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Total verplant und kein Durchblick

Seite II
Der erfolgreiche Versuch, Entwicklung zu verhindern

Seite III
Der Chef, die Strategie und die Folien vom McKinsey-Berater

 

4 Ein mulmiges Gefühl oder: Warum wir jetzt über Strategien reden

Wenn die Menschen unsicherer werden, steigt ihr Interesse an Strategien. Selbstsichere – vielleicht auch selbstgerechte – Zeitgenossen, die sich für unsterblich und großartig halten, beschäftigen sich lieber mit Plänen. Was könnte denn schon kommen, außer noch mehr von dem, was man schon hat? Die Klügeren hinterfragen – nicht nur die anderen, auch sich selbst. Das ist die Grundlage für strategisches Denken. Doch das Hinterfragen der einmal gepachteten Wahrheiten ist eine seltene Tugend.

So blieb Strategie lange Zeit abseits der Militärs ein Fremdwort, für dessen Bedeutung sich kaum jemand interessierte. Zwar wurde das vom preußischen Offizier Carl von Clausewitz verfasste Buch „Vom Kriege“, das 1832, ein Jahr nach seinem Tod, veröffentlicht wurde und das Wesen militärischer Strategien untersuchte, zum Bestseller in Militärkreisen. Aber in Wirtschaft und Politik interessierte man sich nur theoretisch für weiter reichendes Denken auf Vorrat, bei dem man ein festes Ziel mit unterschiedlichen Mitteln flexibel ins Auge fasst. Strategie passte auch nicht zu unserer Kultur der vergangenen 200 Jahre, in denen der Industrialismus das Sagen hatte.

Die klassische Produktionswirtschaft baut auf Planbarkeit, strikte Berechenbarkeit und Durchsetzungskraft auf den Märkten und bei der Kundschaft. Es herrschen feste Regeln, alles ist geordnet, aufgeräumt, bestens organisiert – oder zumindest wird das behauptet. Aus dieser Perspektive heraus ist die Zukunft der Ort, an dem man noch mehr verkauft und verdient. Ein Plan vermittelt dabei Beständigkeit.

Doch unter der Oberfläche dieser Organisationen, die Langfristigkeit und Beständigkeit suggerieren, regiert nahezu uneingeschränkt das Tagesgeschäft. Es gibt keine Perspektive. Solche Unternehmen sind nicht entwicklungsfähig, und Menschen, die für sie arbeiten, enden im Hamsterrad. Das Wort Entwicklung meint dort nie mehr als die Optimierung von Routinen und höhere Effizienz. Oder? Ja, darüber sollte man mal nachden- ken. Aber leider haben wir dafür gerade keine Zeit: Wir müssen arbeiten.

Wo Pläne Strategien ersetzen, herrscht dieses Mantra. Alles, was wichtig ist, um die Zukunft zu gestalten, wird mit der aktuellen Belastung durch das Tagesgeschäft abgeblockt. Das geschieht, auch wenn es diese Überlastung gar nicht gibt. Die Verdichtung und vorsätzliche Überforderung mit Arbeit, „die ganz schnell gemacht werden muss“, erspart einem das Nachdenken über die richtige Strategie.

5 Planwirtschaften

Das sind schlechte Angewohnheiten, die aber durchaus ihre Berechtigung hatten. Zur Mitte der Fünfzigerjahre war Deutschland im Aufwind des Wirtschaftswunders, an strategischen Fragen hatte man damals kein großes Interesse. Man hatte wirklich zu tun. In den USA, dem Mutterland des Konsumkapitalismus, war die Lage grundsätzlich ähnlich – allerdings zeigten sich bereits erste Abnutzungserscheinungen des Dauer-Booms, ein leichtes Stottern des Motors. Das bemerkten nur sensible Naturen, die genau hinsahen und Zusammenhänge verstanden. Wie Peter Drucker, der in den Dreißigerjahren von Wien über Frankfurt am Main und Großbritannien in die USA emigrierte und zwei Jahrzehnte später bekannt war als „der Mann, der das Management erfand“, wie die »Business Week« eine Titelgeschichte über ihn nannte.

Drucker hatte bemerkt, dass die Manager so mit dem Tagesgeschäft ausgelastet waren, dass sie kaum Zeit hatten, darüber nachzudenken, was sie da eigentlich machten – und für wen. Vor lauter Eifer hatte man das Ziel vergessen. Alles, was man wollte, war noch mehr vom Gleichen. Dieser Zustand erinnert an ein Hamsterrad. Es dreht sich bis heute mit hoher Geschwindigkeit. Für Drucker war schon damals erkennbar, dass es sich um ein Strategiedefizit handelte.

Die Organisationen wuchsen zwar weiter, aber zur Bewältigung dieser Größe erwiesen sich die klassischen Planungsinstrumente zusehends als untauglich. Sie bildeten eine Welt ab, die es nur in den Köpfen und Wunschvorstellungen der Planer gab. Und noch schlimmer: Änderte sich draußen auf dem Markt etwas, konnte man das aus der Planperspektive nur ignorieren, denn alles andere hätte den Ablauf empfindlich gestört. Die Folge war das, was allen Bürokratien eigen ist: Sie wurden selbstgerecht und ignorant. Das richtete unübersehbar Schaden an.

Vor diesem Hintergrund drängte Peter Drucker seinen Verleger schon 1954, so schnell wie möglich das Thema „Management ist Strategie“ ins Programm zu nehmen. Planung reichte nicht – man musste Inventur machen, sich neu definieren und sich ein klares Ziel setzen. Doch dagegen sprachen zwei kulturelle Erfahrungen. Erstens waren die Amerikaner überzeugt, dass perfekte Planung ihren Sieg im Zweiten Weltkrieg ermöglicht hatte, und Manager waren stolz darauf, gute Planer zu sein. Und, so der wichtigste Einwand gegen Druckers Idee: Das Wort Strategie war durch seine militärische Herkunft belastet. Die Leute hatten vom Krieg die Nase voll. Niemand, so schien es, wollte etwas von Strategie hören.

Fast genau 20 Jahre später sprach man an Business-Schulen und in Managementseminaren über kaum etwas anderes.

Überall wurden Seminare zum Thema angeboten, Bücher und Artikel erschienen in rauen Mengen. Ihre Entdeckung verdankte die Strategie einer tiefen Krise. Ende der Sechzigerjahre war das Nachkriegswirtschaftswunder auch in Deutschland vorbei, und in der ersten Hälfte der Siebzigerjahre folgte eine Krise auf die nächste – bis zur Ölkrise des Jahres 1973. Die kapitalistischen Planwirtschaftler fanden sich in einer Welt wieder, in der der Wettbewerb rapide zugenommen hatte. Der Markt wurde nicht einfach mehr, wie in den guten Jahren, bedient und versorgt – und der Kunde nahm nicht mehr einfach nur ab, was er kriegen konnte.

 

 

6 Sunzi oder die Bauernregeln der strategischen Planung

Im Jahr 1974, unmittelbar nach Beginn der Ölkrise, veröffentlichte der Verlag Rogner & Bernhard ein Buch mit dem Titel „Die Kunst des Krieges“, verfasst von dem chinesischen General Sunzi (oder Sun Tzu), der schon rund 2500 Jahre zuvor gestorben war. Lektüre für eine kleine, schrullige Leserschaft, die sich mit fernöstlichen Weisheiten beschäftigte – und weniger mit hartem Geschäft. In der DDR war bereits Jahre zuvor, 1957, Sunzis Text aus dem Russischen übersetzt und als kleine Morgengabe an Offiziere der Nationalen Volksarmee verteilt worden. Es hieß dort trocken „Traktat über die Kriegskunst“ und moderte meist in den Kasernenspinden vor sich hin.

Dann aber kam alles ganz anders. Von den USA und Großbritannien aus wurde der alte Text zum Bestseller der Achtzigerjahre. Bald galt „Die Kunst des Krieges“ als Glanzlicht strategischen Denkens. Kein Magazin, kein Managementseminar, in dem Sunzi nicht zitiert worden wäre. Warum?

Der Einfluss dieses Buches wuchs in den Jahren, in denen mit der Ölkrise 1973 die Krise der alten Ressourcen-Industrie deutlich wurde. Gleichzeitig begann die Digitalisierung, mit dem Personal Computer, Chips in der Fertigung, Software und Netzwerken. Das wurde zum neuen ökonomischen und kulturellen Leitbild. Der Finanzbedarf des Neuen machte die Börsenleute groß, Broker, bis dahin diskrete Händler im Hintergrund, wurden über Nacht zu Stars und Multimillionären. Die neuen Herren von Silicon Valley und Wall Street redeten ständig von „strategischer Entscheidung“, und auch die gebeutelten Industriemanager machten das. Vielleicht weil man ja immer gern die Sprache der Gewinner spricht, um zu ihnen zu gehören.

Wer Sunzi zitierte, dachte auch in Stereotypen. Das galt für die neuen Strategen und die, die sich dafür hielten, ebenso wie für all jene, die ihnen kritisch gegenüberstanden, etwa den amerikanischen Regisseur Oliver Stone, der die Milieustudie „Wall Street“ (1987) drehte, in der ausführlich Sunzi zitiert wird. Stone produzierte mit der Figur des fiesen Gordon Gekko einen sehr haltbaren Holzschnitt, den Prototyp des Finanzhais. Das hatte mit Strategie zu tun, wenngleich auch nur mit jener, dem verhassten System ein Klischee umzuhängen, um es zu diskreditieren.

Das allerdings kann man in jede Richtung drehen, denn Sunzis Erkenntnisse, die viele Manager bis heute lieben, passen fast immer und fast überall, sie sind eine Art Bauernregel der Strategie. Kräht der Hahn auf dem Mist, wird alles anders – oder es bleibt, wie es ist.

Dennoch ist der Kern des Werkes es wert, gekannt und verstanden zu werden. Sunzi wiederholte beständig die Bedeutung sozialer Kompetenz für die Strategiebildung. Es sei entscheidend, nicht nur das Handeln der anderen zu antizipieren, sondern sich auch so gut wie möglich in deren Gemütswelt hineinzuversetzen. „Wenn du dich und den Feind kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten“, schrieb er – und forderte Empathie sowie Selbsterkenntnis ein: „Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“

7 Strategische Planung oder der erfolgreiche Versuch, Entwicklung zu verhindern

Wenn man „Feind“ gegen „die anderen“ austauscht, also die Menschen, für die und mit denen man auf dem Markt zu tun hat, findet man noch einen fundamentalen Unterschied zwischen Plan und Strategie heraus: Ein Plan regelt die internen Abläufe, er ist für ein geschlossenes System erdacht und gemacht. Die Strategie hingegen verlangt nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunde und Mitbewerber, sondern eben auch mit sich selbst, der eigenen Organisation und den Menschen, die sie ausmachen. Pläne sind exklusiv, Strategien inklusiv.

Die Organisation folgt den Zielen, nicht umgekehrt. Und Organisationen bestehen aus Menschen. Eine Strategie, die die Menschen, die sie umsetzen sollen, nicht mit ihrer Persönlichkeit, ihren Fähigkeiten und Talenten berücksichtigt, ist in der Wissensgesellschaft vergeblich. Strategie fordert Identität und Identitäten. Nur das führt zum Ziel. Strategie ist eine Art Selbstfindungsprozess.

Puh, das ist ja schwierig! Wollen wir nicht erst einmal ein Wochenendseminar zur strategischen Planung machen?

Das wird nicht viel helfen. Denn strategische Planung ist der Versuch, von der echten Strategie zurück zum Tagesgeschäft zu kommen, zur Routine, zum Gewohnten. Michael Porter, der Leiter des Instituts für Strategie und Wettbewerb der Harvard Business School, sagt dazu: „In vielen Unternehmen ist Führung dazu verkümmert, nur betriebliche Verbesserungen voranzutreiben und Geschäftsabschlüsse zu tätigen.“ Der Begriff der strategischen Planung tut so, als ob er beide Welten zusammenbringen könnte, die Welt der Planwirtschaft und die der Perspektive und des Ziels. Ist das nicht genau das, was Moltke dachte und wollte, das System der Aushilfen, die ja auch auf einem soliden Fundament stehen?

Nein, ruft der kanadische Strategietheoretiker Henry Mintzberg dazwischen, „strategische Planung ist nicht strategisches Denken“. Die Gleichsetzung ruiniere das strategische Denken und führe dazu, dass in der Praxis „echte Visionen und Zahlenmanipulationen“ miteinander verwechselt würden. Mintzberg fordert bereits 1994, dass Planer nichts weiter tun sollten, als Zahlen und harte Fakten zum Strategieprozess beizusteuern. Denn das Wesen von Planung bestehe immer darin, schreibt er, „eine Zielvorgabe oder eine Reihe von Absichten in Einzelschritte zu zerlegen, diese Schritte zu formalisieren, damit sie fast automatisch erfolgen können“. Mit anderen Worten: Wer den Planer zum Strategen macht, der macht den Bock zum Gärtner.

Strategisches Denken, so führt Henry Mintzberg weiter aus, ist ein schöpferischer Prozess, bei dem Fähigkeiten wie Intuition, Charisma und Überzeugungskraft entscheidend seien. Deshalb nenne man ja auch erfolgreiche Strategen Visionäre, so Mintzberg. Der Begriff der strategischen Planung dagegen sei an sich irreführend: Mit dem Einsatz formaler Prozeduren seien Entwicklungsbrüche nicht vorhersehbar. Man solle statt strategischer Planung einfach „strategisches Programmieren“ sagen, das mache vielleicht die Folgen dieses Irrtums klarer. Denn: „Planungssysteme denken nicht. Wenn wir von ihnen mehr erwarten, als uns das menschliche Denken zu erleichtern, dann können sie es sogar verhindern.“

Das Ergebnis kennen wir alle: organisierter Stillstand.

 

 

 

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