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Büroarbeit war bis vor Kurzem eine ziemlich undurchsichtige Sache. So richtig wusste eigentlich niemand, was die Angestellten an ihren Computern so trieben. Es war lange ein Ort relativer Freiheit, besonders im Vergleich zur streng getakteten Arbeit in der Fabrik. Und sie basierte darauf, dass man sich gegenseitig vertraute. Das ist vorbei. „Die Produktion ist so durchrationalisiert, da ist nichts mehr zu holen. Also wendet man sich jetzt dem Büro zu. Da arbeiten inzwischen ja auch viel mehr Menschen“, sagt Bettina Seibold vom Institut für Medienforschung und Urbanistik in Stuttgart, die das Thema untersucht.

Das heißt: In vielen Büros wird jetzt erfasst, wie viel Zeit jeden Tag für E-Mails aufgewendet wird, für Besprechungen, für das Ausfüllen von Bestellformularen und alles andere, was so anfällt. Und dann wird versucht, den Zeitaufwand zu standardisieren: 10 Minuten im Schnitt für eine E-Mail, 30 Minuten für ein Rechnungsformular, ein halber Tag, um einen Software-Fehler zu beseitigen. Eigentlich sollen die Mitarbeiter selbst sagen, wo sie Zeitverschwendung sehen. Sie sollen sich mehr austauschen und selbstbestimmter arbeiten. Das ist zumindest die Idee von Lean. Die Umsetzung ist häufig eine andere. „Viele Firmen binden ihre Mitarbeiter kaum ein. Da ist Lean vor allem ein Mittel, um aus den Leuten mehr rauszuholen“, sagt Seibold.

Die Firmen, die am weitesten gehen, zerlegen die Arbeit im Büro gleich ganz neu. Unnötige Schritte werden weggelassen, und der Rest wird neu zusammengesetzt. Es entstehen Mini-Spezialisierungen: Personen, die den ganzen Tag nur Reiseabrechnungen eingeben, nur Rechnungen schreiben, nur Aufträge abspeichern: Monotonie im Dienste der Effizienz.

Und es wird Transparenz gefordert. Jeden Tag treffen sich die Mitarbeiter vor einer Tafel, auf der ihre Arbeit in verschiedenen Farben abgebildet wird. Jeder muss kurz sagen, wie es bei ihm steht, und dann wird das übersetzt in Rot oder Grün. Rot heißt, dass Deadlines nicht eingehalten, Kosten überschritten, Probleme nicht gelöst werden. Eine Tafel mit viel Rot ist schlecht. Sie sagt, dass eine Abteilung ein Problem hat. Grün ist gut. Grün heißt, dass es läuft.

„Wenn wir unsere Zeit nicht einhalten, dann wird das Projekt auf Rot gestellt. Das ist für alle natürlich sichtbar. Zumindest für die, die wissen, wer an dem Projekt arbeitet. Da sieht man dann schon vom anderen Ende des Flures, wie es in einer Abteilung steht, je nachdem, wie viel rot und wie viel grün ist. Und das wird natürlich auch genutzt, um den Druck zu erhöhen. Sonst kann man ja nichts sparen. Da wird schon an den Kennzahlen gedreht, die wir erreichen müssen. Da kommt niemand und sagt: Jetzt geb’ ich dir ein paar Stunden mehr.“

— Ein Ingenieur aus einer Entwicklungsabteilung bei Mahle, einem deutschen Autozulieferer

„Viele hier sind nur noch für einen kleinen Bereich zuständig. Man muss auf einmal viel weniger wissen. Es wird einfacher, aber das ist eher demotivierend. Die meisten hier fänden es spannender, für mehr Arbeitsschritte verantwortlich zu sein.“

— Eine Sachbearbeiterin bei Siemens

„Diese Lean-Rhetorik kommt schon sehr religiös rüber: Wir vermeiden Verschwendung! Wir schaffen Standards! Wir sind am Kundennutzen orientiert! Wir machen Fehler nicht zweimal! Null Fehler! ‚Die fünf Grundsätze des Production-Systems‘, die sich jeder an den Schreibtisch hängen soll. Das ist ein bisschen wie die Zehn Gebote überm Bett.“

— Eine Mitarbeiterin aus einer Entwicklungsabteilung der ZF Friedrichshafen, einem deutschen Autozulieferer

 

 

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