Ausgabe 12/2017 - Schwerpunkt Überraschung

Waffle House

Im Auge des Sturms

© AP Photo / Ric Feld

Der Index

Als im August 2004 Charley, ein Hurrikan der Kategorie 4, auf die Südwestküste Floridas traf, wurden Zehntausende Menschen obdachlos, und es entstand in den gesamten USA Sachschaden in Höhe von 15 Milliarden Dollar. Craig Fugate, damals Chef der Katastrophenschutzbehörde in Florida, bemühte sich Tag und Nacht mit seinem Team, einen Überblick über das Ausmaß der Verwüstung zu bekommen und die Hilfe zu koordinieren. „Es war fünf Uhr morgens, und wir fuhren auf dem Interstate Highway 75. Alles war verwüstet, nichts hatte geöffnet“, berichtet er. „Nur vor einem Waffle House stand eine Menschenschlange.“ Zwar war auch in dem Schnellrestaurant der Strom ausgefallen, doch Fugate und seine Helfer bekamen eine Ersatzspeisekarte in die Hand. „Es war nicht mehr als eine fotokopierte Liste mit Kaffee, Eiern und ein paar anderen unverderblichen Dingen, die sie auf ihren Gasherden zubereiten konnten.“

Am folgenden Tag in einer anderen Stadt das gleiche Bild: Nirgends brannte Licht, doch das Waffle House hatte Kundschaft. Bislang hatte Fugates Behörde bei Hurrikanen vor allem mit der gemeldeten Zahl der Stromausfälle gearbeitet, um festzustellen, welche Gemeinden am schlimmsten betroffen waren. Aber dieser Indikator sei nie „sehr hilfreich“ gewesen, so Fugate. Nun hatten er und zwei seiner Mitarbeiter eine neue Idee. Sie entwickelten ein Ampelsystem: Grün bedeutet ein voll funktionsfähiges Waffle House, Gelb eines mit eingeschränkter Speisekarte, Rot ein geschlossenes. „Bei Grün können meine Leute weiterfahren. Bei Gelb müssen sie nachsehen, was in der Gegend passiert ist. Und wenn ein Waffle House geschlossen hat, ist es wirklich schlimm. Höchste Zeit, die Such- und Rettungstrupps in diese Gegend zu schicken.“

Der „Waffle House Index“, wie er seitdem genannt wird, ist ein inoffizielles Katastrophen-Barometer. Fugate setzte es weiterhin ein, als Barack Obama ihn 2009 zum Chef der Bundesbehörde für Katastrophenschutz (FEMA) ernannte. Und auch als diesen Sommer die Hurrikane Harvey und Irma die Bundesstaaten Texas und Florida verwüsteten, rief das Weiße Haus in der Firmenzentrale der Fastfood-Kette an, um sich zu erkundigen, welche der vor allem im sturmgeplagten Süden angesiedelten Filialen geschlossen seien. „Es ist eine Ehre für uns, dass es den Waffle-House-Index gibt“, sagt Will Mizell, Personalchef, beim Rundgang durch das Unternehmen in Norcross, einer Stadt nördlich von Atlanta, Georgia. „Aber er bedeutet auch, dass wir dieser Verantwortung gerecht werden müssen.“ Rund 250 Angestellte arbeiten in dem unscheinbaren flachen Bürogebäude im Norden der Stadt. In den mehr als 1800 Filialen der Kette, die sich von Texas die Golfküste entlang bis hinauf nach Pennsylvania erstrecken, stehen insgesamt rund 40 000 Mitarbeiter am Grill oder nehmen Bestellungen auf.

Gegründet wurde die Kette (heutiger Umsatz: geschätzt 1,5 Milliarden US-Dollar) 1955 von den Freunden Joe Rogers und Tom Forkner. Von Anfang an gehörte es zum Konzept, dass jede Filiale an 365 Tagen im Jahr 24 Stunden geöffnet ist. Das lohnt sich: Der 25. Dezember ist jedes Jahr der umsatzstärkste Tag. „Wenn du ein Waffle House siehst, kannst du sicher sein, dass es geöffnet ist“ – diese Vorgabe des Gründers Tom Forkner soll auch eingehalten werden, wenn Naturkatastrophen das öffentliche Leben zum Erliegen bringen. Oder sogar: gerade dann.

Wie schafft es die Kette, ihre Läden offen zu halten, wenn alle anderen vor den Naturgewalten kapitulieren?

Zehn Tage vor dem Sturm

Der erste Angestellte des Unternehmens, der von einem nahenden Sturm erfährt, ist Matt Stark. Er ist eigentlich im Wareneinkauf tätig, kommt aber kaum noch zu diesem Job, weil es immer mehr heftige Stürme gibt. Stark behält das Wetter über dem Karibischen Meer, dem Golf von Mexiko und dem westlichen Atlantik im Blick, wo sich die Hurrikane bilden. Er beobachtet kleinere Stürme und verfolgt sie mithilfe einer Software namens Hurrtrack. „Die Technik und die Prognosemethoden werden laufend besser“, sagt er. „Inzwischen lässt sich die Entwicklung eines Sturmes ungefähr zwei Wochen im Voraus erkennen.“ Einigermaßen präzise ist allerdings nur die Vorhersage der kommenden zehn Tage.

Zehn Tage, bevor ein Hurrikan auf Land treffen könnte, fängt Stark deshalb an, Mails an seine Kollegen zu verschicken, eine vormittags, eine nachmittags. Darin steht unter anderem, welche Windstärken zu befürchten sind und welche Restaurants vermutlich vom Sturm betroffen sein werden. Beim Hurrikan Harvey waren es 14, bei Irma 250. Stark weiß vorab nicht mehr über die Stürme als offizielle Stellen oder der Wetterkanal im Fernsehen. Aber seine Firma scheut keinen Aufwand, sich auf sie vorzubereiten – und gehört später zu den Ersten, die sehen, wie sie sich ausgewirkt haben. Die folgenden Tage hält Stark alle auf dem Laufenden: Manche Stürme verlieren an Stärke, andere drehen ab und erreichen nicht das Festland.

Kündigt Stark an, dass es ernst wird, kontaktieren seine Kollegen aus der Einkaufsabteilung die Zulieferer und warnen sie vor, dass die betroffenen Restaurants womöglich größere Mengen benötigen. „Anfangs hatten wir nur eine Ersatzspeisekarte, inzwischen haben wir mehrere – je nachdem, ob das Restaurant ohne Strom, Gas oder Wasser auskommen muss“, sagt der Einkaufsleiter Monty Baldwin. „Wir kümmern uns aber auch um scheinbar triviale Dinge: Zum Beispiel darum, dass vor dem Sturm noch einmal alle Müllcontainer geleert werden.“ Denn wenn alle anderen schließen, steigen die Umsätze eines Waffle-House-Restaurants exorbitant – aber damit auch die Menge an Müll. Außerdem kann es im Extremfall Wochen dauern, bis die Tonnen wieder geleert werden.

Während die Zentrale in Norcross Lieferketten überprüft, gehen die Filialleiter vor Ort mit den Mitarbeitern noch einmal die verschiedenen Abläufe durch. Sie prüfen das nötige Material, von den Schutzpaneelen, die im Falle eines Sturms vor den Fenstern angebracht werden, über die Taschenlampenbatterien bis zu exakt 36 vorrätig zu haltenden Kerzen. Stellen sicher, dass die Privathäuser der Mitarbeiter sturmsicher sind, aktualisieren Telefonnummern und informieren sich, wer zu Hause pflegebedürftige Verwandte hat oder alleinerziehend ist, im Katastrophenfall also besondere Hilfe braucht.

Die roten Punkte zeigen die Waffle-House-Filialen in den USA. Die blau schraffierten Zonen stehen für die Zahl der Hurrikane, mit denen dort in den kommenden 100 Jahren zu rechnen ist: von hell – 20 bis 40 Hurrikane – bis ganz dunkel: mehr als 60 Hurrikane

Zwei Tage vor dem Sturm

Dave Rickell sitzt im Waffle House Nummer 2126 (jede Filiale wird nach dem Zeitpunkt ihrer Eröffnung nummeriert) in Stone Mountain, Georgia. Es liegt ungefähr eine halbe Stunde vom Hauptquartier entfernt und ist eines von mehr als 680 Restaurants, für die Rickell als Executive Vice President verantwortlich ist. Er ist seit 1997 in der Firma, dem Vorstandsvorsitzenden direkt unterstellt – und zieht trotzdem mit Schlafsack und Luftmatratze ins Auge des Sturms. „Jump Teams“ nennen sich die zwei- bis fünfköpfigen Einheiten, die die Firma aus Restaurants in sicherer Lage ins Katastrophengebiet schickt. „Unsere Jump Teams bestehen fast immer aus Führungskräften“, sagt Rickell. „Wir können nicht von unseren Mitarbeitern verlangen, dass sie trotz eines Sturms zur Arbeit kommen und uns gleichzeitig selbst verstecken.“ Auch der Geschäftsführer Walt Ehmer und der Vorstandsvorsitzende und Sohn des Gründers Joe Rogers junior sind bei Hurrikanen regelmäßig in den betroffenen Restaurants.

Die Teams treffen idealerweise zwei Tage vor dem Sturm am Ort des Geschehens ein. Die Teilnahme ist freiwillig, es melden sich aber regelmäßig mehr Mitarbeiter, als es Plätze gibt. Rund fünf Tage bleiben die Nothelfer, dann werden sie ausgewechselt. Beim Hurrikan Irma waren 102 Mitarbeiter aus neun Bundesstaaten im Einsatz, bei Harvey 79 aus zehn verschiedenen Staaten. Rickell verbrachte dieses Jahr zuerst sechs Tage im vom Hurrikan Harvey überfluteten Beaumont, Texas. Dann sah er eine Woche lang in den Restaurants seines Heimatmarktes in Georgia und Alabama nach dem Rechten, bevor er als Teil eines neuen Jump Teams nach Florida reiste, wo gerade Irma wütete.

In Norcross wird inzwischen der große Konferenzraum in Norcross zum „War Room“ umgestaltet: Große Monitore zeigen die aktuelle Position des Sturms, Windgeschwindigkeiten sowie Position und Status der einzelnen Restaurants. Von dort werden auch Mietwagen und Hotelzimmer für die Helfer vor Ort organisiert. Das ist gar nicht so einfach, denn, so Rickell: „Digitale Reservierungssysteme fallen aus, oder die Hotels sind ausgebucht, weil ein paar Kilometer südlich alles evakuiert werden musste.“

Die Teams fahren meist dorthin, wo der zu erwartende Schaden am größten ist. Etwas außerhalb des Hurrikan-Gebiets werden Generatoren bereitgehalten. Sie sollen, nachdem der Sturm vorbei ist, so schnell wie möglich den Restaurants zur Verfügung stehen, in denen der Strom ausgefallen ist. Elektriker und andere Handwerker stehen auf Abruf bereit, um Reparaturen vorzunehmen. Auch an den Häusern von Mitarbeitern, die dann zur Arbeit kommen können, statt sich um ihr undichtes Dach kümmern zu müssen. Droht das Benzin knapp zu werden, parkt das Unternehmen Tanklastzüge unmittelbar außerhalb des Sturmgebiets, um notfalls schnell Treibstoff zu haben: „Wir liefern sowohl Diesel für die Generatoren als auch Benzin für die Autos unserer Mitarbeiter“, sagt Pat Warner, der bei mehreren Hurrikanen selbst einen solchen Tankwagen gefahren hat.

Restaurants, die dort liegen, wo der Sturm toben wird, bekommen zusätzliches Bargeld. Zum einen für den Fall, dass die elektronische Kartenzahlung ausfällt. Zum anderen aber auch, um die Mitarbeiter bar bezahlen zu können, damit sie nicht auf Banken oder Geldautomaten angewiesen sind. Denn auch die funktionieren oft nicht.

Während des Sturms

Zum Inventar jeder Filiale gehört ein blauer Ringbuch-Ordner, das sogenannte Storm Playbook. In diesem detaillierten Ablaufplan finden die Mitarbeiter alles, was sie im Fall einer Katastrophe wissen müssen: von wichtigen Telefonnummern der örtlichen Behörden über Hinweise zur Lebensmittelhygiene bis zu dem Prozedere, wie man ein Restaurant schließt, in dem sonst 24 Stunden die Herdplatten glühen. „Das klingt banal, aber man muss es erklären“, sagt Will Mizell. „Manch einer hat 20 Jahre für uns gearbeitet und noch nie ein Restaurant zugesperrt.“

Das Gerücht, die Lokale hätten wegen ihrer durchgehenden Öffnungszeiten keine Türschlösser, hält sich hartnäckig, ist jedoch ein Mythos: „Wir konnten oft die Schlüssel nicht finden, wenn wir doch mal ein Restaurant schließen mussten“, sagt Mizell. „Aber seit Kurzem haben wir die Lösung gefunden, alle Restaurants verwenden jetzt den gleichen Schlüssel, der in alle Schlösser passt.“ Den offiziellen Evakuierungen leiste die Firma selbstverständlich Folge.

Außerdem enthält der blaue Ordner verschiedene Szenarien – von Stromausfall bis Wassermangel –, die minutiös durchgespielt und aufgelistet werden. Ist beispielsweise das Leitungswasser verschmutzt, gibt es für die Gäste nur noch Getränkedosen statt Cola aus der Zapfanlage. Bei Stromausfall müssen die Temperaturen im Kühlraum stündlich geprüft und Lebensmittel bei zu hohen Werten weggeworfen werden. Bei kompletter Wassersperrung kommen Pappteller und mobile Toiletten zum Einsatz – Letztere stehen wie die Generatoren in sicherer Entfernung bereit.

Doch egal wie gut die Planung sein mag: Mit dem Hurrikan beginnt das Chaos. „Jeder Sturm ist anders“, sagt Vecus Miller. „Irma zum Beispiel hat mehrmals die Richtung geändert. Dadurch war es sehr schwer einzuschätzen, welche Orte genau betroffen sein würden.“ Miller, aufgewachsen in der New Yorker Bronx, begann 2002 als Trainee bei Waffle House. Später übernahm er sein eigenes Restaurant. Inzwischen ist er für mehr als 240 Filialen verantwortlich. Wie Dave Rickell ist auch er bei fast jedem Sturm vor Ort. „Das sind 20-Stunden-Tage, an denen ich oft einfach nur helfe, die Regale am Grill wieder aufzufüllen, den Boden zu wischen oder den Müll rauszubringen“, sagt Miller. „Wenn außer uns kaum jemand offen hat, reicht die Schlange manchmal um das komplette Restaurant herum.“ Drinnen rücken die Bedienungen dann die Jukebox zur Seite, sonst unveränderlicher Bestandteil jeder Filiale, – damit die Gäste ihre Telefone aufladen können. „Das ist in einer solchen Notlage mittlerweile fast genauso wichtig wie eine warme Mahlzeit“, sagt Miller.

Nach dem Sturm

Von den Tankwagen über die Generatoren bis zu zusätzlichen Arbeitskräften in den Jump Teams gibt das Unternehmen viel Geld für seinen Kampf gegen sturmbedingte Schließungen aus. Wie viel es genau ist, lässt sich nicht in Erfahrung bringen. „Wir geben keine Zahlen heraus. Aber es ist deutlich mehr, als wir in dieser Zeit einnehmen“, sagt Pat Warner. „Wir sind nicht börsennotiert, sondern ein Familienunternehmen – deshalb können wir Entscheidungen treffen, die auf den ersten Blick vielleicht nicht wie ein gutes Investment erscheinen.“

Doch langfristig scheint es sich auszuzahlen. Die Kette gibt kein Geld für Werbespots oder Anzeigen aus und wächst im Gegensatz zu manch angeschlagenem Konkurrenten trotzdem kontinuierlich – inzwischen landen zwei Prozent aller amerikanischen Eier auf einem Waffle-House-Teller. „Die Menschen merken sich, wo sie nach einem Hurrikan als Erstes wieder etwas zu essen bekommen haben“, sagt Warner. „Und diese Sympathie reicht oft Jahre über die eigentliche Katastrophe hinaus und bindet die Menschen emotional an uns.“

Man kann den Aufwand, den die Firma treibt, also auch als eine erfolgreiche Maßnahme zur Imagebildung und Kundenbindung betrachten. Der Katastrophenschützer Craig Fugate beobachtet, dass andere Unternehmen sich ein Beispiel an Waffle House nehmen: „Firmen wie Wal-Mart oder die Baumarktkette Home Depot bereiten sich inzwischen auch besser auf Katastrophen vor und versuchen ihre Läden so schnell wie möglich wieder zu öffnen. Auch weil sie wissen, dass es ihnen die Menschen mit extremer Loyalität danken.“

Nach jedem Sturm, wenn alle Restaurants im Waffle-House- Index wieder auf Grün stehen, setzen sich Mizell und die anderen Verantwortlichen zusammen. Dann besprechen sie, was gut und was schiefgelaufen ist, ziehen Konsequenzen und überarbeiten das Storm Playbook. „Durch den Hurrikan Matthew im vergangenen Jahr haben wir beispielsweise gelernt, dass wir mehr kleine Generatoren brauchen“, sagt Will Mizell. „Die können zwar kein ganzes Restaurant mit Strom versorgen, aber sie sind leicht zu transportieren und reichen aus, um die Kühlung zu gewährleisten.“ Das habe dazu geführt, dass bei den Stürmen damals deutlich weniger Lebensmittel entsorgt werden mussten. Auch der Entschluss, Jump Teams schon zwei Tage vor dem Hurrikan loszuschicken, ist bei einem solchen Treffen vereinbart worden.

„Nach dem Sturm ist vor dem Sturm“, sagt Rickell. „Wer wie wir vor allem im Süden der USA operiert, fragt sich nicht, ob ihn ein Sturm erwischt. Sondern nur, wann es so weit ist.“ ---

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