Ausgabe 10/2017 - Schwerpunkt Strategie

Heidelberger Druckmaschinen AG

Und immer an den Kunden denken!

• Es war verdammt knapp damals. So knapp, dass kaum einer an eine Zukunft glaubte. Bei der Heidelberger Druckmaschinen AG lief es schon länger schlecht, die Digitalisierung ersetzte Printprodukte, die Druckereien kauften weniger Maschinen. Und kaum ging es wieder leicht aufwärts, da erschütterte die Finanzkrise die Welt; viele Kunden gingen pleite, das Unternehmen geriet immer tiefer in die roten Zahlen. Als gar nichts mehr ging, griffen sie bei Heideldruck zum Äußersten und beantragten Staatshilfe. 2009 erhielt das Unternehmen 850 Millionen Euro.

Es war der Niedergang eines Schwergewichts in Deutschlands Vorzeigebranche Maschinenbau, einer Traditionsfirma, vor 167 Jahren als Glocken-, Feuerspritzen- und Dampfmaschinenfabrik gegründet. Später kamen Maschinen für den Buchdruck hinzu, Anfang der Sechzigerjahre die erste Offsetmaschine, bis heute das meistverwendete Druckverfahren. Heidelberger entwickelte sich zum Weltkonzern und im Offsetmarkt zum Marktführer. Um die Jahrtausendwende machten 24 000 Mitarbeiter weltweit mehr als fünf Milliarden Euro Umsatz.

Dann, 2008, der Absturz. Endzeitstimmung. Die damalige Führung verfolgte einen harten Sanierungskurs, strich Tausende Stellen, ließ kurzarbeiten. Und entwickelte aus der Not heraus ein Geschäft weiter, das seit den Neunzigerjahren nur nebenbei verfolgt worden war: Service. Die Idee ist von Druckerherstellern für Endkunden bekannt, die mehr mit dem Verkauf von Tinte und Toner verdienen als mit dem Gerät. Auch für einen Fabrikanten industrieller Anlagen bietet das Modell großes Umsatzpotenzial. In eine neue Druckmaschine investiert der Kunde nur alle paar Jahre und in Krisenzeiten gar nicht. Nachschub an Papier, Lacken, Farbe aber braucht er fast jede Woche.

Und er braucht Beratung, stellten die Heidelberger fest. „Der Kunde denkt, es gebe nur Verbesserungsbedarf an der Maschine, dann stellt sich heraus: Das eigentliche Problem liegt beim Bediener oder im Einkauf“, sagt Oliver Demus, Kundenberater bei Heidelberger. „Wir helfen, das Gesamtgeschäft der Druckereien zu verbessern, damit ihre Profitabilität steigt.“

Läuft es beim Kunden gut, verdient auch der Lieferant mehr mit Maschinen und Material. In der Industrie keine neue Erkenntnis, Dienstleistungen rund um das Kernprodukt sind seit Jahrzehnten Thema. Bei Heidelberger besann man sich spät darauf, erst 2010 wurde Service zu einer eigenständigen Unternehmenssparte aufgewertet.

Nicht nur Lieferant sein, sondern Partner, der sich um alles kümmert – das war die neue Strategie. Zuvor war der Maßstab für den eigenen Erfolg vor allem die Leistung der Maschinen. „Wir waren stark technikgetrieben, es ging allein ums Höher-Schneller-Weiter“, erzählen Mitarbeiter. Immer mehr Bogen pro Sekunde, immer schnelleres Umrüsten, Vorreiter sein, in der Branche den Takt angeben. Kann der Kunde die neuen Kapazitäten überhaupt nutzen? Bringt die immer weitere Aufrüstung ihm etwas? Solche Fragen wurden nicht gestellt.

Hochleistungsmaschinen bauen sie nach wie vor. Eine der jüngsten steht im Forschungs- und Entwicklungszentrum gegenüber des Heidelberger Hauptbahnhofs. Die Digitaldruckmaschine Primefire 106, ein Hightech-Riese, meterlang, über Stufen begehbar, per Mausklick steuerbar. Die Maschine bedruckt Verpackungen für die Industrie, auch in Miniauflagen und zig Varianten, auf einen Bogen Papier bringt sie mehr als zwölf Milliarden Tintentropfen in sieben Farben. Verkaufspreis: drei Millionen Euro. Bislang bei einem Kunden im Einsatz, die zweite hat er bestellt. Zweieinhalb Jahre haben sie bei Heidelberger für das Entwickeln gebraucht, intern eine neue Bestzeit.

Die Digitalisierung macht neue Services möglich

Neue Techniken wie Digitaldruck spielen in der Forschung und Entwicklung von Heidelberger eine wichtige Rolle. Der weltweite Markt für Gedrucktes gilt als stabil. In den Schwellenländern wächst das Gesamtvolumen sogar. In den Industrieländern verdrängen zwar Onlinemedien klassische Drucksachen wie Zeitungen, Zeitschriften, Broschüren und Flyer, doch legt dort das Geschäft mit dem Verpackungs- und Etikettendruck deutlich zu. Allerdings bauen auch Konkurrenten Digitaldruckmaschinen, zudem investieren bislang nur wenige Kunden in die teure Technik. Zwar ist Heidelberger mit einem Marktanteil von 45 Prozent nach wie vor die Nummer eins im Offsetdruck. Aber dieses Geschäft wächst nicht mehr, weil dank der Leistungssteigerungen mittlerweile eine Maschine so viel drucken kann wie früher zwei.

„Also erschließen wir weitere Geschäftsfelder“, sagt der Vorstandsvorsitzende Rainer Hundsdörfer. „Das größte Wachstumspotenzial für uns liegt in Serviceleistungen für den Kunden.“ Der 60-Jährige ist seit November 2016 im Amt, einer von insgesamt drei externen Vorständen. Hundsdörfer ist neu in der Druckbranche, hat aber immer im Maschinenbau gearbeitet. Er sieht sich selbst als „ersten Verkäufer des Unternehmens“. Sein Ziel: Mindestens die Hälfte des Konzernumsatzes soll künftig aus Dienstleistungen kommen, nur noch ein Drittel aus dem traditionellen Maschinenverkauf.

Das Potenzial ist da. Allein der weltweite Markt für Druckmaterialien ist mit acht Milliarden Euro mehr als dreimal so groß wie der Markt für Offsetmaschinen, und Heideldruck hat erst fünf Prozent von diesem Kuchen. Reichlich Luft nach oben also für die Problemlöser und Berater. „Wir hören zu. Wir inspirieren. Wir liefern“, so lautet ein Firmenslogan von Heideldruck. Klingt logisch, mit nichts anderem rechnet man. Für das Unternehmen aber bedeutet es, umzulernen. „Wir waren ein wenig arrogant“, sagte schon Hundsdörfers Vorgänger Gerold Linzbach 2016 in einem Interview mit der »Börsen-Zeitung«. „Wir mussten lernen zuzuhören, was unsere Kunden wollen.“

Anscheinend mit Erfolg. Das Beratungsangebot der Heidelberger sei in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen, sagt Jürgen Hofmann, Inhaber einer mittelständischen Druckerei in Emmendingen bei Freiburg im Breisgau. Davon profitieren beide Seiten: „Sie haben die Fachleute, die sich nur mit Druckereien beschäftigen – und wir arbeiten seit Jahrzehnten nur mit ihren Produkten.“

2013, fünf Jahre nach Ausbruch der Finanzkrise, machte die Aktiengesellschaft zum ersten Mal wieder Gewinn. Heute beschäftigt sie 11 500 Mitarbeiter, davon 4000 am Stammsitz Wiesloch-Walldorf bei Heidelberg und 1000 im Forschungs- und Entwicklungszentrum in der Stadt. Der Jahresumsatz lag zuletzt bei 2,5 Milliarden Euro, das Auslandsgeschäft macht 85 Prozent aus. Dienstleistungen rund um die Druckmaschinen bringen dem Unternehmen mittlerweile fast so viel ein wie der Verkauf neuer Maschinen; seit der Jahrtausendwende hat sich der Serviceanteil am Gesamtumsatz in etwa verdreifacht.

Hundsdörfer sieht noch weitere Chancen. Denn die Branche ist im Umbruch, auch kleine Druckereien werden von der Digitalisierung erfasst. Daher soll auch der Service digitalisiert werden.

Die Maschine streikt, das gleiche Problem wie vergangene Woche – was ist da los? Solche Notfallmeldungen gehen bei Herstellern regelmäßig ein; in einer klassischen Offsetdruckmaschine stecken einige Tausend Sensoren. Tritt die Störung auf, schlägt die Maschine Alarm. „Damit ist bald Schluss“, sagt Tom Oelsner, Leiter Vertriebssteuerung. Er und sein Team haben eine App entwickelt, mit der Kunden Probleme noch vor einem Störfall erkennen und an Heidelberger melden können. Dann loggt sich ein Techniker in die Steuerung der Maschine ein und behebt das Problem im Idealfall aus der Ferne.

Vorbild in mancherlei Hinsicht: Amazon

Der digitale Assistent kann noch mehr: Er vergleicht die Leistung des Kunden mit anderen anonymisierten Druckereien, gibt Tipps für eine bessere Performance und macht Angebote für Druckmaterial. Service aus einer Hand dank vieler Daten – das Amazon-Modell. Die nötigen Informationen hat Heideldruck bereits, vor zwölf Jahren begann das Unternehmen, die verkauften Maschinen an das Servicesystem anzuschließen. Nun sollen die Daten systematisch genutzt werden.

Der Kundenberater Oliver Demus entwickelt mit seinen Kollegen bereits den nächsten Service: Statt Druckereien Materialien, Ersatzteile und Service zu verkaufen, so die Idee, bezahlen die Firmen pro bedrucktem Bogen Papier. Ein Subskriptionsmodell, wie es zum Beispiel von Herstellern von Kopierern bekannt ist. „Der Kunde muss die Maschine nicht voll finanzieren, seine Geschäfte sind planbarer“, sagt Demus. Rainer Hundsdörfer nennt den Vorteil für Heidelberger: „Wenn wir das gesamte Geschäft des Kunden betreiben, sind wir nicht mehr vom reinen Verkauf der Maschinen abhängig. Für uns ein ganz neues Geschäftsmodell, das erst der digitale Wandel möglich macht.“

In der Branche gilt das allgemein als richtiger Kurs. In einer Veröffentlichung des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) heißt es, das digitale Vernetzen von Produkten und Prozessen sei „eine herausragende Chance“, „die Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus langfristig zu sichern“. Made in Germany erlaube den Herstellern zwar weiterhin Premiumpreise – doch die Konkurrenz hole international auf. „Ein Maschinenhersteller differenziert sich, indem er all das anbietet, was für ein profitables Geschäft benötigt wird“, sagt Markus Heering, Leiter der Druck- und Papiersparte beim VDMA. Was wiederum bedeutet: „Maschinenhersteller müssen sich an neue Strukturen beim Kunden anpassen.“

Neue digitale Dienste und Geschäftsmodelle zu entwickeln werde künftig wichtiger sein als das Verbessern der Maschinenleistung, schreibt auch die Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner in ihrer Studie „Digitale Geschäftsmodelle und Trends im Maschinenbau“. Die Kunden erwarteten zunehmend Gesamtlösungen und Beiträge zur Effizienzsteigerung ihrer Produktionsprozesse, heißt es dort. Der Maschinenbauer von heute müsse „weiterhin die Kundenschnittstelle kontrollieren, auf eigene Kernkompetenzen fokussieren und intelligent Partner einbinden, um Maschinenbetreibern einen zusätzlichen Wert zu bieten“.

Nicht alle sind begeistert von der neuen Linie

Heidelberger kooperiert mittlerweile mit Herstellern in aller Welt. Was Kunden brauchen und das Unternehmen nicht selbst herstellen kann, wie etwa Chemikalien, Lackiersysteme oder Klebebinder für das Verarbeiten von Drucksachen, kauft man bei Partnerfirmen ein. Manche Produkte entwickelt Heideldruck selbst, lässt sie aber anderswo produzieren. Dazu zählt Tinte für den Digitaldruck, die für die Qualität entscheidend ist – und mit guter Marge zu verkaufen. Außerdem übernimmt das Traditionsunternehmen immer wieder Firmen, um sich neue Kompetenzen ins Haus zu holen, jüngst eine kleine Softwarefirma.

Neu ist auch etwas, das zu goldenen Vorkrisenzeiten völlig undenkbar war: enger Kundenkontakt, bei dem es nicht allein ums Verkaufen geht. Oliver Demus und sein Team fingen damit an: Sie verbrachten jeweils eine Woche in Druckereien und überprüften dort alle Prozesse. Mittlerweile werden die Kunden auch an der Produktentwicklung beteiligt. Als der Vertriebler Tom Oelsner und seine Leute sich daran machten, die neue Service-App zu entwickeln, setzten sie sich mit Druckereimitarbeitern zusammen, fragten nach Problemen, Wünschen, Ideen und besuchten sie danach alle drei Wochen, um Fortschritte vorzustellen und Kritik zurück mit ins Werk zu nehmen.

Klingt vernünftig, war aber ungewohnt für die Heidelberger. „Kundenzentriert arbeiten, agil entwickeln, einen Prototypen testen und, wenn es nicht klappt, wieder von vorn beginnen, das ist neu im Unternehmen“, sagt Oelsner. In der Kantine hätten ihn Kollegen oft gefragt: „Wie, es gibt noch kein 150-Seiten-Lastenheft, und ihr fangt trotzdem schon an?“ Manchmal, so Oelsner, müsse man die Leute zwingen, Neuland zu betreten und Risiken einzugehen. „Das geht nicht ohne Schmerzen.“

Mittlerweile hat sich in der Firma einiges verändert. Wer früher höchstens per E-Mail oder im Intranet Kontakt miteinander hatte, arbeitet heute unmittelbar zusammen. So wird eine Software für die Fertigung nicht im Großraumbüro des IT-Teams weiterentwickelt, sondern in der Werkshalle. Der Software-Entwickler Felix Blome und der Montageplaner Ralf Keller sitzen zusammen an Kellers Arbeitsplatz. „So war ich viel früher eingebunden, konnte den Entwicklern sagen, was sich montieren lässt und was nicht“, sagt Keller. Auch Blome betont die Vorteile einer solchen Arbeitsweise: „Ich setze Änderungen direkt um, wir testen gemeinsam, und ich kann bei Bedarf sofort wieder etwas ändern.“

Aus dem gleichen Grund soll das Forschungs- und Entwicklungszentrum im kommenden Jahr aus der Heidelberger Innenstadt in die Fabrik nach Wiesloch umziehen. „Das fanden anfangs nicht alle gut“, sagt Rainer Hundsdörfer. „Aber es wird uns neue Ideen bringen, agiler machen, wettbewerbsfähiger. Gleichzeitig reduzieren wir die Hierarchieebenen im Unternehmen.“ In der Krise, sagt der Vorstandsvorsitzende, seien klare Vorgaben und Disziplin wichtig gewesen. „Jetzt drehen wir es um, geben den Leuten mehr Freiräume und Verantwortung, damit sie ihre Ideen umsetzen können.“

Das Unternehmen steht vor einem Kulturwandel. Einst war der Stand auf der Branchenmesse pompös, zweistellige Millionenbeträge soll man jedes Jahr für die Messeauftritte ausgegeben haben. Doch die Krisenjahre brachten mehr Bescheidenheit. Im vergangenen Jahr machte Heidelberger eine Hausmesse und lud die Kunden zu sich ins Werk ein. Der neue Chef gilt als entspannter Typ, aber viele Mitarbeiter trauen dem neuen Frieden noch nicht, die Einschnitte waren hart. „Man muss die Leute mitnehmen, herausfordern, begeistern, das ist der Kern“, sagt Hundsdörfer.

Statt Perfektionismus ist Ausprobieren angesagt

Er baut auf Kommunikation, trifft sich einmal pro Woche abends mit Führungsleuten aus der dritten und vierten Reihe, setzt sich regelmäßig in die Runde der Meister, berichtet in seinem eigenen Intranet-Blog über Management-Entscheidungen und stellt sich Kritik und Fragen der Mitarbeiter.

„Wandelt sich der Markt des Kunden, dann muss ich mich als Hersteller ebenfalls wandeln“, sagt Hundsdörfer. „Darin liegt das eigentlich Schwierige.“ Technik und Tempo schön und gut, aber beim Umkrempeln eines Unternehmens brauche es Geduld. „Es gibt nicht einen großen goldenen Hebel, den der Vorstandschef findet und umlegt“, verkündete er an seinem ersten Arbeitstag in Heidelberg. „Es ist kleinteilige Arbeit, Schritt für Schritt. Und damit dürfen wir nie aufhören. Erfolgreiche Unternehmen lehnen sich nie zurück. Die sind immer auf den Zehenspitzen und kämpfen jeden Tag.“

Er will weg von einem Perfektionismus, der auch lähmen kann. Stattdessen: nicht lange rumdoktern, einfach loslegen, ausprobieren. „Wenn es nicht linksherum geht, machen wir es eben rechtsherum, da bin ich flexibel“, sagt Hundsdörfer. „Ein Start-up hat zwei, drei Ideen, an denen es auch scheitern kann. Wir haben Hunderte solcher Ideen. Und wenn ich von vornherein alles ausschließe, weil ich scheitern könnte, dann bewege ich mich irgendwann gar nicht mehr.“ ---

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