Ausgabe 10/2017 - Schwerpunkt Strategie

Wolf Lotter über Strategie

Selbstläufer

1 Aufräumen ist der Anfang

Die deutsche Sprache ist an Bildern reich. Sieht es irgendwo unordentlich aus, etwa in einem Kinderzimmer, rufen die Eltern oft: „Hier sieht’s ja aus wie auf einem Schlachtfeld! Räum’ gefälligst auf!“ Dem folgen in der Regel – und in dieser Reihenfolge – Widerstand, kurze Diskussion, die Verlesung eines Sanktionskatalogs und schließlich die Aufnahme der Aufräumarbeiten.

Das ist sinnvoll. Denn erst geraten die Sachen durcheinander und dann der Mensch. Leute, die das Chaos für die Grundlage von Kreativität und Geist halten, kennen beides meist nur vom Hörensagen.

Es geht um den Überblick. Wissen, was man hat und wo es ist.

Dieses Ziel allen Aufräumens, die Beseitigung des Schlachtfelds, lässt sich im Kinderzimmer dadurch erreichen, dass man seine Sachen in Schachteln und Schubladen steckt, also alles dorthin räumt, wo es hingehört. Kindisch wird es, wenn jemand glaubt, dass das auch in der Firma reicht.

Denn dort ist der Überblick erst die halbe Miete, interessant wird es, wenn man ihn zum Durchblick weiterentwickelt. Also nicht nur wissen will, was man hat und was man kann, sondern auch, wie weit man damit kommt. Ziele erreicht man nicht in Schubladen. Da braucht man mehr, mit anderen Worten: eine Strategie.

2 Inventur

Womit wir zunächst wieder auf dem Schlachtfeld wären, auf dem echten diesmal. Bei den alten Griechen steht dort der Strategos. Er ist der Chef der Truppe, der seine Soldaten auf das Schlachtfeld führt, um die Gegner zu besiegen. Schon damals gilt: Wer nur versucht, möglichst kräftig draufzuhauen, tut das in der Regel nur einmal. Wer gewinnen will, muss zuerst aufräumen, sortieren.

Was haben wir, was haben die anderen: an Ressourcen, Ideen, Möglichkeiten? Und wie verhalten wir uns, wenn die machen, was sie tun – und wie sollen wir, wenn überhaupt, darauf reagieren?

Welche Entscheidungen sind wann zu treffen, und wie kann man sie rückgängig machen, wenn sie sich als falsch erwiesen haben?

Die Aufgaben des Strategos sind eigentlich überschaubar. Zunächst gilt es, seine Mittel zu ordnen, zu schauen, wo man steht und welche Perspektiven sich bieten. Man räumt sein Zimmer auf.

Der nächste Schritt gelingt so leichter. Es ist das gründliche Nachdenken darüber, wo man hinwill. Die Voraussetzung dafür ist, zu wissen, wer man ist und wer man sein möchte. Das ist die Phase, in der eine Strategie entwickelt wird.

Strategische Prozesse laufen nicht wie auf Schienen, nicht nach festem Fahrplan.

Der Ablauf, der Plan, die Organisation folgt dieser Struktur. Das heißt, dass die Ausarbeitung einer Strategie fast immer zu Umbauarbeiten führt, auch mal größeren, und zu Verwerfungen. Aber wie heißt es so schön: form follows function.

Jetzt braucht man nur noch ein wenig Glück.

3 Total verplant und kein Durchblick

Ohne wird es kaum gehen, wie Hans H. Hinterhuber, Vorsitzender von Hinterhuber & Partners in Innsbruck weiß. Der langjährige Leiter des Instituts für Strategisches Management der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck hat maßgeblich dazu beigetragen, dass die in den Fünfzigerjahren an der Harvard Business School erdachten Modelle verbreitet und weiterentwickelt wurden. Und er warnt davor, dass aus Strategiephasen Strategiephrasen werden. Denn: „Viele, wenn nicht die meisten, sagen ,Strategie‘ und meinen ,Plan‘.“ Es sei der Geist des Mechanismus, der das Management präge und diese Verwechslung nahelege.

Strategie bedeutet, dass man sich Ziele setzt, sie formuliert und erreicht. Doch strategische Prozesse verlaufen nicht wie auf Schienen, nicht nach festem Fahrplan. Sie müssen sich anpassen, nach dem Bedarfs-Takt der Realität vorwärtsfahren. Die Organisation und ihre Verwalter aber haben es gern übersichtlich und sicher. Man fixiert also nicht nur die Ziele – was ja im Sinne der Strategiefindung richtig ist –, sondern auch gleich die festen Routen dazu. Nur führt man sich dabei meist selbst an der Nase herum: Die Strategie wird zum Wunschdenken.

„Denken Sie an Moltke“, sagt Hinterhuber. Gemeint ist Helmuth Karl Bernhard von Moltke, der zwischen 1800 und 1891 lebte und der wahrscheinlich mächtigste Militär seiner Zeit war. Er war 1866 für den preußischen Sieg über Österreich in der Schlacht bei Königgrätz verantwortlich und gewann den Deutsch-Französischen Krieg von 1870/71, der zur Gründung des Deutschen Reichs führte. Dessen Kanzler Otto von Bismarck organisierte nun das Politische, von Moltke das Militärische. Diese neue europäische Supermacht stand für harte, strenge Ordnung und Disziplin. Bismarck trug den Beinamen Eiserner Kanzler, Moltke nannte man den großen Schweiger. Er brüllte nicht herum – er sagte seinem Stab nur ruhig, worauf er hinauswollte. Und der Generalstabschef des Deutschen Reiches war auch nicht eisern, unbiegsam und rostanfällig. Sein Motto: „Strategie ist ein System von Aushilfen.“

So viel Einsicht wünschte man so manchem Manager von heute: „Aushilfen?!“, würden die wohl rufen. „Wohl verrückt geworden! Ich will Fakten!“ Dabei sind Aushilfen sehr wohl Fakten, nur eben jeweils neue. Und sie sind nichts Dauerhaftes, kein ewiges Gesetz. Sie sind etwas Provisorisches, Vorübergehendes.

Für die Entwicklung einer Strategie zählt das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach eintreten kann. Und das muss man vorsichtig denken. Denn die Gegenwart verläuft nicht in gerader Linie weiter in die Zukunft, wie Planer das gern hätten. Doch bestimmte Systeme, Kulturen, Ordnungen legen – zumal für Kenner und Profis – bestimmte Verhaltensweisen nahe. Und man kann nach menschlichem und fachlichem Ermessen vorhersehen, wie sich ein Teil des Systems verhält, wenn man auf eine bestimmte Weise darauf einwirkt. Strategien haben ein Ziel mit einem Weg und mehreren Ausweichrouten.

Provisorien gehören also zur Strategie, in der nicht alle möglichen, aber die wahrscheinlichen Entwicklungen zu Hause sind. Sie stehen damit zwischen dem Plan und der Überraschung. Man sollte die möglichen Ausweichrouten kennen, auch wenn man sich auf den Hauptweg konzentriert. Die Aushilfen funktionieren dann, wenn sie in der Lage sind, neue Entwicklungen aufzunehmen. Gute Strategien, sagt Hans H. Hinterhuber, „reduzieren einfach unsere Ausgesetztheit gegenüber dem Unvorhersehbaren“.

 

 

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