Ausgabe 04/2017 - Schwerpunkt Mut

Zukunftsfähigkeit deutscher Unternehmen

Von den Besten lernen

• Ruth Stock-Homburg, Gründerin des Darmstädter Forschungsinstituts Leap in Time, hat für ihre „Future Work Navigator“ (FWN) genannte Studie eine ungewöhnliche Methode gewählt. Sie und ihre Kollegen haben Mitarbeiter von Unternehmen befragt – aber ohne die jeweilige Firma zu involvieren. Stattdessen kontaktierten Stock-Homburg, im Hauptberuf Professorin für Marketing und Personalmanagement an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der TU Darmstadt, und ihr Team Mitglieder der Onlineplattformen Kununu und Xing.

Die Angestellten bewerteten die Attraktivität ihrer Arbeitgeber anhand von vier Hauptkriterien, die Rückschlüsse darauf erlauben sollen, ob sich das Management einseitig auf Effizienzsteigerungen konzentriert oder ob es sich gleichermaßen um Innovationen kümmert. Als zukunftsfähig gilt ein Unternehmen nur dann, wenn es sowohl ein starkes Standbein als auch ein starkes Spielbein hat. Am Ende der Auswertung steht eine umgedrehte Ampel: Unternehmen mit hohem Future Work Score (FWS) sind im grünen Bereich. Ein mittlerer FWS (gelb) steht für eine eingeschränkte Zukunftsfähigkeit, ein niedriger (rot) für „hohen Handlungsbedarf“. Den Unternehmen und Branchen, bei denen die rote Warnlampe leuchtet, wollen die Forscher zeigen, wer die Vorbilder sind, an denen sie sich orientieren können.

Beruhigende Nachricht für die deutsche Autoindustrie: Bei keinem der sieben Hersteller – BMW, Ford, Daimler, Opel, Audi, Volkswagen und Porsche – leuchtet laut der Befragung die rote Warnlampe. Bei drei Marken aus dem Volkswagen-Konzern besteht aber „punktueller Handlungsbedarf“. Kritisch sieht es dagegen bei den Zulieferern aus. Sie erreichen im Schnitt nur bei einem der vier Kriterien passable Werte, bei der Anpassungsfähigkeit. Damit ist gemeint, dass die Firmen Geschäftsprozesse und Produkte optimieren, also in dem, was sie bereits tun, immer besser werden.

Bei der Zukunftsorientierung – die sich von der Zukunftsfähigkeit unterscheidet wie das Wollen vom Können – liegen die Zulieferer weit hinter den Autokonzernen. Laut der Studie ist es nicht ihre Stärke, Betriebsabläufe zu hinterfragen, sich Neues auszudenken und folgende Frage zu stellen, so Jonas Gottschalk, Mitarbeiter bei Leap in Time: „Was können wir aus unserem Know-how noch machen, was vielleicht in eine ganz andere Richtung geht?“ Auch bei der Integrationsfähigkeit punkten nur die besten Zulieferer. Sie zeige sich beispielsweise daran, „dass es einem Unternehmen gelingt, dass junge Verrückte und erfahrene Produktionsspezialisten voneinander lernen und im Dialog bleiben“, sagt Gottschalk.

Von den untersuchten Branchen schnitt die IT-Industrie – dank des größten Anteils an Unternehmen mit hohem FWS – am besten ab, gefolgt von Banken und Versicherungen. Bei den Computer- und Telekommunikationsfirmen findet sich knapp die Hälfte im grünen Bereich wieder, bei den Finanzdienstleistern immerhin 36 Prozent. Sehr kritisch bewerten die Arbeitnehmer – neben den Autozulieferern – Unternehmen der Logistikbranche und des Maschinenbaus (jeweils 50 Prozent rot) sowie Betrieben im öffentlichen Sektor. Bei Behörden, Verbänden und kommunalen Firmen kommen nur 17 Prozent auf einen grünen Score, 57 Prozent auf einen roten. Alles in allem scheint Handlungsbedarf zu bestehen: Nur in drei von zehn Branchen ist der rote Balken nicht der längste. Es zeigt sich indes, dass gerade kleinere Betriebe überdurchschnittlich gut auf die Zukunft vorbereitet sind. Außerdem kam heraus, dass es in jeder Branche Unternehmen gibt, die vorbildlich geführt werden.

Ruth Stock-Homburg möchte den FWS künftig jedes Jahr ermitteln. Bei der ersten Runde beteiligten sich 15 000 Arbeitnehmer aus 6500 deutschen Unternehmen aller Größen. Antworten aus kleinen Betrieben fassten die Wissenschaftler nach Branchenzugehörigkeit zusammen. Auf Unternehmensebene werteten sie die Daten nur dann aus, wenn mindestens 50 Beschäftigte den Onlinefragebogen vollständig ausgefüllt hatten. Dies war vor allem bei Dax-Konzernen und den Autoherstellern der Fall.

brand eins: Frau Stock-Homburg, der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit heißt für Sie „Ambidextrie“, also Beidhändigkeit. Unternehmen sollen sowohl ihre bestehenden Geschäftsprozesse verbessern als auch aufgeschlossen für Innovationen sein. Haben manche Chefs zwei linke Hände?

Ruth Stock-Homburg: Ja, leider viele. In der Logistik, dem Maschinenbau und dem öffentlichen Sektor, so zeigt unsere Studie, hinterfragt jeder zweite Betrieb nicht selbstkritisch genug sein Geschäftsmodell und tut sich schwer damit, neue Dinge zu erproben.

In jeder dieser Branchen gibt es Vorzeigeunternehmen. Sollten sich die anderen Firmen an denen orientieren?

Das ist die Idee hinter dem FWN. Es wird viel über Zukunftsfähigkeit geredet, aber es fehlt an Taten. Schwächere Unternehmen sollten sich hier stärker an den Vorreitern orientieren. Wir wollen einen Schritt weitergehen, positive Beispiele zeigen und Unternehmen dabei unterstützen, von anderen zu lernen. Wir vernetzen solche Unternehmen.

Wenn es so gravierende Unterschiede zwischen den Firmen gibt, wirft das kein gutes Licht auf Unternehmensberater, oder?

Die schneiden in Sachen Zukunftsfähigkeit ziemlich gut ab, aber für ihre Kunden sind sie oft nur projektweise tätig. Und das heißt, sie gehen jeweils nur einen Schritt nach vorn. Wenn es um die Zukunftsfähigkeit geht, muss man aber zwei Schritte vorausdenken. Bei jedem müssen Sie sich bereits überlegen, welche Konsequenzen er hat und wie es danach weitergehen könnte.

An welchen Zeithorizont denken Sie dabei?

Deutlich mehr als zehn Jahre, mindestens bis 2030. Unternehmer und Manager aus der IT-Branche sagen mir bei Diskussionen zwar, „zwei bis fünf Jahre sind für uns schon langfristig“. Aber entscheidend ist immer der Grundsatz des „two steps ahead“. Eine Unternehmensberatung müsste nachweisen, dass die Schritte profitabel sein werden. Wir haben nachgewiesen, dass Maßnahmen, die über diesen Horizont hinausgehen, sowohl das Überleben eines Unternehmens sichern als auch dessen Profitabilität.

Sie kommen zu überraschenden Aussagen. Opel, nach verbreiteter Ansicht ein Sanierungsfall, schneidet bei Ihnen besser ab als Audi. Wie kann das sein?

Die Opelaner haben einen ganz eigenen Spirit. Es gibt bei ihnen noch einen Stolz, der dieses Unternehmen zusammenhält. Zukunftsfähigkeit wird nun mal sehr stark durch Menschen geprägt. Wir kennen Opel recht gut, einige unserer Studierenden sind dort unterwegs. Über die Jahre habe ich viele Managementwechsel beobachtet. Wir haben gesehen, dass Menschen auf verschiedenen Unternehmensebenen auf Gehalt verzichtet haben. In viel kritischeren Phasen als jetzt habe ich Opel-Manager gefragt: „Und? Reicht es Ihnen jetzt?“ Und die sagten: „Nein. Ich sehe das als Herausforderung, mich für das Unternehmen einzusetzen.“ Die Menschen sind immer am Kämpfen, die stehen immer für das Unternehmen. Und im Opel-Museum finden Sie erstaunlich viele damals völlig neuartige Entwicklungen.

Im Prinzip könnten also andere Unternehmen von Opel lernen. Aber werden sie das auch tun, nur weil das Ergebnis Ihrer Untersuchung dem Verlierer-Image widerspricht?

Es gibt einen netten Cartoon mit dem Spruch: „Never give up!“ Er zeigt einen Vogel Strauß, der fliegt – weil er sich ein paar Heliumballons umgebunden hat. Das kann man von Opel wirklich lernen: dass das Unternehmen trotzdem weiter innovativ ist. Gerade erst kam ein Elektroauto mit mehr als 400 Kilometern Reichweite auf den Markt – in so einer schwierigen Phase.

Wie sieht es bei der Konkurrenz aus?

Daimler hat wirklich gut abgeschnitten. Dieter Zetsche ist einfach eine Persönlichkeit, die das ganze Unternehmen mitzieht.

Ist es sinnvoll, dass das Wohl und Wehe eines Unternehmens von der Person an der Spitze abhängt?

Wir wissen aus zahlreichen Studien, die sich mit dem Einfluss von Vorstandsvorsitzenden befasst haben: Die Treppe wird von oben gefegt. Ein gutes Beispiel ist Vodafone Deutschland. Als vor ein paar Jahren in Düsseldorf eine neue Zentrale gebaut wurde, forderten die Mitarbeiter räumliche Veränderungen – von Einzelbüros zu offenen Räumen. Das Management zierte sich, und es passierte nicht viel. Dann kam ein neuer Chef und quartierte sich selbst im Open Office ein; die anderen Manager folgten diesem Vorbild. Innerhalb weniger Wochen fielen alle Mauern. Die Unternehmenslenker müssen mit gutem Beispiel vorangehen, sonst führt das nur zu Irritationen.

Ihrer Ansicht nach soll die ganze Organisation sowohl auf Effizienz als auch auf Innovation setzen. Nun gründen Unternehmen aber für Zukunftsthemen oft separate Einheiten. Zementieren sie damit nicht die als Silo-Denken bekannten Egoismen und Rivalitäten zwischen den Sparten?

Neues kann durchaus separat in kleineren Einheiten beginnen. Dies ist vor allem empfehlenswert, wenn Sie Dinge ausprobieren möchten. Mittelfristig sollten die Einheiten allerdings integriert werden. Wie man es angehen sollte, hängt vom Produkt und von den Stärken der Firma ab. Bei einem Pharma-Unternehmen wäre es sinnvoll, das in Forschung und Entwicklung anzusiedeln. Merck hat diese Aufgaben dem Innovationsbereich übertragen. Bei Bosch macht die Organisationsentwicklung den Vorreiter. Sie hat mit Start-ups neue Gedanken ins Unternehmen geholt. Ich würde es immer da ansiedeln, wo der Kern meines Unternehmens liegt.

Was, wenn radikale Veränderungen anstehen? Das Know-how von Ingenieuren, die sich auf die Optimierung von Verbrennungsmotoren spezialisiert hatten, wird wertlos, wenn das Elektroauto kommt. Wie sollen sie da mitarbeiten?

Es muss auch in Zukunft nicht jeder alles können. Aber eine Einheit wie die Elektrosparte bei BMW darf nicht als Fremdkörper empfunden werden. Leider höre ich aus manchen Unternehmen Sätze wie: „Die etablierten Mitarbeiter hassen uns richtig.“ Hier bilden sich Gräben; das sollte verhindert werden. Die Kulturen müssen zusammenwachsen, und die verschiedenen Einheiten des Unternehmens sollten sich zumindest eng miteinander abstimmen. Ein Zulieferer wie Bosch folgt beispielsweise im etablierten Geschäft mit Kunden wie Volkswagen klassischen, genau definierten Prozessen. Tesla dagegen will mit Bosch agil arbeiten. Das heißt aber nicht, dass dieselben Leute beide Arbeitsweisen beherrschen müssen. Das wäre ineffizient.

Zukunftsfähigkeit muss also nicht homogen über das ganze Unternehmen verteilt sein?

Beidhändigkeit bedeutet, dass das permanente Optimieren des heutigen Geschäfts und das Explorieren neuer Ansätze Hand in Hand gehen. Dies erfordert einen regelmäßigen Austausch zwischen konventionellen und innovativen Einheiten.

Eine Abteilung ist die linke Hand, die andere die rechte, und sie wissen voneinander, was sie tun.

Genau. Deshalb bringen auch etablierte, effizienzorientierte Unternehmen immer wieder ganz neue Technologien auf den Markt.

Wie wichtig ist eine anregende Arbeitsumgebung?

Sie ist ein ganz wichtiges Element der Unternehmenskultur. Ich nenne das die Körpersprache der Organisation. Unternehmenskultur hat drei Ebenen: Werte, die alle Mitglieder der Organisation teilen. Normen, also das, was von uns erwartet wird, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Teamorientierung und solche Dinge. Und dann gibt es die Symbole, also die sichtbaren Elemente dessen, was uns wichtig ist. Eines davon heißt verspieltes Arbeiten. Es signalisiert: Hier ist Kreativität gewünscht, hier könnt ihr euch entfalten. Hier darf es auch mal peinlich werden, weil am Ende vielleicht eine tolle Idee dabei herauskommt. Wir wissen aus vielen Studien, dass man damit die Einstellung von Menschen ändern kann.

Ein Konzept, das Sie in Darmstadt zeigen, verquickt Arbeit und Privatleben sehr stark. In den USA weist der Trend in eine andere Richtung: So reduzieren etwa Yahoo und IBM Telearbeit.

Organisationen brauchen einen langen Atem, wenn sie Einzelbüros abschaffen und auf Telearbeit umstellen. Wir wissen aus der Psychologie, dass der Verlust des eigenen Reviers instinktive Ängste auslösen kann. Aber Präsenzpflicht am festen Arbeitsplatz ist ganz klar ein Schritt zurück. Das zeugt nicht von Zukunftsfähigkeit.

Wieso haben ausgerechnet die Banken oder Finanzdienstleister so gut abgeschnitten? Deren Geschäft hängt doch noch zu einem erheblichen Teil an veralteter IT.

Dieses Ergebnis hat uns auch überrascht. Allerdings mussten sich Banken seit der Finanzkrise permanent neu erfinden. Der Leidensdruck war und ist hoch. Inzwischen passiert da unglaublich viel, natürlich auch getrieben durch die starke Regulierung und Entwicklungen aus der Fintech-Szene. Banken sichern sich die Innovationen der Start-ups, müssen sie aber noch in ihr Geschäft integrieren.

Neben Wirtschaftsunternehmen haben Sie auch den öffentlichen Sektor untersucht und einen – wenn auch kleinen – grünen Bereich gefunden. Welcher ist das?

Universitäten sind ein schönes Beispiel für positive Entwicklungen. Die TU Darmstadt und andere Universitäten wie die TU München werden mit neuen Organisationskonzepten richtig gut gemanagt. Sie sind auch international konkurrenzfähig.

Könnte eine rückständige Behörde wie zum Beispiel eine Schulverwaltung von den Universitäten lernen?

Eine Hochschule kann zwar auf andere Ressourcen zurückgreifen als eine Schulverwaltung, aber ich glaube schon, dass man von einem Austausch profitieren könnte. Aus der Wirtschaft kennen wir es ja auch, dass Branchen voneinander lernen. Die Heidelberger Druckmaschinen AG haben einmal ihre Vertriebler von der Hotelkette Ritz-Carlton schulen lassen. Warum sollte sich nicht auch ein Kultusminister mit dem Vorstandsvorsitzenden eines Vorreiters wie SAP austauschen? Man sollte versuchen, von den Besten zu lernen, auch wenn man die vielleicht nicht in den Behörden findet, sondern in der Wirtschaft. ---

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