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Total verplant und kein Durchblick

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Der erfolgreiche Versuch, Entwicklung zu verhindern

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Der Chef, die Strategie und die Folien vom McKinsey-Berater

8 Der Chef, die Strategie und die Folien vom McKinsey-Berater

Warum das so oft übersehen wird? Weil die Kultur des Planens und Organisierens, der Ordnung und des Aufräumens als Selbstzweck tief in der Wirtschaft, der Gesellschaft und unserem Alltag verwurzelt ist. Wir hören in dem Konflikt zwischen Plan und Strategie das Hintergrundrauschen des Industrialismus, aber auch der Wissensgesellschaft, die uns herausfordert, Inventur zu machen – aufzuräumen, um einen Neuanfang zu schaffen. Wird das erst mal bemerkt, schlägt die Stunde der Strategieberater.

Dann holt man sich jemanden wie den Hamburger Olaf Hinz ins Haus, der „Lotsendienste“ anbietet, also anderen dabei hilft, den eigenen Weg zu finden. Er kennt, natürlich, das bekannte und (fälschlicherweise Peter Drucker zugeschriebene) Zitat „Culture eats strategy for breakfast“. Das ist fein beobachtet und hätte Drucker sicher gefallen. Denn Kultur ist eben nicht nur das Edle und Schöne, Wahre und Gute, sondern auch das Sture, Beharrende, Unverbesserliche. Die Routinen. Das „Haben wir immer schon so gemacht“. Der Versuch, eine Strategie zu entwickeln, endet in einem solch selbstgerechten Klima in einer kleinen Zwischenmahlzeit.

Die Kultur nimmt für sich in Anspruch, den Laden am Laufen zu halten. Sie gibt der alten Organisation die Legitimation, nichts zu verändern. Viele Unternehmenskulturen sind nichts weiter als die Grundlage der Planwirtschaft, die sie absichern.

Ganz gleich, was in Sonntagsreden auch behauptet wird, Hinz weiß: „Nichtplanerfüllung wird im Management wie in der ganzen übrigen Organisation hart bestraft.“ Wer auf die Parolen vom Wandel hereinfällt – und ernsthaft an einer Strategie arbeitet, um aus dem Alltagstrott auszubrechen –, bezieht Prügel.

Strategieberatung ist und bleibt ein ständiger Kulturkampf. Denn der Normalfall in der Organisation ist, so Hinz: „Wir machen einen Plan, wenn die Welt nicht mit unseren Ansichten übereinstimmt – und danach ist alles wieder gut.“ Die Konstruktion von Wirklichkeit ist die Norm – aber kein Schicksal. Und die Zeiten, so Hinz, waren nie besser, um mit schlechten Traditionen zu brechen. Verunsicherung und Krise helfen dabei, sich selbst zu finden und sich klar darüber zu werden, was man will.

Krisen helfen beim Finden der richtigen Strategie. Und sie bedrohen vor allen Dingen die Logik der alten Planwirtschaft, den Trott, der mit einem Mal seine Unzulänglichkeit offenbart. Jetzt wird es Zeit, die Dinge festzuzurren, sagt Hinz: „Strategisches Denken beginnt mit drei simplen Feststellungen: So wollen wir sein. So sieht man uns. Da wollen wir hin.“

Es ist der Job der Führung, diesen Prozess in Gang zu bringen, aber nicht zwingend, den Kurs allein zu bestimmen. „Die Zeiten, in denen der Chef mit einem McKinsey-Berater ein paar Wochenenden lang Powerpoint-Folien erarbeitet hat, die dann dem Management vorgesetzt werden, sind vorbei“, sagt Olaf Hinz. „Man muss über die Wirklichkeit reden. Und das sollten alle tun, die die Strategie auch umsetzen müssen, und zwar selbstständig und eigenverantwortlich.“

 

 

9 Strategie heißt, Nein sagen zu können

Auch Hans H. Hinterhuber fordert das seit vielen Jahren. Führung nach Auftrag heißt das auch von Moltke eingeführte Prinzip, das den strikten Befehl mit genauem Plan ersetzt, wie man was zu tun hat. „Der Befehl ist das genaue Gegenteil dessen, was man zu einem gelungenen Strategieprozess braucht. Eine gute Strategie erkennt man daran, dass sie in selbstständiges Denken, Problemlösen und Anwenden mündet – bei allen, nicht nur ganz oben. Sie schafft eine gemeinsame Logik des Handelns. Eine gute Strategie fördert damit auch die Selbstverantwortung in der Organisation – die Fähigkeit, etwas eigenständig voranzubringen.“

Das aber bedeutet eben nicht, dass man die Strategie nach „unten wegdelegieren“ kann, sagt Hinterhuber: „Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, klarzumachen, wohin die Reise geht – aber die Wege sind nicht festgelegt. Jeder kann seine Route selbst herausfinden.“

Jeder kennt sich, seine Firma, weiß, was zu tun ist und wohin es geht. Und wo die Grenzen dessen sind, was man tun will und kann. Neue Strategien sind deshalb auch immer Wegmarken, eine Zeit der Entscheidungen, eine Selbstverpflichtung einzugehen und die gemeinsamen Ziele zu verfolgen. Da mache ich mit. Da nicht. Das ist meine Firma. Das ist sie nicht mehr.

Menschen verändern sich und damit auch ihre Organisationen. Und deshalb ist und bleibt Strategie ein System von Aushilfen und auch in aller Klarheit und Übersichtlichkeit ein Provisorium. Aber auch für ein Ziel, das sich ändern kann, muss man sich klar entscheiden – oder dagegen.

Henry Mintzberg hat die Fähigkeit, „zu entscheiden, was nicht zu tun ist“, als „Essenz der Strategie“ bezeichnet. Olaf Hinz hält es mit dem britischen Management-Autor David Maister und dessen appellativem Essay „Strategy Means Saying: No!“. Maister zitiert Konfuzius, einen Zeitgenossen Sunzis: Der Weise wird gefragt, was er dazu sagen würde, wenn jemand von allen im Dorf gemocht wird. „Das ist nicht genug“, antwortet Konfuzius. Und wenn derselbe Mensch von allen im Dorf abgelehnt werde? „Dann ist es nicht genug“, wiederholt Konfuzius seine Antwort, „es ist besser, wenn ihn die guten Leute mögen und die bösen nicht.“

Darin, so Maister, liege der tiefere Sinn der Strategie. Klarmachen, wer man ist und wer nicht. „Man kann es und soll es nicht allen recht machen. Wir wollen dafür sorgen, dass uns die richtigen Leute mögen, und das bedeutet natürlich, dass andere uns nicht mögen. So läuft die Welt.“

Das klingt aufgeräumt, weil es das ist. So schafft man Durchblick. ---

 

 

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