Schwerpunkt

 

Das änderte sich grundlegend nach dem Zweiten Weltkrieg, als Firmen anfingen, Büroangestellte mit angenehmer Arbeitsatmosphäre zu locken – auch um Menschen anzuwerben, die sonst gut bezahlte Fabrikarbeit gemacht hätten. Es setzte sich die Erkenntnis durch, dass Menschen schneller müde werden, wenn sie den ganzen Tag dasselbe tun; dass sie Fehler machen, wenn sie dauerhaft unter Leistungsdruck stehen; dass sie ihre Arbeit schlechter erledigen, wenn sie einsam und unglücklich sind. Man führte Pausen ein, brachte Abwechslung in die Arbeit und förderte Gespräche, Austausch, Kollegialität. Die Büros wurden anders eingerichtet, es wurden Pflanzen aufgestellt, es gab auf einmal Einzelbüros oder Raumteiler und manchmal luxuriöse Möbel. Dieses neue Regime war ein Gewinn für beide Seiten: Der Büroalltag der Angestellten wurde angenehmer, und die Produktivität stieg, nicht trotz, sondern wegen dieser Zugeständnisse.

Diese Errungenschaften sind zumindest für einen Teil der Angestellten in Gefahr: insbesondere für die, die in der mittleren Verwaltung arbeiten, Sachbearbeiter ohne Studium, oft mit kaufmännischer Ausbildung, die meisten von ihnen Frauen. Bei denen die reale Gefahr besteht, dass ihr Job in den kommenden zehn Jahren komplett durch Computerprogramme übernommen wird.

„Ich mache im Moment ganz verschiedene Dinge: Ich habe Kontakt mit dem Lieferanten und bin bei technischen Entwicklungen involviert. Ich erfasse nicht nur Bestellungen. Der Plan ist im Moment aber, diese Aufgaben zu zerstückeln und dann auf verschiedene Personen zu verteilen, sodass dann bei mir nur noch das simple Erfassen der Bestellung übrig bleiben wird. Ich habe davor richtig Angst. Ich mag meinen Job eigentlich. Ich mag Herausforderungen. Wenn ich jetzt den ganzen Tag nur noch Artikelnummern in einem EDV-System erfassen muss, um am Ende auf einen Knopf zu drücken, wo eine Bestellung rausfällt, dann ist das nicht mehr das Gleiche.“

— Eine Sachbearbeiterin bei Pentair

„Bei jeder neuen Welle heißt es: 20 bis 30 Prozent besser! Und jedes Mal haben die Menschen das Gefühl, dass ihr Beitrag in härterer, weniger angenehmer Arbeit besteht. Aber es wird akzeptiert. Die Leute hier beziehen das dann eher auf sich: Oh je, ich bin zu schlecht. Also muss ich mich mehr anstrengen. Und ich muss ja auch nur besser sein als der, der neben mir sitzt. Es gibt keine Solidarisierung mit den anderen, die die gleichen Probleme haben.“

— Ein Angestellter in der Entwicklungsabteilung eines deutschen Großkonzerns

Im Grunde ist die Lean-Welle nichts anderes als ein Neo-Taylorismus im Büro. Zumindest dort, wo die Mitarbeiter kaum eingebunden werden, nicht selbstständig arbeiten können, wo sie die Tage mit den immer gleichen Kleinstaufgaben verbringen und wo von den Chefs nur höhere Produktivität und bessere Kennzahlen gefordert werden.

Dabei ginge es auch anders. Sabine Pfeiffer, Soziologieprofessorin an der Universität Hohenheim, wirft vielen Unternehmen mangelnde Fantasie vor – und fehlendes Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Angestellten. „Es gibt da einen generellen Widerspruch: Wenn ich wirklich innovativ sein will, dann beißt sich das mit der Maßgabe, möglich schnell und kostengünstig zu sein. Das löst sich auch mit der besten Methodik nicht auf. Das geht einfach nicht zusammen. Nur: In welche Richtung löse ich den Widerspruch auf? Vertraue ich zum Beispiel dem Urteil meiner Mitarbeiter, dass gewisse Dinge nicht zu schaffen sind? Oder mache ich eben mehr Druck? Im Moment sind die Angestellten ihre Autonomie sofort wieder los, sobald es kritisch wird. Die Führungskräfte wissen oft selbst, dass das eine ungesunde Entwicklung ist. Aber sie haben keine Fantasie, wie man es anders machen könnte.“

Bei Siemens und SAP heißt es auf Nachfrage, dass man versuche, genau diesen Rahmen herzustellen. Ein Siemens-Sprecher betont, dass die Aussagen der Mitarbeiter „keinen Trend bei Siemens abbilden. Der geht eigentlich in die andere Richtung; Mitarbeiter breiter auszubilden und ihnen mehr Möglichkeiten zu geben, sich einzubringen.“ Von SAP kommt die Antwort, dass die Lösungen mit agilen Methoden sicher nicht immer ideal seien, aber dass die Vorteile überwögen – es entstünden bessere Produkte, die dichter an den Wünschen des Kunden seien. Und viele Mitarbeiter würden mehr Arbeit durchaus hinnehmen, weil sie in ihren Teams im Gegenzug auch mehr Verantwortung und Autonomie hätten.

Andreas Boes, der eingangs mit seiner Studie zur digitalen Arbeitswelt im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung zu dem düsteren Ergebnis gekommen war, dass sich Kopfarbeit immer mehr der Fabrikarbeit annähert, macht eine Einschränkung: „Überall dort, wo die Unternehmen darauf setzen, dass die Teams ihre eigenen Entscheidungen treffen können, wurden die positiven Potenziale dieses Konzepts tatsächlich verwirklicht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben größere Entscheidungsspielräume und mehr Eigenverantwortung dann auch als durchweg positiv. Und die Arbeit macht dann auch einfach mehr Spaß.“ ---

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