voranzubringen, sich dem Wettbewerb um die Top-Positionen verweigern oder abwandern – wer bleibt dann zurück? Für Hans Lercher sind es jene, „die zum Gürtel auch noch Hosenträger tragen“.

Lercher ist Wissenschaftler an der Fachhochschule der Wirt-schaft in Graz, leitet dort den Studiengang Innovationsmanagement. Regelmäßig wird er auch von Unternehmen angefragt, die innovationsfreundlicher werden wollen. „Das geht aber nicht mit Managern, die sich bei jeder Entscheidung erst tausendfach absichern.“

Spielen in einem Unternehmen zu viele Manager nur auf Sicherheit, um die Beförderung nicht zu gefährden, dann geht es mit der Organisation schnell abwärts. Innovation bedeutet, ins Risiko zu gehen, und das können nur diejenigen, die ihrer Leidenschaft folgen. Lercher beobachtet aber eine Verschiebung des Wettbewerbs: „Früher ging es darum, möglichst wenige Fehler zu machen. Heute gewinnen die Manager, die die besten Ideen haben oder sie zumindest zulassen und fördern.“

Habitus und Netzwerk

Wie aber setzen sich Manager wie Patrick Katenkamp dann durch? Sind es die Gene? Sein Vater war ebenfalls Vorstandsvorsitzender, die beiden können sich bis heute prächtig streiten, wenn der Alte wieder mal meint, der Sohn lasse seinen Managern zu viele Freiheiten. Studien belegen, dass nicht nur Kompetenz, sondern auch Habitus den Aufstieg begünstigt. Daher haben es Personen aus bürgerlichen oder akademischen Familien meist leichter als jene aus unteren sozialen Schichten.

Genauso wichtig: das Netzwerk. Katenkamp hat Informatik studiert und war für General Motors in sieben verschiedenen Ländern tätig, bevor er zu Incadea wechselte. Der Gründer des Unternehmens, ein alter Freund, wollte ihn unbedingt im Team haben – und verkaufte die Firma vier Monate später. Katenkamp baute zu den neuen Chefs in den USA ein gutes Verhältnis auf, nennt einen sogar seinen Mentor.

In großen Organisationen wird oft das Rucksack-Verfahren praktiziert: Man hängt sich an eine aussichtsreiche Person, räumt ihr den Weg frei, zeigt sich loyal und steigt mit auf. Wen die zweite Reihe nicht stört, der kann es auf diese Weise weit bringen.

Gute Verbindungen sind nützlich, reichen allerdings laut Katenkamp nicht aus, um nach oben zu kommen. „Natürlich trifft man im Geschäftsleben immer wieder diese Leute, die obsessiv Kontakte sammeln. Die schauen einen gar nicht richtig an, es geht ihnen nur um die Visitenkarten. Einige sind darin richtig gut, man glaubt, die würden sich echt für einen als Person interessieren. Dabei basteln sie nur an ihrem Netzwerk.“ Man möge ihn da nicht missverstehen, er habe nichts gegen diese Leute, ganz im Gegenteil: „Wahnsinn, wen die alles kennen.“

Aber irgendwann müsse man eben auch Ergebnisse liefern.

Feilen am eigenen Profil

Einen guten Ruf, so Katenkamp, erwerbe sich nur, wer etwas auf die Reihe bekommt. Probleme löst. Das ist das neue Spiel. Dazu gehört auch, diese Erfolge gut zu verkaufen. Ob direkt oder raffiniert über Bande, hält er nicht für entscheidend. Hauptsache, man steht im Rampenlicht. „Das ist etwas, das ich wirklich lernen musste.“ Dieses Talent fehle dem deutschen Ingenieur für gewöhnlich von allen für den Aufstieg nötigen Fähigkeiten am meisten.

Aber wie stellt man das an?

„Wenn Sie etwas gut hinbekommen haben, dann gehen Sie gefälligst auch ins nächste Meeting und sagen vor der versammelten Runde: Das haben wir gut hinbekommen.“ Schüchternheit ist kein Erfolgsrezept. Die Entwicklung des eigenen Profils gilt unter Managern als selbstverständlich, nicht selten mit professioneller Unterstützung. Gute Kontakte zu den Medien gehören ebenso dazu, auch strategische Partnerschaften mit anderen Spitzenkräften oder das Engagement in diversen Verbänden und Kammern. Wer immer in einer Handelskammer erzählt, ihm gehe es darum, die Wirtschaft zu vertreten – die meisten vertreten in solchen Positionen vor allem sich selbst.

Fragt man Katenkamp, ob er schon mit anderen direkt um Posten konkurriert habe, antwortet er mit einem Ja. Er habe dies stets sportlich gesehen. „Ein Zweikampf ist zunächst einmal nichts Schlechtes, wenn es klare Spielregeln gibt und jeder sich daran hält.“

Zweikampf, der – wird nach Aussage von Jörg Breiski, Partner bei der Personalberatung Kienbaum, fast nie ausgetragen. „Die Wettbewerber für Top-Positionen geraten eigentlich nie in eine 1:1-Situation. In den meisten Fällen wissen sie nicht einmal vom jeweils anderen. Vielmehr trifft man sich mit potenziellen Kandidaten zu langen Gesprächen, meist in angenehmer Atmosphäre. Dabei wird die Persönlichkeit abgeklopft, die Wirkung auf andere, die strategische Kompetenz, die rhetorischen Fähigkeiten. Immer häufiger werden Findungskommissionen ausgerufen, um für Neutralität zu sorgen und Konflikte zu minimieren. Aus diesen Gründen werden im Idealfall auch die Suche und Diagnostik getrennt beauftragt, um Interessenkonflikte zu vermeiden. Die Kandidaten aktivieren mitunter ihre Netzwerke innerhalb der Firmen. Dies geschieht aber nur sehr dezent, da ein solches Verhalten als nicht integer gilt und daher negativ auf die Bewerbung wirkt.“

Immer wieder, so Breiski, seien die Unternehmen mit der Besetzung von Top-Positionen überfordert. Dabei zeige sich ein interessantes Phänomen: Je höher die erreichte Hierarchiestufe, desto mehr Laisser-faire herrscht in der Auswahl. Wird bei jeder gewöhnlichen Assistentenstelle ein Assessment Center veranstaltet, mit Rollenspiel oder praktischer Prüfung der IT-Fähigkeiten, begnügt man sich im Top-Level oft mit freundlichen Gesprächen.

Auch in großen Konzernen kann es noch passieren, dass im Auswahlprozess nicht ein einziges Mal die gegenseitigen Erwartungen ausgetauscht werden – und wenn doch, dann ist dies nicht dokumentiert. Die in Personalabteilungen übliche Diagnostik wird häufig unzureichend oder gar nicht genutzt. Etwa die Konfrontation mit einer komplexen Unternehmensaufgabe, einem Management-Audit, einer Persönlichkeits-, Stärken- und Schwächen-Analyse. Stattdessen zählen vor allem Erfolge in der Vergangenheit, die Sichtbarkeit, der Name und das Image.

Aus den gesammelten Verdiensten besondere Kompetenzen abzuleiten ist aber häufig ein Fehler. Wie auch der Reflex, von gestern auf morgen zu schließen. Kompetenz ist eine Tugend von zweifelhaftem Wert geworden, seit sich der Zukunft immer seltener mit dem Wissen und den Werkzeugen der Vergangenheit beikommen lässt. Das Kriterium Kompetenz ermöglichte in einem Industriekonzern die Karriere vom Schlosser zum Vorstandsvorsitzenden. Was passiert aber, wenn es nicht mehr darum geht, wer das beste Auto baut, sondern die Frage längst lautet: Brauchen wir künftig noch Autos?

Kompetenz, die – laut Moritz von Campenhausen gerät die Unvorhersagbarkeit der Zukunft zum Dilemma: „Die Kompetenz, die ein Anwärter gestern bewies, kann für eine Firma morgen schon nicht mehr relevant sein. Die Unternehmen suchen Führungskräfte für Aufgaben und Märkte, die sie selbst noch nicht kennen. Der Blick fällt daher auf Personen, denen man zutraut, künftig die richtigen Entscheidungen für die Organisation zu treffen. Die Flexibilität im Umgang mit bisher unbekannten Fragen aufweisen. Natürlich geht es nicht ohne Expertise und Erfahrung, das neue Schlagwort lautet aber: Potenzial. Potenzial schlägt heute Kompetenz.“

Der Verhaltensforscher Chengwei Liu von der britischen Universität Warwick ist durch eine positive Bilanz kaum zu beeindrucken. Seiner Meinung nach zeuge sie eher davon, dass die Spitzenkräfte nichts Neues ausprobiert haben oder das stabile gesamtökonomische Umfeld die guten Ergebnisse quasi frei Haus lieferte. Chengwei Liu komprimiert das auf die simple Formel: Erfolg bringt Erfolg. Genauso gut könnte man die Spitzenpositionen daher auch verlosen. Genau das schlägt er vor. Seinen Studien zufolge hängt der Erfolg von Topmanagern nämlich oft eher von Glück als von Können ab.

 

Auch mal die Klappe halten

Patrick Katenkamp kennt einen weiteren Erfolgsfaktor: Intuition. „Ohne ein gutes Gespür für die Machtstrukturen in der Führungsetage geht es nicht.“ Wer trifft die Entscheidungen, wie ist die richtige Ansprache für diese Person? „Ganz banal gesprochen, geht es um das Talent, in gewissen Momenten auch mal die Klappe halten zu können.“

Eine ehemalige Kollegin hatte ihm einmal geraten, in einem Meeting nichts zu sagen, sondern nur die Leute zu beobachten. „Das war sehr interessant, man merkt plötzlich, wie unterschiedlich die Beteiligten reden, wen sie dabei anschauen. Man entwickelt dadurch einen guten Instinkt für die unsichtbaren Allianzen und heiklen Themen.“

Wer es sich gerade als Neuling mit den falschen Leuten verscherzt, den kann eine Organisation am ausgestreckten Arm verhungern lassen. Gerade Spitzenmanager, die von außen in ein Unternehmen kommen, scheitern auf diese Weise. Nicht ohne Grund werden rund drei von vier Vorstandsposten in Deutschland immer noch intern besetzt. In den USA sind es sogar 85 Prozent.

Egos und Alphatiere

Wer ganz oben mitspielen will, muss wissen, worauf er sich da einlässt. Es ist die Spielwiese der Alphatiere, die auch alle einen kleinen Tick haben, wie es der Manager eines Dax-Konzerns berichtet. Kleine Psychos also, mit denen man es aushalten können muss. Und Fanatiker, die alles andere zurückstellen, Familie, Freunde, Gesundheit – nicht selten auch Überzeugungen.

Wer glaubt, dass es bei einem Unternehmen wie Incadea im Unterschied zum traditionellen Konzern friedlicher zugeht, weil alle nur ihr Ding machen wollen, der irrt. Auch wenn es nicht um Titel oder Insignien gehen mag, spätestens beim Geld ist der Wettbewerb in vollem Gang. „Und natürlich treffen Sie auch bei uns auf die Egos und Alphatiere, je höher Sie kommen.“ Katenkamp stört das nicht: „Wir brauchen diesen Wettbewerb als Antrieb, nur wenn es zu viel wird, lassen wir die Luft raus und versuchen, bei allen den Fokus wieder darauf auszurichten, was wir als Team erreichen wollen.“ Zu viel wird es ihm, wenn die Abteilungen die Hahnenkämpfe der Manager weiterführen. Nicht mehr kooperieren oder gar gegeneinander arbeiten.

Steht er selbst auch unter Druck, weil es Wettbewerber um seinen Posten gibt? „Ab einem gewissen Level musst du akzeptieren, dass es immer auch Leute geben wird, die an dir vorbeiziehen. Das gehört dazu, man kann das auch positiv sehen: Wenn dein Laden auch ohne dich läuft, wirst du wieder frei für neue Aufgaben. Dann heißt es, der Katenkamp hat das in der vorherigen Abteilung oder im vorherigen Unternehmen gut hingekriegt, dort läuft es jetzt von ganz allein.“

Jungen Leuten gibt Katenkamp den Rat, den ihm schon sein Chef gegeben hatte. „Der sagte immer, ihm würden die Leute auf die Nerven gehen, die ständig nur an die Karriere denken. Die sollen einfach mit Begeisterung ihren Job machen, der Rest kommt von ganz allein.“ Aber ist das so?

Natürlich bleibt das Obsiegen im Wettbewerb immer auch ein subjektives Geschäft. Man muss auf einer Wellenlänge liegen, sich sympathisch sein – das allein reicht zwar nicht, aber ohne Sympathie geht gar nichts.

An Katenkamps Bürowänden hängen imposante Bergmotive. Direkt über seinem Schreibtisch die schneebedeckten Gipfel Patagoniens – da war er als 22-Jähriger. Katenkamp war und ist Extremsportler. Entsprechend geht es auch im Unternehmen oft um „Challenges“: Wer ist der beste Skifahrer beim Team-Tag in Saalfelden? Wie schlagen sich die Mitarbeiter beim Triathlon? Wenn anderswo die Rede davon ist, mal zusammen ein Bier zu trinken, redet Katenkamp davon, mit den Mitarbeitern auch mal joggen zu gehen. Würde eine beleibte Couchkartoffel den Wettbewerb gegen einen Triathleten bei Katenkamp gewinnen? Und sei er noch so kompetent?

Eher bricht er sich die Füße. Katenkamp hat im Büroflur Hindernisse aufbauen lassen, wie man sie im Hunde-Training einsetzt: Zwei gelbe Stangen auf rot-weiß gestreiften Pylonen – ungefähr wadenhoch. „Für ein bisschen mehr Bewegung“, wie er sagt. Beim Hüpfen passiert man dann Motivationssprüche, die von einem Maler akkurat an die Wände gemalt wurden.

Aus seinem Büro schaut Katenkamp durch eine große Fens-terfront nach draußen. Auf dem Sideboard stehen, noch eingeschweißt, das Buch „Rulebreaker – Wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern“ und ein Bild seiner sechsjährigen Zwillingstöchter. Auf seinem Schreibtisch steht der Teller mit den Gummibärchen, es ist kein Chaos und keine Ordnung vorhanden. Seine Kinder werden in diesem Jahr eingeschult, seiner Frau gefalle es in München – es sieht so aus, als wäre Katenkamp bei Incadea erst einmal angekommen.

Als er später zur Corporate Party geht, ruft er einem Mitarbeiter zu, der noch im Büro am Computer sitzt: „Don’t work too long!“ Er sieht ein wenig stolz aus dabei. ---

Karriere in Zahlen
zusammengestellt von Lea-Marie Kenzler

Anteil der Spitzenpositionen in Deutschland, die intern nachbesetzt werden, in Prozent: 73
Anteil der Spitzenpositionen in den USA, die intern nachbesetzt werden, in Prozent: 85
Anteil der Vorstandsvorsitzenden in Europa, die über keine Auslandserfahrung verfügen, in Prozent: 31
Anteil der Vorstandsvorsitzenden in Europa, die 2012 extern besetzt wurden, in Prozent: 23
Anteil der Vorstandsvorsitzenden in Europa, die 2016 extern besetzt wurden, in Prozent: 34

Zahl der Vorstände in Dax-, MDax- und den größten deutschen Familienunternehmen, die jünger als 50 Jahre sind *: 131

darunter:

Anteil, der jünger als 40 Jahre alt ist, in Prozent: 8
Anteil, der älter als 47 Jahre alt ist, in Prozent: 49
Anteil der Frauen, in Prozent: 8,3 (in Dax-Unternehmen: 16,6)
Anteil von Ausländern, in Prozent: 11,4
Anteil, der Wirtschaftswissenschaften studiert hat, in Prozent: 48
Anteil, der Ingenieurwissenschaften studiert hat, in Prozent: 17
Anteil, der gar nicht studiert hat, in Prozent: 4
Anteil, der Informatik studiert hat, in Prozent: 3
Anteil, der zusätzlich einen Masterabschluss hat, in Prozent: 9
Anteil, der zuvor keine Auslandsstation aufweisen konnte, in Prozent: 42
Anteil mit einem internationalen Werdegang, in Prozent: 14

Anteil, der zwei bis drei Unternehmensstationen durchlaufen hat, in Prozent: 58
Anteil, der nur eine Unternehmensstation durchlaufen hat, in Prozent: 18
Anteil, der sechs Unternehmensstationen durchlaufen hat, in Prozent: 0,8

Anteil, der zuvor bei McKinsey tätig war, in Prozent: 10
Anteil, der zuvor bei Boston Consulting Group tätig war, in Prozent: 2
Anteil, der zuvor bei Goldman Sachs tätig war, in Prozent: 1,5

Anteil, der als Finanzvorstand tätig ist, in Prozent: 27,5
Anteil, der als Vorstandsvorsitzender tätig ist, in Prozent: 8
Anteil, der die Strategie verantwortet, in Prozent: 5

Anteil, der sich als sportlich bezeichnet, in Prozent: 57
Anteil, der sich als unsportlich bezeichnet, in Prozent: 4

Anteil, der keine Kinder hat, in Prozent: 2,3

* Heidrick & Struggles: „Die neue Generation“ (2016)

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