Ausgabe 01/2017 - Schwerpunkt Offenheit

Herbert Demel im Interview

„Lasst uns Pferde stehlen“

Herbert Demel, 63, begann seine Manager-Karriere 1984 bei Robert Bosch in Stuttgart, wo er unter anderem die Entwicklung des Antiblockiersystems (ABS) verantwortete. 1990 wechselte er zu Audi und übernahm 1995 den Vorstandsvorsitz. Nach drei Jahren wurde er von dem Volkswagen-Vorstandschef Piëch zur Südamerika-Tochter des Konzerns versetzt, die er erfolgreich ­sanierte. 2002 ging Demel nach Österreich zurück, wo er für ein Jahr die Europa-Aktivitäten von Magna Steyr leitete. Er wechselte zum ange­schlagenen italienischen Autohersteller Fiat, verließ das Unternehmen aber nach nur 15 Monaten wieder. Für acht Jahre kehrte Demel zu ­Magna zurück. Anfang 2014 übernahm er die Position des Operativen Geschäftsführers beim Anlagenbauer M+W in Stuttgart.

• Noch heute ist Herbert Demel eine gewisse Fassungslosigkeit anzumerken, wenn er sich an jenen Samstagvormittag des Jahres 1994 erinnert. Erst kurz zuvor ist der damals 40-jährige Maschi­nenbauingenieur Vorstandssprecher der Audi AG geworden. Er hatte sich vorgenommen, einiges anders zu machen als sein Vorgänger. Zum Beispiel sollten seine Ingenieure die Motoren, die sie entwickelt hatten, einmal selbst zusammenbauen. Dazu bestellte der neue Chef sie in die Fabrik ein. „Und es war unglaublich“, erzählt Demel, „nur die Hälfte der Entwickler fand das Motorenwerk. Das muss man sich mal vorstellen: Ich entwickle Motoren und weiß nicht, wo die gebaut werden, obwohl es nur 500 Meter von meinem Arbeitsplatz entfernt ist.“

Audi galt damals als stocksolide und langweilig. „Der Name Audi transportierte keine Emotionen“, urteilt Demel heute, der vor seinem Sprung in den Vorstand einige Jahre die Antriebsentwicklung geleitet hatte. „Kein Wunder – es war ein vor allem auf Technik ausgerichtetes Unternehmen. Das Produkt war technisch exzellent, aber es sprach die Menschen zu wenig an.“

Demels neuer Posten war ein Schleudersitz. Sein Vorgänger Franz-Josef Kortüm war nach nur 13 Monaten geschasst worden. Audi war quasi eine Unterabteilung des von Ferdinand Piëch straff geführten Volkswagen-Konzerns. Unter den Führungskräften grassierten Angst und Misstrauen. „Alle waren auf Wolfsburg fixiert, alle hatten Angst vor Piëch“, erinnert sich die Wiener ­Unternehmensberaterin Roswita Königswieser, die noch unter Kortüm für ein Vorstands-Coaching engagiert worden war – ein Mandat, das sein Nachfolger dann zur Begleitung eines tief greifenden Veränderungsprozesses ausweitete. Königswieser diagnos­tizierte damals eine „massive Vertrauenskrise“ und stieß fast überall im Unternehmen auf „vorauseilenden Gehorsam“. Von Demel, Österreicher wie Piëch und „dem Meister stets treu ergeben“ (»Spiegel«), erwartete kaum jemand Widerstand.

Es kam anders. Demel blieb drei Jahre – bis er Piëch zu selbstständig wurde. Und zu erfolgreich. Mit neuen Modellen, beispiels­weise dem Sportcoupé TT und der noblen Limousine A8, gelang Audi in der Ära Demel endlich der Sprung in die Premiumklasse. Auch der Millionenseller A3 wurde unter Demels Ägide eingeführt. „Wir schlagen BMW!“, verkündete er bei einer Großveranstaltung den euphorisierten Mitarbeitern. Was kurz zuvor noch anmaßend geklungen hätte, schien nun möglich. Bei seiner Verabschiedung applaudierten die versammelten 800 Führungskräfte eine halbe Stunde im Stehen.

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brand eins: Was störte Sie an der Audi-Unternehmenskultur?

Herbert Demel: Dass die Leute daran gewöhnt worden waren zu gehorchen. Audi war eine geschlossene Organisation; die musste man aufbrechen. Die streng hierarchische Ausrichtung entließ die Menschen aus ihrer Verantwortung. Immer wenn etwas schiefgelaufen war, hieß es: „Der da ist schuld, der hat es entschieden.“ Sie müssen verhindern, dass Mitarbeiter, zumal Führungskräfte, es sich in einer Opferrolle bequem machen. Meine Botschaft lautete: „Ihr seid dazu da, den Mund aufzumachen und zu sagen, wo es klemmt und warum.“

Haben Sie Leute von außen geholt?

Es waren die eigenen Leute, die wir in Bewegung gesetzt haben. Zum Beispiel haben wir hierarchieübergreifende Führungskräfte-Kreise gegründet, denen weitreichende unternehmerische Aufgaben übertragen wurden. Bis dato hatte es immer geheißen: „Das Verhandeln mit den Chinesen, das funktioniert einfach nicht.“ Wir haben diese Aufgabe dann einem solchen Kreis übertragen. Die flogen für drei Wochen nach China – und auf einmal funk­tionierte das.

Manche Ihrer früheren Fahrensleute sagen, Sie hätten eine Art ­Rebellenorganisation aufgebaut.

Ich finde, „Rebellenorganisation“ trifft es ganz gut. Tochterfirmen finden es immer lustig, etwas gegen ihre Muttergesellschaft zu unternehmen und zu sagen: „Komm, wir stehlen ihnen ein Pferd.“

Aber was können ein paar Rebellen in einem Unternehmen mit mehr als 50 000 Mitarbeitern ausrichten?

Das Entscheidende ist, dass da ein Virus entwickelt und gezüchtet wurde. Mitarbeiter, die früher immer den Mund gehalten hatten, die ewig Stillen, fingen plötzlich an zu reden, in Gruppen irgendwas zu entwickeln, sie kamen mit Ideen. Die Ausbreitung des Virus war irgendwann nicht mehr aufzuhalten.

Wie sind Sie mit Widerstand umgegangen?

Es gibt immer einige, die sich gegen jede Veränderung sperren. Von denen muss man sich am Ende trennen. Das hat dann auch eine wichtige Signalfunktion: Wenn du dich derart starr in einem sich verändernden System verhältst, dann ist das Risiko sehr hoch, dass du nicht mehr lange bleiben kannst.

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Demels Rebellentum war natürlich kein Selbstzweck, sagt ein langjähriger Vertrauter des mittlerweile 63-jährigen gebürtigen Wieners. „Sie müssen sich die Autos anschauen. Das hat den Leuten Spaß gemacht, an so etwas zu arbeiten.“ Und sie waren stolz, als das Resultat ihrer Arbeit vor ihnen stand: der TT, als Coupé und Roadster angeboten, ein für die damalige Zeit völlig Audi-untypisches Spaß-Auto mit bis zu 250 PS. Fast 15 Jahre, seit der Premiere der Wuchtbrumme Audi quattro, hatte man auf ein solches Experiment aus Ingolstadt gewartet. Aber es war auch ganz anders entstanden als alle bisherigen Modelle.

Demel hatte eine Art Task Force aus Ingenieuren und Designern zusammengestellt, nach der Devise: Wer traut sich was? Freie Radikale, wenn man so will. Endlich hatte der Designchef Peter Schreyer einmal völlig freie Hand. Demel hatte das Team herausgenommen aus dem Ingolstädter Trott und es für einige Monate in ein Entwicklungslabor nach München geschickt. „Im normalen Fabrikalltag wäre so etwas wie der TT nicht herausgekommen“, sagt Demel. „Das normale Setting produziert ordent­lichen Mainstream, aber es tut sich unglaublich schwer, plötzlich etwas völlig anderes hervorzubringen.“

Herbert Demel entstammt einer Wiener Familie, in der es „von Psychiatern und Psychologen nur so wimmelte“. Beide Eltern waren Psychoanalytiker. Er sei in einem Haus aufgewachsen, „wo Ordination und Privatleben unter einem Dach vereint waren. Ich saß bei den Hausaufgaben und sah unten im Garten die Patienten spazieren gehen. Und beim Abendessen wurde darüber geredet, wer welches Leiden mit sich herumtrug.“ Demel studierte Maschinenbau, anfangs mehr aus Protest als aus Überzeugung. Geblieben ist die Fähigkeit, nicht nur das Was zu betrachten, sondern auch das Wie, also Kommunikationsprozesse, Gefühle, Denk-, Verhaltens- und Interaktionsmuster.

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brand eins: Als das Oberklasse-Modell A8 kreiert wurde, haben Sie Teams unter anderem nach Paris geschickt, um bei Juwelieren zu beobachten, wie sich Leute verhalten, die so viel Geld für Schmuck ausgeben, wie ein A8 kostet.

Herbert Demel: Ja, so etwas haben wir gemacht. Und manchmal versteht man Dinge einfach nur, indem man die Ohren aufmacht.

Das müssen Sie erklären.

Der A8 war das erste Serienfahrzeug mit Aluminiumkarosserie. Damit gelang Audi der Anschluss an Mercedes und BMW. Aber es war ein Parforceritt. Der Technologiesprung war zu Produk­tionsbeginn noch nicht völlig beherrscht; insbesondere beim Schweißen verbog und verdrehte sich das Alublech ständig. In der Rohbauhalle klang es wie in einem Bergwerk. Was meinen Sie, was da gehämmert werden musste, um die Bleche in die richtige Form zu bekommen! Und wenn man nun von Zeit zu Zeit durch die Rohbauhalle ging, musste man eigentlich nur die Augen schließen und konnte hören, wie die Technologie zusehends besser beherrscht wurde: Es hämmerte, kratzte und feilte immer weniger. Nach und nach wurde es ruhig.

Wie bekommt man Menschen dazu, sich so für die Firma einzusetzen?

Etwa indem man als Kraftmeier auftritt, der alles weiß und alles bewegt? Nein, ich beobachte lieber erst mal. In welchem Setting bin ich? Was sind das für Menschen, und wie ticken die? Wie kann ich sie motivieren, das Beste aus sich herauszuholen? Die Antwort kann in jedem Unternehmen ganz unterschiedlich ausfallen. Es gibt nicht die eine ­Kiste mit immer den gleichen Werkzeugen.

Zuschauen, hinhören – das klingt ein bisschen schwach. Wo bleibt die Führung?

Manager, die dominant auftreten und so tun, als könnten sie vor lauter Kraft kaum laufen, sind mir zuwider. Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.

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Ein Ingenieur mit Gespür fürs Zwischenmenschliche: Herbert Demel

Demel spricht gern in Bildern. Zum Beispiel von seinem Job als Sanierer bei Volkswagen do Brasil: „Da moderten einige Leichen schon seit Jahren im Keller vor sich hin, aber immer wenn ich jemanden darauf ansprach, hieß es: ‚Leiche? Nein, den habe ich doch gestern noch auf der Toilette getroffen.‘ Der Grad an Pro­blemverweigerung war dort extrem hoch.“

Ferdinand Piëch beorderte Demel, nachdem ihm das Ingolstädter Rebellentum zusehends sauer aufgestoßen war, zur Konzerntochter nach Brasilien – ein Job, in dem der angesichts der schweren Wirtschaftskrise, die das Land damals erfasst hatte, ­eigentlich nur scheitern konnte. Demel gelang es, das Unternehmen zu stabilisieren, aber er schloss auch Fabriken; 6000 Leute wurden zwischen 1997 und 2002 entlassen. Trotzdem war er bei den Belegschaften in Brasilien nicht verhasst, sondern respektiert. Vielleicht weil er sich nicht wie der Statthalter aus Wolfsburg gebärdete. „Er gehört nicht zu der Sorte Manager, die taktieren, hintenherum über andere reden und Intrigen spinnen“, urteilt Roswita Königswieser. „Wenn er mit den Leuten spricht, auch über schmerzhafte Einschnitte, dann immer mit offenem Visier.“ Zum Respekt vor seinen Mitarbeitern gehörte für Demel auch, dass er in ihrer Sprache mit ihnen redet. Er lernte Portugiesisch. „Mit der Sprache fängt’s doch an“, ist er überzeugt. „Wenn Sie brasilianische Ingenieure oder Meister auf Englisch ansprechen, kriegen Sie sie nicht.“

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Herbert Demel: Außerdem haben wir den Wolfsburgern damals einen Fox gestohlen.

Wie bitte?

Der Fox, das war für Volkswagen-Verhältnisse geradezu ein Billig-Auto, deutlich unter dem Polo angesiedelt, den haben wir dann in Brasilien gebaut. Er kam in Deutschland zwar erst 2005 auf den Markt, also nach meinem endgültigen Weggang von Volkswagen, aber die Entwicklungsarbeit wurde zuvor in Brasi­lien geleistet. Dass wir ihn bauen durften, nach langem, schwerem Kampf, war für die Wolfsburger gerade noch tolerabel. Am Ende waren alle glücklich, dass der Fox da war, denn er war sehr erfolgreich und hat ihnen bei der Suche nach einem Nachfolgemodell für den erfolglosen Lupo eine Zeit lang aus der Patsche geholfen.

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Noch mehr als der Coup mit dem Fox ärgerte die Wolfsburger das aus ihrer Sicht ungehörige Kräftemessen beim Golf, um den sich bei Volkswagen fast alles dreht. Die Brasilianer hatten begonnen, das Brot-und-Butter-Auto des Konzerns zu bauen, stellten aber fest, dass sie im damals krisengebeutelten Südamerika nicht genügend Autos verkaufen konnten. So kamen sie auf die Idee, brasilianische Golfs auch in den USA zu verkaufen. Den Wolfsburgern passte das überhaupt nicht. Schließlich wurde der US-Markt aufgeteilt: Wolfsburg lieferte zwei Drittel, Brasilien ein Drittel. „Und dann haben wir das Marktforschungsunternehmen J. D. Power beauftragt, die Kundenzufriedenheit zu messen“, sagt Demel. „Unsere Golfs waren um Längen besser als die aus Deutschland, weil es dieser Truppe so wichtig war, ihre Kompetenz zu beweisen.“ Eine gewisse Freude ist Demel noch heute anzumerken. „Das barfuß laufende, ungewaschene und in Lumpen gekleidete Kind hatte bewiesen, dass es bessere Autos bauen kann als die gutbürgerlichen Adoptiveltern.“

Demel verließ im Jahr 2002 den Volkswagen-Konzern und wechselte zu Magna Steyr nach Graz. Dort war Offenheit schon vor seinem Amtsantritt Grundlage des Geschäftes. Als „Ghostwriter der ­Automobilbranche“ waren die Steiermärker der weltweit größte Hersteller kompletter Fahrzeuge im Auftrag der großen Konzerne. In der seinerzeit wohl flexibelsten Autofabrik der Welt liefen unter anderem der SUV X3 von BMW, die kantigen Gelände­wagen der Mercedes G-Klasse, das Saab 9-3-Cabrio sowie diverse Chrysler-Modelle nebeneinander vom Band.

Darin sieht Demel auch heute noch ein Zukunftskonzept für etliche Produktionsstandorte. Noch verhindere die „Eitelkeit der Automobilhersteller“ derartige Kooperationen – obwohl sie sich in einigen Fällen bereits als vorteilhaft erwiesen haben. So laufen die fast baugleichen Citroën C1, Peugeot 108 und Toyota Aygo in Tschechien vom gleichen Band, genauso wie zuvor schon der Ford Ka und der Fiat 500 im polnischen Tychy. „Wo der Kostendruck besonders groß ist, vor allem in den unteren Segmenten, gerät die Wagenburgmentalität ins Wanken. Die Öffnung der ­Fabriken wird sich durchsetzen.“

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Kämpft gegen Hierarchien: Herbert Demel

brand eins: Sich durchzusetzen, das ist Ihnen bei Ihrem späteren ­Arbeitgeber Fiat nicht gelungen. Nach 15 Monaten mussten Sie ­Ihren Posten wieder räumen. Warum hat die Rebellenstrategie in Turin nicht funktioniert?

Herbert Demel: Der neue Konzernchef Sergio Marchionne und ich hatten völlig unterschiedliche Vorstellungen. Wir kamen ziemlich schnell zu dem Resultat: Das geht mit uns beiden nicht. Außerdem war Fiat noch hierarchischer als Audi. Ich erinnere mich an Veranstaltungen mit 500 Führungskräften. Ich stand auf der Bühne und ermutigte die Leute, das Wort zu ergreifen, Fragen zu stellen, Kritik zu äußern, Vorschläge zu machen. Keiner rührte sich; alle blickten betreten zu Boden. Früher hatten sie von der Personalabteilung wohl Zettel mit vorformulierten Sätzen bekom­men. Die konnten es gar nicht glauben, dass der Chef ihre ehr­liche Meinung hören wollte.

Seit knapp drei Jahren sind Sie jetzt Operativer Geschäftsführer beim Stuttgarter Anlagenbauer M+W Group, ein vergleichsweise unspektakulärer Posten. Sie sind raus aus der Autobranche, raus aus dem Rampenlicht. Fehlt Ihnen etwas?

Der Geruch nach Motorenöl, das vielleicht, alles andere nicht. Den Jahrmarkt der Eitelkeiten, das Schaulaufen auf den Auto­mobilmessen, darauf kann ich sehr gut verzichten. ---

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