Ausgabe 01/2017 - Schwerpunkt Offenheit

Frank Piller im Interview über Open Innovation

Not invented here

Frank Piller, Jahrgang 1969,
ist Professor für Technologie- und Innovationsmanagement der RWTH Aachen. Er promovierte in Würzburg in Betriebswirtschaftslehre und leitete an der Technischen Universität München die Forschungsgruppe „Customer Driven Value Crea­tion“. Bis zum Ruf nach Aachen war er Research Fellow an der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology in Cambridge, USA. Seit mehr als zehn Jahren wirbt er für mehr Offenheit in der technischen Entwicklung

brand eins: Herr Piller, brauchte Innovation nicht schon immer Offenheit?

Frank Piller: Natürlich. Meist entsteht Neues dann, wenn wir vorhandenes Wissen zusammen­führen, das zuvor nicht verknüpft war. Dazu ­bedurfte es schon immer offener Geister. Die Open-Innovation-Diskussion hat eine neue Frage in den Mittelpunkt gerückt: Wie bekommen Unternehmen systematisch einen besseren Zugang zu externem Wissen?

Welche Hürden galt es zu überwinden?

In klassischen Geschäftsmodellen gelingt die Vermarktung einer guten Idee nur, wenn die ­Innovation exklusiv bleibt und die Konkurrenz nicht unmittelbar nachziehen kann. Also wird ein ausgewählter Kreis von Mitarbeitern ein­geweiht. Wenn man etwa mit Zulieferern zusammenarbeitet, dann nur mit strafbewährten Geheimhaltungsklauseln. Die Open-Innovation-Diskussion hat diese Logik durchbrochen.

Wie zum Beispiel?

Die für mich nach wie vor spannendste Variante ist, ein Problem offen auszuschreiben. Kluge Köpfe aus aller Welt können dann an einem ­Ideenwettbewerb teilnehmen und bekommen Ruhm und Geld, wenn sie erfolgreich eine Lösung anbieten. Das ist der Mechanismus, den Open-Innovation-Plattformen nutzen.

Ich kann mich gut an die Begeisterung erinnern, mit der Sie vor zehn Jahren von dem Thema ­gesprochen haben. Wie viel ist davon geblieben? Die damals gelobte Plattform Innocentive scheint ja weitgehend eingeschlafen zu sein.

Es ergibt sich in der Tat ein gemischtes Bild. Auf der einen Seite hat die Forschung inzwischen eindeutig belegt, dass die sogenannte indirekte Suche hocheffizient ist. Sie führt schneller und viel billiger zu viel besseren technischen Lösungen. Dies gilt jedoch nur für 10 bis 15 Prozent der Fragestellungen in einem typischen Entwicklungsprozess. Wir waren damals etwas blauäugig mit der Annahme, dass sich die indirekte Suche für nahezu alle technischen Probleme eigne.

Wann funktioniert die Methode?

Das Problem muss relativ kleinteilig und klar beschreibbar sein. Das funktioniert zum Beispiel in den Materialwissenschaften sehr gut. Ein Unternehmen konstruiert ein Produkt und braucht ein Teil mit einer Beschichtung mit bestimmten ­Eigenschaften. In solch einem Fall sind Ausschreibungen extrem erfolgreich, weil genau angegeben werden kann, wie teuer das Material maximal sein darf, welche Festigkeit es haben und welche Sicherheitsnorm es erfüllen muss. Sehr effizient ist die Methode auch, wenn eine bereits bekannte Lösung geändert werden muss. Ein typisches Beispiel wäre, dass ein chemischer Bestandteil eines Produktes ausgetauscht werden muss, weil er als krebserregend eingestuft wurde. Neben der genauen Beschreibbarkeit gibt es aber noch einen zweiten Grund, warum Open Innovation in der Materialwissenschaft so gut funktioniert – die Branchenunabhängigkeit.

Lösungen aus anderen Branchen können also übernommen werden.

Ganz genau. Zum Beispiel bei einem technischen Qualitätsprüfverfahren bei Automobilzulieferern. Es hatte den Nachteil, das untersuchte Bauteil zu zerstören, was aber kein Problem war, da der Gesetzgeber nur Stichproben forderte. Dann aber änderte sich die Anforderung, und fortan musste jedes einzelne dieser Bauteile geprüft werden. Wir haben mit dem Branchenverband das Projekt ausgeschrieben. Und siehe da: Ein Anbieter aus der Elektronikbranche konnte sein nicht zerstörendes Verfahren fast eins zu eins auf die Problemstellung der Automobilzulieferer übertragen. Aus einem Innovationsproblem war ein Beschaffungsproblem geworden.

Als nächstes großes Ding werden zurzeit offene Wettbewerbe bei der Datenanalytik gehandelt. Stammen die besten Algorithmen aber nicht weiterhin von den Supertalenten in den Konzernen?

Ich will nicht wieder so blauäugig klingen wie vor zehn Jahren. Wir werden wohl noch ein wenig mit der Bewertung warten müssen. Aber bereits jetzt ist offenkundig, dass sich datenanalytische Probleme grundsätzlich sehr gut für Open-Innovation-Ansätze eignen. Zum Ersten sind die Aufgaben, die ein Algorithmus lösen soll, sehr gut beschreibbar nach dem Motto: Die Lösung muss im Vergleich zum Status quo eine Verbesserung um x Prozent bringen. Zum Zweiten lassen sich Erfahrungen sehr gut übertragen. Wer die Ausfallwahrscheinlichkeit von Maschinenteilen vorhersagen kann, kann oft auch etwas Innova­tives zur Berechnung von Ausfallwahrscheinlichkeiten bei Krediten beitragen. Der mathematische Zugang ist weitgehend der gleiche. Zum Dritten sehen wir auf diesen Algorithmus-Plattformen eine sehr intensive Zusammenarbeit: Man legt untereinander Fortschritte offen, bittet um Hilfe. Oft finden sich dann Datenwissenschaftler in Ad-hoc-Teams zusammen und teilen sich am Ende das Preisgeld. Das ist Offenheit in Verbindung mit Selbstorganisation.

Wie müssen Unternehmen freie Innovatoren belohnen, damit sie mitmachen?

Diese Frage wurde leider sehr vernachlässigt. Man ging davon aus, dass die freien Entwickler schon mitmachen, wenn nur das Preisgeld hoch genug ist. Das war naiv. Aus Befragungen ergibt sich: Sie machen mit, weil sie eine Frage spannend finden, ihr Wissen testen und dazulernen wollen. Manche möchten auch Unternehmen auf sich aufmerksam machen, um später dort ­einen Job zu bekommen. Sie gehen in der Regel nicht davon aus, dass sie das Preisgeld abräumen werden. Als frustrierend empfinden sie, dass ­ihnen niemand sagt, warum ihre Lösung nicht ausreichte und was die Gewinner besser gemacht haben. Das ist mitunter natürlich selbst ein Problem von Offenheit, weil eine clevere ­Lösung aus einem Ideenwettbewerb geschützt werden soll. Aber manchmal reichen schon ­gewisse Signale, um die Motivation der Mitmachenden zu erhöhen. In einer unserer Studien haben wir nachgewiesen: Wenn ein ausschreibendes Unternehmen seinen Namen auf einer Open-Innovation-Plattform nennt, bekommt es im Durchschnitt 60 Prozent mehr qualifizierte Lösungen. Die meisten nennen ihren Namen dennoch nicht.

Weil die Firmen Angst haben, der Konkurrenz ­Anhaltspunkte zu liefern.

Diese Angst ist weitgehend unbegründet. In den vergangenen zehn Jahren ist mir kein einziger Fall bekannt geworden, in dem durch offene ­Innovationsprojekte in nennenswertem Umfang geistiges Eigentum abgeflossen wäre oder ein Unternehmen einen Entwicklungsvorsprung gegenüber Wettbewerbern eingebüßt hätte.

Liegt das auch daran, dass nur wenige große Unternehmen ernsthaft offene Innovation betreiben?

Ich fürchte, da kann ich nicht ganz widersprechen. Zwar haben durch alle Branchen hinweg fast alle großen deutschen Unternehmen Pilotprojekte durchgeführt. Aber der Regelbetrieb läuft klassisch: Man arbeitet zwar mit Externen zusammen, aber nur mit denen, die man gut kennt und mit langen Geheimhaltungsverträgen an die Kette legt. Vor allem aber soll die Entwicklungsabteilung im Zentrum des Innovations­prozesses bleiben. Der letzte Punkt ist vermutlich der entscheidende. Alle, die vor zehn Jahren so begeistert waren von der Idee, haben das Not-invented-here-Phänomen stark unterschätzt. Also die Haltung: Eine gute Lösung, die nicht aus der eigenen F&E-Abteilung kommt, kann keine gute Lösung sein.

Das hört sich nach einem Klischee an.

Man kann sich über die Ablehnung externen Wissens leicht lustig machen. Aber im Kern weist sie auf ein tief verwurzeltes Problem hin. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Entwickler, der fünf Jahre an einem bestimmten Problem forscht und keine gute Lösung findet. Ein komischer Professor sagt Ihnen: Schreib das doch auf einer Open-Innovation-Plattform aus, und in sechs Wochen gibt es die Lösung. Und dann funktioniert die auch noch. Der Entwickler muss die Größe haben, seinem Chef zu sagen: Ich war zwar selbst zu doof, aber hier ist die Lösung. Und der Chef muss die Größe haben, ihm zu sagen: Vergessen wir die fünf Jahre und die Kosten. Toll, dass du das Problem offengelegt und mit fremder Hilfe gelöst hast.

Mit anderen Worten: Open Innovation widerspricht zwei allzu menschlichen Bedürfnissen. Wir sind eitel und möchten unsere eigene Arbeit ab­sichern.

Es nützt nichts, darum herumzureden: Damit der Ansatz funktioniert, müssen Unternehmen zunächst die Kultur ändern und akzeptieren, dass externes Wissen wertvoller sein kann als internes. Nun sind diejenigen, die das bewerten können, in der Regel die internen Experten. Wenn die das externe Wissen als das bessere bewerben, schaufeln sie sich vermeintlich ihr beruf­liches Grab. Deshalb waren viele offene Innovationsprojekte bis dato Alibi-Veranstaltungen nach dem Motto: Wir machen das mal, damit wir es auch mal gemacht haben. Aber als Fragestellungen geben wir Probleme raus, die wir a) für unlösbar halten und von denen wir b) wissen, dass sie eigentlich nicht relevant sind. Sollte dann ­wider Erwarten doch jemand eine tolle Lösung finden, können wir uns immer noch sicher sein, dass sie nicht umgesetzt wird.

Welche Firmen nehmen die Methode ernst?

Das bekannteste Fallbeispiel ist Procter & Gamble. Das Unternehmen hat für jeden Entwicklungsbereich eigene Verantwortliche geschaffen, die die externe Suche und Entwicklung mit interner Macht ausgestattet vorantreiben. Zeit­weise gab es dort die Vorgabe, dass mehr als 50 Prozent der Innovationen von außen kommen sollten. Unter den europäischen Firmen ist der niederländische Chemiekonzern Akzo Nobel sehr weit. Aufgaben werden dort zunächst intern ausgeschrieben. Wenn dort keiner eine Lösung kennt, geht die Ausschreibung automatisch auf eine Open-Innovation-Plattform. Akzo Nobel macht auf diese Weise rund 200 externe Ausschreibungen, und das bei einer Erfolgs­quote von rund 80 Prozent. Grundsätzlich sind US-Unternehmen etwas offener als europäische. Dem deutschen Ingenieurstolz liegt diese Offenheit traditionell fern. Interessanterweise haben deutsche Unternehmen aber die Nase bei der Zusammenarbeit mit Kunden vorn.

Und was bringt die?

Beiersdorf hat durch sie eine neue Produktkategorie mit Milliardenvolumen geschaffen: Deos, die keine Flecken auf Textilien hinterlassen. Ein Verpackungsingenieur bei Beiersdorf, der mit Deoflecken haderte, dachte sich: Das kann doch nicht sein, dass es dafür keine Lösung gibt. Er tummelte sich in Nutzer-Communitys und fand dort eine bessere Rezeptur. Die ließ sich nicht industriell produzieren, dieses Problem lösten dann die Beiersdorf-Ingenieure zusammen mit externen Akteuren. Offene Entwicklung mit Kunden kann also viel mehr sein als cleveres Marketing, wie es McDonald’s seit Jahren mit seiner Build-your-own-Burger-Kampagne vormacht. Wenn eine Diabetes-Community ein ­bestehendes Blutzucker-Messgerät eigenmächtig weiterentwickelt, dann beeindruckt mich das wirklich. Und begeistert bin ich, wenn dann auch noch der Geräte-Anbieter – in dem Fall Dexon – die Ideen aufnimmt und sich zudem von seinen Nutzern auch noch helfen lässt, das verbesserte Produkt mit den bereits in der Community gesammelten Patientendaten durch den Zulassungsprozess zu schleusen.

Sind das nicht eher beeindruckende Anekdoten aus Nischenmärkten?

Sie werden sich im Zuge der Digitalisierung multiplizieren. Schauen Sie doch mal in die App-Stores für Smartphones: Das sind offene Inno­vationsplattformen. Ein Plattformbetreiber stellt die Infrastruktur, die App-Entwickler schaffen die Innovationen. Das Telefon ist damit binnen zehn Jahren zu einem Musterbeispiel für offene Innovation geworden. Das Gleiche werden wir bei sehr vielen Produkten sehen, die als „smart“ oder „connected“ bezeichnet werden. Bei den digitalen Anwendungen in Autos sehen wir gerade den Paradigmenwechsel. Die Hersteller dachten bislang, dass sie alle Apps im Fahrzeug selbst anbieten werden. Jetzt merken sie, dass dies spezialisierte Entwickler viel besser können. Spannend wird das bei sicherheitsrelevanten ­Fragen. Eine der wichtigsten Aufgaben des Innovationsmanagements wird sein, das richtige Verhältnis von Offen- und Geschlossenheit zu finden.

Und wie findet man das?

Durch Ausprobieren. Wie gesagt: Bislang ist durch Offenheit nichts schiefgegangen. Aber durch Geschlossenheit wurden sehr viele innovative Potenziale verschenkt. Die Mutigen werden sich öffnen. Und sie werden vor allem dort schneller zu besseren Lösungen kommen, wo Chemie, physikalische Eigenschaften von Materialien und Daten eine wichtige Rolle spielen.

Also fast überall?

Genau! ---

Zwei Denkschulen

Der Begriff Open Innovation wurde um die Jahrtausend­wende von dem Ökonomen Henry Chesbrough geprägt. Der US-amerikanische Innova­tionsforscher versteht darunter eine breit angelegte Suche nach externem Wissen. Die ­Unternehmen bleiben Herr des Entwicklungsprozesses. Sie schaffen nur eine bessere Ausgangsbasis für die eigene ­Lösung. Die wirtschaftliche Verwertung erfolgt klassisch, abgesichert durch Geheim­haltung der technischen Spezifikationen, Patente und Schutzrechte.

Der ebenfalls in den USA lehrende Ökonom Eric von Hippel propagiert ein radikaleres ­Modell. Zum einen betont er die starke Rolle von Kunden und Nutzern als Quelle für Neues. Zum anderen fordert er Offenheit auch bei der ­Verwertung der Erfindungen. Vorbild sind Open-Source-­Software oder die freie Nutzung von Kulturgütern mit Creative-Common-Lizenzen. Von Hippel spricht neuerdings von Free Innovation.

Der Tesla-Gründer Elon Musk ist ein Anhänger dieses Modells. Vor zweieinhalb Jahren sorgte er für Aufsehen, indem er den klassischen Autoherstellern ­anbot, sämtliche patent­geschützten Innovationen von Tesla unentgeltlich zu nutzen.

Das Recht am geistigen Eigentum

Open-Innovation-Plattformen verfahren unterschiedlich mit dem Thema. Bei Innocentive übertragen die Wettbewerbsteilnehmer alle Rechte an das ausschreibende Unternehmen. Ihr Lohn ist nur das Preisgeld. Bei NineSigma verbleiben die geistigen Eigentumsrechte zunächst beim Erfinder. Er wird in der Regel in den Entwicklungsprozess eingebunden und verhandelt dann, ob er seine Rechte abtritt oder das Patent selbst anstrebt und dann ­lizenziert.

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