Ausgabe 06/2017 - Schwerpunkt Umsonst

Claus Burchard und Alexander Brand im Interview

Zwei Händler, zwei Welten

Alexander Brand, 45, 
ist Mitgründer und Vorstand des auf Baby- und Kinderprodukte spezialisierten Onlinehändlers Windeln.de in München. Das im Jahr 2010 gegründete Unternehmen ist in Europa und China aktiv und erwirtschaftete im Jahr 2016 nach einem Umsatzwachstum von 21 Prozent auf 194,8 Millionen Euro einen Verlust (bereinigtes EBIT) von 26,7 Millionen Euro. Beim Börsengang 2015 eröffnete die Aktie mit 18 Euro, aktuell liegt der Kurs bei 3,25 Euro. Windeln.de beschäftigt rund 500 Mitarbeiter. Vor der Gründung von Windeln.de war Brand Unternehmensberater, Gründer der Marketing-Agentur 12snap sowie Vertriebsmanager für Telefonanlagen bei Siemens Enterprise Communications.

Claus Burchard, 60,
ist Inhaber und Geschäftsführer des Herrenausstatters Policke Herrenkleidung in Hamburg. Nach einer Einzelhandelskarriere, unter anderem bei Peek & Cloppenburg, übernahm er das Traditionsgeschäft im Jahr 2000. Seitdem hat sich der Umsatz nahezu verdoppelt (2015: 5,7 Millionen Euro). Burchard beschäftigt rund 80 Mitarbeiter.

brand eins: Herr Burchard, haben Sie im vergangenen Geschäftsjahr Gewinn gemacht?

Claus Burchard: Ja. Ebenso wie bislang in jedem Jahr. Wir machen eine durchschnittliche Umsatzrendite von 15 Prozent.

Alexander Brand: Im Handel ist das großartig, das kann man nicht anders sagen.

Wie ist es denn bei Ihnen, Herr Brand? Ist Windeln.de profitabel?

Brand: Wir machen noch Verluste, bislang sind es kumuliert 105 Millionen Euro. Aber das ist keine Zahl, die mich jeden Tag umtreibt. Ich betrachte das als Investition in die Zukunft, genauso wie unsere Anteilseigner. Wir haben innerhalb von sieben Jahren eine Firma mit einem Jahresumsatz von knapp 200 Millionen Euro aufgebaut, andere brauchten dafür zwei Generationen. Wir haben diverse Finanzierungsrunden mit Investoren erfolgreich abgeschlossen und sind seit 2015 an der Börse notiert.

Sieben Jahre ohne Gewinn – könnten Sie das auch durchhalten, Herr Burchard?

Burchard: Nein, dann wären wir schon längst weg vom Fenster. Ich bin schon etwas neidisch, wenn ich höre, wie viel Geld jemand zur Verfügung gestellt bekommt und dann nicht gleich unter dem Druck steht, Gewinne zu machen. Es ist ein Kampf mit ungleichen Waffen. Mächtige Onliner wie auch Zalando oder Outfittery kämpfen mit den großen Säbeln ihrer Investoren, und wir müssen sehen, wie wir mit unserem kleinen Florett zurechtkommen. Im klassischen Textileinzelhandel sprechen wir von Renditen bis maximal drei Prozent, da kann man keine großen Sprünge machen.

Brand: Dieser Vergleich hinkt, denn wir sind in unterschiedlichen Waffengattungen unterwegs. Wir sollten eher von Säbel und Pistole sprechen – beide wirken anders und haben einen ganz anderen Radius. Und beide Waffen haben ihre Vorteile. Sie etwa können durch den direkten Kontakt ein ganz anderes Verhältnis zum Kunden herstellen. Da kommt kein Webshop ran – wenn Sie einen wirklich guten Verkäufer haben, kann man das nicht simulieren. Und Sie sind komplett Herr im eigenen Haus.

Burchard: Das mag sein, aber investorenfinanzierte Unternehmen wie Windeln.de bekommen einen sehr langen Zeitraum bis zur Profitabilität eingeräumt und verfügen über enorme Geldmittel von Dritten. Als ich mein Geschäft übernahm, musste ich meine Kredite persönlich gegenzeichnen. Wäre ich gescheitert, wäre ich auch persönlich pleite gewesen. Das ist es, was uns maßgeblich voneinander unterscheidet.

Brand: Aber Druck haben wir auch. Der ist zwar etwas nach hinten verschoben, die Erwartungshaltung bezüglich der Rendite ist bei unseren Investoren jedoch auch höher. Und es ist kein reines Online-Phänomen. Auch in der Offlinewelt wurden Unternehmen mit riesigen Vorabinvestments und brachialer Gewalt aufgebaut. In die Modekette Zara etwa sind Milliarden geflossen. Wachse ich aus dem eigenen Cashflow oder mithilfe von Investorengeld – es sind einfach zwei verschiedene Arten, ein Geschäft zu gründen. Mit externen Geldgebern kaufen wir uns schlicht Geschwindigkeit, was übrigens auch bedeutet, dass mein Mitgründer und ich ständig Anteile an Investoren abgeben mussten, weshalb wir nicht nur Verluste teilen können, sondern künftige Gewinne auch teilen müssen, anders als bei Ihnen. Das wäre freilich ein Weg, der Ihnen eigentlich auch offenstehen sollte, etwa wenn Sie Ihr Geschäft vergrößern wollten. Sie haben eine Umsatzrendite von 15 Prozent, dahinter steht offenkundig ein tragfähiges Geschäftsmodell. Investoren dürften Ihnen die Türen eintreten.

Burchard: Ich bin da doch etwas skeptisch. Das Konzept des stationären Handels gilt als angestaubt, und es erodiert. In einer solchen Lage Investoren zu finden dürfte schwierig werden. Und einen so traditionell hanseatischen Laden wie unseren mal eben über Filialen nach Frankfurt oder München zu übertragen ist schon etwas anderes als das Erzeugen von Skaleneffekten durch einen noch leistungsfähigeren Webshop mit Geschäft in China. Es ist einfach so: Sie handeln in der Welt, wir in einem kleinen Haus. Wir können nicht einfach so wachsen, sondern lediglich am Sortiment, am Preis und an den Kosten schrauben.

Brand: Wir beide haben uns eben unterschiedlich entschieden, und unternehmerische Entscheidungen tragen immer ein Risiko. Sie haben nun Ihr ganz eigenes Problem: Egal wie gut Ihr Geschäft in Hamburg ist, da kommt vielleicht noch jemand aus Kiel zu Ihnen, aber da muss er schon ein großer Fan sein. Im Onlinehandel hingegen können wir ein ungeheuer breites Sortiment noch bis ins letzte Dorf in Ostdeutschland vertreiben. Das ist ein Riesenvorteil, und den spielen wir natürlich aus.

Burchard: Das funktioniert aber nur, weil die Investoren lange stillhalten. Die Frage ist, wie lange sie das tun. Irgendwann werden auch Sie Rendite liefern müssen, und dafür brauchen Sie, wie andere Onlinehändler, offenbar einen gewaltigen Umsatz.

Brand: Zweifellos. Letztlich ist alles, was wir und unsere Investoren machen, eine Wette auf die Zukunft. Dies ist an der Börse bei allen Firmen so. Und wenn der Wechsel irgendwann nicht gezogen werden kann, dann ist das natürlich ein Problem. Wir arbeiten aber an unserem Erfolg, und ich bin zuversichtlich.

Das Geschäft als Wette. Mal abgesehen von seiner Umsetzbarkeit – wäre das ein Modell, mit dem Sie sich als traditioneller Einzelhändler anfreunden könnten, Herr Burchard?

Burchard: Es ist ein Modell, das bei den Kunden gut ankommt, insofern geht es in Ordnung. Und wenn man sich die Umsätze von Herrn Brand anschaut, macht er es ja auch richtig. Man kann viel davon lernen, etwa über Warenwirtschaft und die Breite des Sortiments, und da müssten sich die traditionellen Händler viel öfter mal an die eigene Nase fassen. Zalando hat den Schuhhandel nicht umsonst fast umgebracht. Aber für mich wäre das nichts. Mein Selbstverständnis ist ein anderes. Bei Policke sind wir stolz auf das, was wir machen. Wir begrüßen, begleiten und verabschieden jeden Kunden individuell, wir stehen uns im Wortsinne gegenüber und sind persönlich. Wir analysieren die Kunden mit unseren Augen und Gedanken, und es ist offenbar so, dass uns die Kunden in besonderem Maße vertrauen. Das ist ein ganz einzigartiges Modell, und für mich hat es auch viel mit dem Produkt zu tun. Ein Anzug hat eine Farbe, die Materialien sind schön. Man kann Kleidung mit mehr Freude verkaufen als etwa Schrauben. Ich mache das einfach gern, es hat viel mit Emotion zu tun. All das sind auch Gründe, warum wir keinen Webshop haben und auch keinen planen.

Sie, Herr Brand, haben damit offenbar keine Probleme. Liegt das daran, dass Windeln.de eigentlich kein Handels-, sondern ein Technologieunternehmen ist?

Brand: Richtig ist: Unser Modell ist im klassischen Handel nicht so üblich wie im Technologiesektor, und wir sind sowohl ein Handels- als auch ein Technologieunternehmen. Es geht uns nicht nur darum, die beste Windel oder den besten Kinderwagen zu verkaufen, bei den Marken sind wir ziemlich agnostisch. Bei uns gibt es alles bequem per Post, es geht viel um Service und Logistik. Dass all das funktioniert, beruht maßgeblich auf Technik. Bei uns arbeiten sehr viele Leute an Websites, planen Marketingkampagnen nach analytischen Methoden. Aber natürlich haben wir auch Einkäufer, und am Ende wird das Geld wie bei jedem Händler gemacht, als Marge zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis.

Sie hatten mal eine Marketing-Agentur, dann haben Sie Telefonanlagen verkauft. Warum handeln Sie ausgerechnet mit Baby- und Kinderartikeln?

Brand: Die Gründung von Windeln.de folgte einer kühlen Marktanalyse – es gab damals schlichtweg keinen Anbieter in der Position, wie wir sie heute haben. Diese Lücke wollten wir füllen. Für mich persönlich war das durchaus stringent. Ich bin Wirtschaftsingenieur und mit Computern aufgewachsen, selbst in meiner Marketing-Agentur ging es eher um die technische Umsetzung, da haben keine kreativen Spinner Ideen ausgebrütet. Insofern haben mich auch bei Windeln.de maßgeblich die technischen Möglichkeiten gereizt. Online ist für mich vor allem ein Vertriebsweg.

Können Sie mit der Handelswelt von Herrn Burchard überhaupt noch etwas anfangen?

Brand: Natürlich, denn am Ende geht es doch darum, den Kunden zufrieden zu machen. Ob das über technische Mittel oder persönliche Ansprache gelingt, ist erst einmal zweitrangig. Herr Burchard hat andere Methoden als wir und ist offenbar sehr erfolgreich damit. Dieser persönliche Umgang mit den Kunden – davon könnten wir sogar lernen. Aber der Ingenieur in mir hätte wahrscheinlich wenig Freude daran, bei ihm zu arbeiten.

Die Frage ist, ob beide Welten nebeneinander bestehen können.

Burchard: Der Online-Anteil beim Einzelhandelsumsatz beträgt derzeit 10 Prozent. Er wird weiter wachsen, und die Wahrheit liegt am Ende irgendwo zwischen 10 und 50 Prozent. Da muss man sich als Offlinehändler schon seine Gedanken machen. Wir wollen ja einfach nur leben und unsere Rechnungen zahlen können, und mir war immer wichtig, dass ich mich auch bei Investitionen nicht abhängig mache, etwa von Banken. Wir haben immer alles aus dem Cashflow bezahlt, aber womöglich ist das ein zu kurzfristiger Ansatz. Cashflow bedeutet eine Entwicklung der kleinen Schritte, die sich umgehend amortisieren müssen. Die Onliner aber verfügen über eine deutlich längere Zeitspanne.

Brand: Aber das heißt doch nicht, dass wir in diesen unprofitablen Anfangsjahren in aller Ruhe vor uns hin pusseln können. Die Onliner haben einen Sack voll Geld und fertig? So einfach ist das nicht. Wir haben ja auch viel höhere Investitionen. Bei uns macht ein 60-köpfiges Team den ganzen Tag nichts anderes, als den Webshop weiterzuentwickeln und zu programmieren. Das kostet eine Menge Geld, das sich Herr Burchard sparen kann. Und wir werden von den Investoren sehr genau kontrolliert, müssen vierteljährlich Bericht erstatten. Da werden wir klar an Kennzahlen gemessen. Neben den Investoren fällen auch Analysten ständig Urteile über uns, und wenn man fünf Leute um Rat fragt, kriegt man fünf verschiedene Antworten. Damit muss ich täglich umgehen, und wenn es Gründe gibt, die dafür sprechen, dass wir Marktführer werden, so gibt es auch diverse Gründe dagegen. Wir zahlen einen Preis dafür, dass wir über den Verkauf unserer Anteile Zeit, Geld und Geschwindigkeit zur Verfügung haben. Wir tragen trotzdem ein hohes Risiko. Es hat seine Gründe, warum nur die wenigsten Start-ups zum Erfolg werden. Investoren lassen nicht alles mit sich machen.

„Das Ausmaß, in dem bei den großen Online-Start-ups Geld verloren gehen kann, ist deutlich größer als im stationären Handel. Und der Sinn eines Unternehmens sollte schon sein, dass es profitabel ist.“

Wollten Sie tauschen, Herr Burchard?

Burchard: Ich bin schon ganz froh, dass ich nicht in seiner Lage bin. Dass einem ständig einer reinredet, das wäre nichts für mich. Aber Herr Brand hat immerhin die Chance, risikogewohnte Investoren wiederholt zu überzeugen und so erneut Wechsel auf die Zukunft zu beziehen. Als klassischer Einzelhändler kann ich das nicht. Deshalb bleibe ich dabei: Es ist ein ungleiches Verhältnis, aber das muss man eben annehmen.

Brand: Das sehe ich auch so. Es ist eine persönliche Präferenz und Verantwortung, daraus kann man dem jeweils anderen keinen Vorwurf machen. Wir haben im Jahr 2015 bewusst beschlossen, den Break-Even von 2017 auf 2019 zu verschieben, weil wir uns lieber für eine weitere Expansion in Europa entschieden haben. Wir sind damals an die Börse gegangen, weil wir weitere Chancen in der Expansion gesehen haben – und damit auch weiteren Investitionsbedarf. Da ist nichts schiefgegangen, wir haben den Kuchen vergrößert. Der Offlinehandel sollte sich überlegen, was den Onlinehandel so erfolgreich macht: Sortimentsvielfalt, Warenwirtschaft und zunehmend Personalisierung und inhaltliche Kompetenz. Was aber eben nicht heißt, dass er deshalb immer online gehen sollte.

Burchard: Das wäre in der Tat völlig blödsinnig. Wir haben den Umsatz auf nahezu gleicher Fläche in den vergangenen Jahren auch deshalb verdoppelt, weil wir am Sortiment und der Warenverfügbarkeit gearbeitet haben – mit deutlich mehr Technik im Hintergrund. Einen Webshop hat es dafür nicht gebraucht.

Dann ist doch alles in Ordnung …

Burchard: Das wäre so, wenn es überall gut liefe. Bei uns ist es so, dass 95 Prozent derjenigen, die den Laden betreten, auch etwas kaufen. Das aber hat maßgeblich mit unserem besonderen Draht zu den Kunden zu tun. Andere Läden haben es deutlich schwerer, sich gegen die Online-Konkurrenz zu behaupten. Zwar werden sich womöglich nicht wenige wieder auf das besinnen, was sie eigentlich gut können, und erkennen, dass die Mitarbeiter das wichtigste Gut des Unternehmens sind – nicht weil der Onlinehandel böse ist, sondern weil er vorführt, was man teilweise vergessen hat. Aber derzeit erreicht man im klassischen Handel nur eine Käuferquote von 30 Prozent, und ob sich das in der Breite maßgeblich ändern lassen wird – da bin ich doch vorsichtig.

Brand: Das stimmt, zumal der wirklich entscheidende Vorteil des stationären Handels – eine persönliche Beratung – bald kein großer Vorteil mehr sein wird. Onlinehändler können mittlerweile durch Datenanalyse dem Kunden deutlich bessere, personalisierte Angebote unterbreiten. Wir haben im Unternehmen die idealen Voraussetzungen geschaffen, die individuellen Interessen jedes einzelnen Kunden aufzugreifen. Das ist ein deutlicher Vorteil gegenüber stationären Fachhändlern, die ihre Kunden nur von Angesicht zu Angesicht sehen.

Haben Sie manchmal Sorge, dass Sie am Ende doch noch ein Konkurrent aussticht, Herr Brand?

Brand: Ich habe eine gewisse Paranoia, aber die gehört wohl zum Unternehmertum dazu. Zumal das Rennen ja nie zu Ende ist. Selbst wenn Sie mal Marktführer sind, kommt vielleicht irgendwann ein kleines Start-up mit einer großartigen Idee und nimmt Ihnen die Butter vom Brot. Das kann immer passieren. Da muss man immer wachsam sein.

Burchard: Wobei es einen Unterschied macht, ob sich, wie im stationären Handel, viele Spieler auf jeweils begrenztem Raum bewegen, oder ob sich, wie im Onlinehandel, am Ende wenige große Wettbewerber um denselben Kuchen streiten.

Brand: Aber wie ist das denn bei Ihnen, wenn jemand eine noch bessere Idee hat und seinen Laden in Hamburg aufmacht?

Burchard: Das wäre natürlich blöd. Deshalb darf man sich auch nicht zurücklehnen und sich auf guten Renditen ausruhen. Das gilt freilich auch für den Onlinehandel.

„Mit externen Geldgebern kaufen wir uns schlicht Geschwindigkeit, was auch bedeutet, dass mein Mitgründer und ich ständig Anteile an Investoren abgeben mussten.“

Kann es ein gesunder Ansatz sein, wenn neue Onlinehändler mit sehr viel Investorengeld ins Rennen gehen, und am Ende nur ganz wenige übrig bleiben? Da wird schließlich viel Geld verbrannt.

Brand: Das ist eine Kapitalismusdebatte. Richtig ist: Wenn Herr Burchard scheitern würde, wäre nur sein eigenes Geld weg. Müsste Windeln.de aufgeben, wäre mein Geld und das der Investoren futsch. Aber dass viele dieser Investments keine Rendite bringen werden, ist schlichtweg logisch, wenn man viele Firmen mit einer Wette auf die Zukunft ins Rennen schickt. Wer daran teilnimmt, darf sich nicht beschweren, denn das muss jedem klar sein. Ob das sinnvoll und fair ist? Es ist der Lauf der Dinge, Geld ist im Wirtschaftskreislauf einfach eine Macht.

Burchard: Mit dem Geldverbrennen ist das so eine Sache. Selbst wenn diese Unternehmen irgendwann aufgeben müssen, bringen sie bis dahin Menschen in Lohn und Brot. Das ist schon was. Aber das Ausmaß, in dem bei den großen Online-Start-ups Geld verloren gehen kann, ist deutlich größer als im stationären Handel. Und der Sinn eines Unternehmens sollte schon sein, dass es profitabel ist. Was bislang kaum einer dieser Online-Anbieter schafft.

Brand: Aber das Investoren-Modell schafft auf jeden Fall eines: Für den Konsumenten wird die Handelswelt wesentlich spannender, weil man nur so neue Konzepte schnell groß machen kann. Und die Vorteile des Internethandels für den Konsumenten sind unbestritten.

Die Nachteile freilich auch. Onlinemärkte neigen zur Monopolisierung, und Monopole sind nicht gut für den Kunden.

Brand: Das stimmt grundsätzlich, nur ist das Internet doch gerade eine gute Möglichkeit, um Monopole zu vermeiden. In der Offlinewelt haben wir heute zumindest Oligopole, da muss man sich beispielsweise nur mal den Tankstellenmarkt anschauen. Und es deutet nichts darauf hin, dass sich das ändert. Im Internet hingegen ist die Barriere, etwas Neues zu machen und damit Monopole zu brechen, relativ niedrig. Google hat heute zwar ein gefühltes Monopol, aber vor 15 Jahren war Yahoo in dieser Position. Vielleicht ist Google in 15 Jahren noch da, vielleicht ist es weg. Das gilt auch im Handel. Früher war es undenkbar, dass Handelsriesen innerhalb von zehn Jahren verschwinden. Heute kann so etwas sehr schnell passieren.

Burchard: Man kann den von Investoren getriebenen Online-Start-ups keinen Vorwurf daraus machen, dass sie eine marktbeherrschende Stellung anstreben, darüber würde sich jeder Händler freuen. Und sie machen ja nur das Angebot, es hängt von den Konsumenten ab, ob sie daraus Monopole formen. Ich glaube nicht, dass es einmal wirkliche Monopolfirmen im Handel geben wird, denn selbst wenn mehr im Internet gekauft wird, wird es sich dort auf verschiedene Anbieter verteilen.

Mich treibt eher etwas anderes um – der wachsende Anteil des Onlinehandels insgesamt, was ja nur möglich ist, weil dessen Anbieter mit viel Geld und Zeit bis zur Profitabilität ausgestattet werden. Der Offlinehändler wird zwar nicht verschwinden, aber er verliert an Bedeutung. Das verändert unsere Städte. Vor allem in kleinen und mittelgroßen Städten geben schon heute viele Einzelhändler auf, da findet nur noch eine Grundversorgung statt, aber kein wirkliches Shopping. Die Leute haben sich längst umorientiert zum Distanzhandel. Und auch wenn der klassische Versandhandel dafür der Auslöser war, sind es doch heute vor allem die großen, auch reinen Onlineplayer, die diesen Trend befeuern.

Brand: Oder die Leute fahren an den Stadtrand in die großen Einkaufszentren. Den Niedergang der Einkaufskultur kann man doch nicht den Onlineplayern anlasten. Es sind die Bedürfnisse der Menschen, die diese Entwicklung befeuern. Warum sollte sich der Bewohner einer kleinen Stadt damit zufriedengeben, dass er nur zwischen zwei Anzügen auswählen kann, wenn er im Internet 400 verschiedene bekommt? Das kriegt ein kleiner Händler in einer 20 000-Seelen-Gemeinde natürlich nicht hin. Das ist für ihn dann zwar ein Problem, aber ist das wirklich so schlimm? Natürlich verschwinden dann auch Arbeitsplätze in diesen kleinen Städten, aber dafür entstehen dort neue, etwa in Logistikzentren oder an Forschungsstandorten – wenn sich diese Städte richtig aufstellen. Die Welt entwickelt sich eben weiter, und wenn Städte verwaisen, dann doch deshalb, weil sie keine Antwort auf eine einfache Frage gefunden haben: Was ist ihre Rolle in der Gesellschaft der Zukunft?

Was würde es für Sie persönlich bedeuten, wenn Sie Ihre Rolle in dieser Gesellschaft auch nicht finden, weil Ihre Unternehmen scheitern?

Brand: Das wäre wirklich ein herber Rückschlag. Zudem würde ich aufgrund meiner Anteile an der Firma sehr viel Geld verlieren. Und dann müsste ich mich irgendwie wieder aufrappeln.

Burchard: Es wäre ähnlich wie bei ihm – ganz klar eine Niederlage. Zum Glück habe ich keine Schulden mehr, aber meine Mitarbeiter würden einen guten Arbeitsplatz und ich meine Existenzgrundlage verlieren. In diesem Punkt unterscheiden wir beide uns überhaupt nicht. ---

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