Ausgabe 01/2017 - Schwerpunkt Offenheit

„Jeder redet mit jedem“

brand eins: Herr McChrystal, Sie haben nach vier Jahrzehnten beim Militär ein Management-Buch geschrieben. Was hat denn bitte ein General einem Unternehmer zu sagen?

Stanley McChrystal: Von 2003 bis 2008 hatte ich das Kom­mando über eine Einsatztruppe, die Spezialoperationen ausführte. Das veränderte mein Denken darüber, wie moderne Organisationen funktionieren sollten. Es wurde mir schnell klar, dass wir unser Kommunikationsverhalten radikal ändern mussten. In Afghanistan war ich für 150 000 Soldaten verantwortlich, und das deckte alles ab – Nachschubwesen, Kommunikation, Einsatzkräfte und Führen unter extremer Belastung. Dieselben Dinge, mit denen auch ein großes Unternehmen zu tun hat.

Auf welche Probleme sind Sie bei der Organisation gestoßen?

Ich hatte viel Erfahrung in der Terrorismus-Abwehr und war Teil einer Elite-Organisation. Da gab es klare Regeln: Disziplin, Gehorsam, Geheimhaltung. Doch dann kamen wir 2003 in den Irak und hatten es plötzlich mit einem Feind zu tun, der nicht ins ­traditionelle Schema passte. Al-Qaida im Irak war vollkommen anders als die Gruppen, die wir kannten. Sie waren vernetzt, hatten aber keine Hierarchien; es gab keine Befehle von oben an die Basis; sie hielten keine Treffen ab. Deswegen waren sie flexibel, anpassungsfähig und konnten schnell handeln. Es war fast unmöglich, sie zu schlagen.

Inwiefern sollte diese Erfahrung einem Großkonzern nutzen?

Es geht um schnellen Wandel und einen unbekannten Widersacher, der einem Angst macht. Die meisten Unternehmen sind mit traditionellen Strukturen des Industriezeitalters groß geworden. Aber Newcomer bringen das alte Gefüge durcheinander, weil ihre Geschäftsmodelle oft auf radikaler Offenheit beruhen. Daher können sie sich ständig neu organisieren und anpassen. Große Organisationen haben das Nachsehen.

Wie geht man vor, wenn man Veränderungen einleiten muss, die das Selbstverständnis einer Organisation infrage stellen?

Wir hatten 17 Stützpunkte im Irak sowie in 27 anderen Ländern. Unser Feind war geografisch ähnlich zersplittert, aber dank neuer Informationstechnologie bestens vernetzt. Die Kämpfer tauschten sich ständig aus, aber sie waren total unabhängig voneinander. Wenn wir unseren Top-Down-Prozess anwendeten, waren wir immer zu langsam. Wir hatten zwar gute Informationen, aber bis sie durch die Befehlskette gewandert waren, waren sie veraltet und nicht mehr brauchbar. Wir mussten irgendwann die sehr schmerzliche und beängstigende Entscheidung treffen, jeden mit jedem zu vernetzen, um wirklich auf breiter Front die Informa­tionen zu teilen, die sonst der obersten Führungsebene vorbehalten waren. Statt die Infos nach oben und die Befehle nach unten zu schicken, streuten wir Wissen in die Breite. Plötzlich konnten alle Soldaten unter meinem Kommando den vollen Kontext verstehen. Das sorgte am Anfang für gehörige Bedenken, denn Wissen ist Macht. Wer sein Wissen plötzlich kreuz und quer ausstreut, geht das Risiko ein, Mitarbeiter zu überfordern und Fehler zu machen.

Oder dass brisante Informationen in die falschen Hände geraten.

Es kam tatsächlich vor, dass das passierte, aber die Lage änderte sich so schnell wieder, dass solche Lecks nicht wirklich einen Unterschied machten. Die Informationen wurden einfach zu schnell irrelevant.

Konnten Ihre Leute auch selbst Schlüsse aus den Informationen ­ziehen, oder mussten sie sich zuerst bei Ihnen rückversichern?

Wir konnten auch die Entscheidungen nach unten delegieren. Dadurch haben wir große Fortschritte gemacht und stark an Tempo gewonnen. Aus vorher 18 Einsätzen im Monat wurden 300. Zudem wurden wir erfolgreicher. Zum einen weil die Leute, die Entscheidungen trafen, näher am Ort des Geschehens waren. Sie kannten sich also besser aus und trafen deswegen bessere Entscheidungen. Zum anderen fühlten sie sich verantwortlich, weil der Befehl zum Handeln nicht von oben kam, sondern sie aktiv daran beteiligt waren. Da wir unser Wissen vertikal wie ­horizontal streuten, schufen wir ein eigenes Netzwerk – es entstand ein Team der Teams.

Was genau ist das, und wie soll es über eine Elite-Einheit hinaus funktionieren?

Einem effektiven Team sind natürliche Grenzen gesetzt. Für mich ist ein Team eine Gruppe, bei der ich jedes Mitglied persönlich kenne. Das lässt sich für maximal 150 Menschen leisten. Alle Beteiligten müssen sich vertrauen und verstehen, worum es geht. Dann stellen sich fast automatisch Synergie-Effekte ein. Aber das klappt mit mehr als 150 Mitarbeitern nicht. Wenn mir jemand weismachen will, General Motors sei ein Team, kann ich nur abwinken. Schon allein deswegen, weil man unmöglich alle Mitarbeiter kennen kann. Man ist höchstens Teil eines bestimmten Teams, etwa einer Fertigungsstraße. Der Trick besteht darin, ein Team aus mehreren Teams zu schaffen, sodass man die positiven Effekte über viele Gruppen hinweg erzielen kann.

Wie soll das gehen?

Es ist unmöglich, dass ich jeden in einer Großorganisation persönlich kennen kann. Aber ich kann die Mitarbeiter durch Informationstechnik vernetzen. Das ist keine Garantie dafür, dass sie sich auch besser austauschen. Aber es ist ein Anfang, denn man kann dadurch erzwingen, dass sie miteinander ins Gespräch kommen und interagieren. Ein Team der Teams reproduziert die positiven Effekte, die sonst nur zwischen Individuen in einem kleinen Team auftreten. Das sagt sich leicht, aber es ist verdammt schwer und passiert nicht automatisch.

Was passiert, wenn man mehrere Teams zusammenbringt und sie einfach machen lässt?

Dann zieht sich jeder in seine Nische zurück und macht seine Arbeit. Die ist oft passabel, aber es treten keine Synergie-Effekte auf. Was man braucht, ist ein anderes Verhalten an der Spitze. Um ein Team von Teams anzuführen, muss sich der Chef wandeln: Er darf nicht mehr auf neue Informationen warten und dann entscheiden, sondern er muss zu einem Moderator werden, der Gespräche anleitet. Das ist ein bedeutender Unterschied. Vorher war ich der Kommandeur, der jeden Einsatz freigab. Später bewilligte ich keinen einzigen Einsatz mehr. Dennoch war ich ständig beschäftigt, weil ich ein großes Gespräch moderierte. Das wurde mit der Zeit einfacher, weil sich meine Leute daran gewöhnten.

Sie haben eine ganz persönliche Erfahrung damit gemacht, Informationen geteilt zu haben. Ein Reporter des Magazins »Rolling Stone« verbrachte viel Zeit mit Ihren Leuten. Daraus entstand der Artikel „The Runaway General“, der Sie als wandelndes Pulverfass darstellte und ungenannte Mitglieder Ihres Führungszirkels mit ­wenig schmeichelhaften Aussagen über die Washingtoner Elite ­zitierte. Als Konsequenz bestellte Präsident Obama Sie ein, und Sie mussten im Juni 2010 abtreten. Ist das nicht ein gewichtiger Grund, Offenheit zu überdenken?

Ach, man gewöhnt sich daran, offen zu sein, und in 99 Prozent aller Fälle ist das gut so. Je mehr andere Menschen wissen, desto besser handeln sie. Manchmal stolpert man eben, etwa wenn ­jemand Informationen verdreht. Ich habe viel darüber nachgedacht, aber ich würde wieder so offen sein, denn das macht einen zum besseren Anführer. Mit den Folgen muss man leben. Deswegen gibt es immer wieder Fälle wie den Händler, der eine Bank fast in den Ruin treibt und den Vorstandsvorsitzenden den Kopf kostet. Stellt sich die Frage, ob der Chef von solchen Fällen überhaupt wissen sollte? Ich würde argumentieren, am besten nicht, denn wenn man sich ständig in Details verzettelt, hat man keine Zeit mehr, sich um die großen Dinge zu kümmern.

Das klingt nach einer eleganten Entschuldigung, man könne unmöglich wissen, was die Truppe unter Ihrem Kommando so alles treibt.

Natürlich ist das eine Gratwanderung, denn es gibt die Erwartung, dass Anführer alles wissen und deshalb auch für alles verantwortlich sind. Wie bei dem »Rolling-Stone«-Artikel. Am Ende gab es für mich nicht den Hauch eines Zweifels, dass ich dafür die Verantwortung übernehmen musste. Wenn ein Einsatz fehlschlägt, dann muss der Kommandeur dafür geradestehen, auch wenn er von ihm nichts wusste und ihn nicht leitete. Es gehört zum Job, für Dinge verantwortlich zu sein, die man nicht kon­trollieren kann. Schließlich wird man genauso oft für Dinge gelobt, mit denen man wenig zu tun hatte. ---

Stanley McChrystal, 62,
verbrachte den Großteil seiner Karriere in der Anti-Terror-­Abwehr. Mit Drohnen und Spezialeinheiten jagte er mutmaßliche Terroristen. Mehrere Dutzend Mitglieder seiner Einsatz­kommandos waren an den Misshandlungen im Abu-Ghraib-­Gefängnis beteiligt und wurden deshalb mit Disziplinarstrafen belegt.

Der Generals-Sohn wurde 2003 zum Leiter des Joint Special Operations Command (JSOC) ernannt, dessen Aufgabe die Bekämpfung von ­Terrorgruppen im Irak und in Afghanistan war. Seine Planung von Sondereinsätzen gipfelte 2006 in einem Drohnen-Schlag gegen Abu Musab Az-Zarqawi, den Anführer des irakischen Al-Qaida-Ablegers.

Im Juni 2009 übernahm McChrystal das Kommando über alle Nato-Truppen in Afghanistan. Diese Rolle bekleidete er bis zum Sommer 2010, als eine Reportage im Magazin »Rolling Stone« erschien, in der stand, McChrystal und sein Stab hätten sich verächtlich über Präsident Obama sowie Vizepräsident Joe Biden und andere hohe Politiker geäußert. Als Folge musste McChrystal abdanken, wurde aber später rehabilitiert. Er veröffentlichte erst seine Memoiren und anschließend das viel ­beachtete Management-Buch „Team of Teams“ (2015). Seine Firma ­McCrystal Group berät seitdem große Unternehmen in Führungsfragen.

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