Ausgabe 04/2017 - Was Menschen bewegt

La Fageda

Eine verrückte Geschichte

• Lluís Argemí mäht Rasen. Jeden Passanten grüßt er freundlich, nimmt dann und wann die Kopfhörer von den Ohren, fragt: „Ist es nicht eine Freude, unter freiem Himmel zu arbeiten?“ 15 Jahre ist es her, da spürte er ein Kribbeln, das sich vom Rumpf in den Kopf hochzog, dann wurde ihm schwarz vor Augen. Erst im Krankenhaus wachte er wieder auf. Er war damals 43 Jahre alt, in einer Gärtnerei angestellt, schuftete von morgens bis abends. Seit dem Schlaganfall hält er das nicht mehr durch. Er arbeitet mal acht Stunden, mal fünf, mal drei. Je nach Tagesform. Normale Unternehmen hätten für ihn keine Verwendung. Bei La Fageda aber ist der hochgewachsene Mann mit dem weißen Vollbart willkommen.

Genauso wie Josep Solà, ein 50-Jähriger mit dichtem Schnurrbart, der in einem roten Haus auf dem Firmengelände Joghurtbecher über einen Scanner zieht. Während seiner Lehre zum Elektriker traten die Halluzinationen zum ersten Mal auf. Er hörte Stimmen. Viele Jahre verbrachte er in einer Pflegeeinrichtung und in der Wohnung seiner Eltern, ruhig gestellt mit Psychopharmaka und Schlaftabletten. Seit elf Jahren ist er bei La Fageda tätig, als Lagerarbeiter, Besucherführer oder – wie heute – als Kassierer im Besucherzentrum, wo er Kaffee, Säfte und die firmeneigenen Produkte verkauft.

In dem Landkreis Garrotxa in der Region Katalonien im Nordosten Spaniens ist La Fageda einer der größten Arbeitgeber. Von den 310 Mitarbeitern sind 180 körperlich eingeschränkt, psychisch krank oder geistig behindert.

La Fageda stellt Joghurts, Marmeladen und Desserts her, pflegt darüber hinaus öffentliche und private Gärten in der Region. Der Umsatz wächst seit 2009 um durchschnittlich fünf Prozent und erreichte im vergangenen Jahr knapp 20 Millionen Euro. Vor allem mit seinen Joghurts behauptet sich La Fageda auf einem hart umkämpften Markt, ist in Katalonien hinter dem multinationalen Konzern Danone der zweitgrößte Hersteller. Wie ist das möglich mit einer nur bedingt einsatzfähigen Belegschaft?

Der Firmensitz ist ein Bauernhof inmitten einer Vulkanlandschaft, die 1982 zum Naturschutzpark erklärt wurde, eineinhalb Autostunden von Barcelona entfernt. Hier wächst ein großer, für die mediterrane Vegetation untypischer Buchenwald mit dem Namen Fageda d’en Jordà. Eine Zufahrtsstraße schlängelt sich zwischen den Bäumen hindurch, hinter einem weiten Stahlgitter geht der wilde Waldboden in gemähten Rasen über. Zwei alte Bauernhäuser mit geziegelten Dächern beherbergen die Verwaltung und die Kantine, daneben lange Ställe, in denen sich 400 Kühe, von klassischer Musik unterhalten, an aufgehängten Bürsten kratzen.

Es könnte ein beschaulicher Bauernhof sein, wäre da nicht die fußballfeldgroße Produktionshalle mit der stählernen Fassade, in denen Arbeiter an Fließbändern Becher mit Joghurt befüllen, verschließen und verpacken. Zudem gibt es auf dem Gelände eine zweite, im Bau befindliche Halle, Laderampen für Lkws, eine Biomasse-Anlage, die La Fageda mit Strom versorgt, und das rote Gebäude, in dem Josep Solà Joghurts und Säfte verkauft.

In einem der alten Bauernhäuser hat der Unternehmensgründer sein Büro, ein Mann, der wie ein griechischer Philosoph aussieht, mit grau meliertem Lockenkopf und Vollbart: Cristóbal Colón, spanisch für Christoph Kolumbus. „Kein Künstlername. So heiße ich wirklich“, sagt der 68-Jährige. Wie es möglich ist, mit psychisch kranken Menschen so einen Erfolg zu haben? Colón antwortet: „Wir machen hier keinen Sozialjoghurt, sondern den besten Joghurt der Welt, auf die beste Art, wie man ihn machen kann. Wenn Sie wissen wollen, wie uns das gelingt, schauen Sie sich einfach um, reden Sie mit den Menschen, fragen Sie sie, warum sie tun, was sie tun.“

Die Mission

Der Mann versteht es, eine geheimnisvolle Aura um sich zu erzeugen. Ob auf den vielen Konferenzen, zu denen er als Sozialunternehmer geladen wird, in dem Dokumentarfilm „Yoghurt Utopia“ oder in den Fernseh- und Radio-Interviews, die er regelmäßig gibt – Colón setzt gekonnt Pointen. Wie er vor 35 Jahren den Bürgermeister von Olot, der Hauptstadt von Garrotxa, von seiner Idee überzeugte, hat fast schon Legendenstatus. Der Überlieferung nach sagte er damals: „Ich komme aus einer Irrenanstalt und möchte mit 14 Leuten von dort ein Unternehmen gründen. Wir wissen nicht, was wir herstellen wollen, und Geld haben wir auch nicht. Aber wir hätten gern Ihre Unterstützung.“

Wer so einen Namen hat wie er, sagt Colón, sollte lernen, ihn für sich zu nutzen. Oft sei er belächelt worden, aber so gut wie nie habe man ihm einen Wunsch abgeschlagen.

Er wächst in Zuera auf, einem Ort in der an Katalonien angrenzenden Region Aragonien. Sein Vater stirbt früh, darum zieht er mit 13 nach Saragossa, um in der Schneiderei seines Onkels seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Schon als Schüler interessiert er sich für Psychoanalyse und marxistische Theorie. In Spanien regiert damals der Diktator Francisco Franco. Der lässt seine Gegner zu Hunderttausenden exekutieren, unterdrückt demokratische wie Autonomiebestrebungen in Regionen wie Aragonien und Katalonien. Colón schließt sich der Kommunistischen Partei an, organisiert Lesungen – und landet im Winter 1973 für einige Wochen im Gefängnis.

Nach seiner Entlassung zieht es ihn nach Barcelona, der Hauptstadt der Anti-Franco-Hochburg Katalonien. Er findet einen Nebenjob in der psychiatrischen Abteilung eines Krankenhauses und studiert an der Universität Psychologie. Die Arbeitstherapie, deren Ziel es ist, Menschen mit Handicaps in die Gesellschaft zu integrieren und ihr Selbstvertrauen zu stärken, weckt sein größtes Interesse. Immer wenn er sieht, wie die Theorie in den Kliniken umgesetzt wird, ist er aber enttäuscht. Ihm missfällt, „dass die Patienten nicht richtig arbeiten, sondern Arbeit nur simulieren, dass sie wie Schüler im Werkunterricht beschäftigt werden“.

Nach seinem Studium nimmt Cristóbal Colón 1976 eine Stelle in der psychiatrischen Klinik von Salt an, eine gute Autostunde von Barcelona entfernt. Die Klinik hatte zwei Jahre zuvor von sich reden gemacht, weil Menschen mit geistigen Behinderungen dort angekettet und mit Elektroschocks behandelt worden waren. Die Regionalregierung Kataloniens entließ daraufhin die gesamte Belegschaft und warb aus ganz Spanien junge Psychologen an, um moderne Behandlungsmethoden einzuführen. Sechs Jahre arbeitet Colón in Salt – und beobachtet, dass die Arbeitstherapie auch dort nicht die gewünschten Effekte erzeugt. „Psychisch Kranke“, sagt er, „merken, wenn sie etwas tun, das keinem nutzt.“

In Salt diskutiert er häufig mit dem Klinikleiter darüber, schlägt ihm neue experimentelle Modelle vor. Der erklärt sich schließlich bereit, ihn zu unterstützen. Er vertraut ihm 14 Patienten an und stellt ihn an einem Tag im April 1982 dem Bürgermeister der Ortschaft Olot vor. Colón hatte sich in die Vulkanlandschaft verliebt und wollte dort eine neue Form der Arbeitstherapie ausprobieren. Eine, die seine Patienten aus der extrem geschützten Umgebung der Klinik in die Natur und unter normale Leute bringt und sie mit den Bedingungen einer im Wettbewerb stehenden Firma konfrontiert. Nur wertschöpfende Beschäftigung therapiere die Menschen, so Colóns Credo. Die demonstrative Tollkühnheit, mit der er dem Bürgermeister sein Anliegen präsentiert, erfüllt ihren Zweck: Der lacht zwar ob der verrückten Idee, erteilt dann aber die Genehmigung und stellt für das Projekt eine baufällige Immobilie zur Verfügung.

In der Anfangszeit holt Colón mit seinem Bus die Patienten jeden Morgen aus der Klinik in Salt ab und bringt sie am Abend wieder zurück. Die ersten Aufträge erteilt der Dorfpriester, es geht um die Herstellung von religiösem Kunsthandwerk. Eine monotone Arbeit, „nicht ideal für die Therapie“, findet Colón. Aber immerhin verdienen seine Leute so ihr eigenes Geld.

An einem Sommertag 1983 zeigt er den Patienten die alte Steinbrücke, die sattgrünen Bäume und das sprudelnde Wasser der Fuente de Sant Roc, einer Quelle am Waldrand. Zu seiner Enttäuschung ist der idyllisch gelegene Ort mit Müll übersät. Er bückt sich, sammelt Flaschen, Tüten und Verpackungen auf. Als er sieht, dass seine Patienten es ihm gleichtun, kommt er auf eine Idee. Er fragt am selben Tag noch den Bürgermeister, ob die Stadt Aufträge für solche Aufräumarbeiten vergebe.

Bald sind Colón und seine Patienten als Reinigungskräfte in Olot sowie in mehreren umliegenden Dörfern tätig. Wenig später verrichten sie darüber hinaus Forstarbeiten, jäten Unkraut, bepflanzen Verkehrsinseln und Parks. 1984 kümmern sie sich auch um den Buchenwald. Bei ihrem ersten Kontrollgang entdecken sie einen Bauernhof, der der Viehzucht diente und zum Verkauf steht. Colón bittet Freunde, Kirchen und Wohlfahrtseinrichtungen um eine Spende, beantragt einen Gründungszuschuss bei einer Bank – und sammelt so 15 Millionen Peseten (rund 125 000 Euro) ein. „Mein Name hatte offenbar wieder Wunder gewirkt“, sagt er. Das Geld reicht jedenfalls für den Erwerb des Geländes samt Kühen. Im Herbst 1984 beziehen Colón und seine 14 Patienten ihr neues Quartier. Und nennen es nach dem Buchenwald, in dem es liegt: La Fageda.

Formal geben sie ihrer Firma die Struktur einer Genossenschaft, die allen gehört und demokratisch geführt werden soll. Faktisch sieht es so aus, dass die Mitarbeiter jährlich einen Präsidenten wählen, der die Geschicke der Kooperative leitet. Jedes Mal fällt die Entscheidung einstimmig aus, und immer fällt die Wahl auf Colón.

Heute, 33 Jahre später, kommt er nicht mehr täglich auf den Bauernhof. Um seine Nachfolge zu sichern, hat er La Fageda in eine Stiftung überführt. „Ich habe meine Patienten entmachtet“, sagt er und grinst, wohl wissend, dass er über jeden Vorwurf der Ausbeutung erhaben ist. Egal welchen Mitarbeiter man fragt, sie alle sind dankbar für die Chance, die Colón ihnen gab.

Die Personalstrategie

„Ich hätte nie gedacht, dass jemand wie ich überhaupt Arbeit findet“, sagt Josep Solà. Er macht gerade Pause, sitzt auf einem der Holzbänke draußen vor dem roten Besucherzentrum und isst Joghurt. „Früher bin ich immer sehr nervös gewesen. Ich konnte mich gar nicht beruhigen. Ich konnte auch nicht schlafen. Ich sah merkwürdige Dinge und hörte Stimmen. Die totale Bombardierung.“ Er spricht langsam und ohne jede Betonung, schaut dabei seinem Gegenüber unentwegt in die Augen. Er erzählt, dass die Tabletten, die man ihm gab, die Halluzinationen vertrieben. „Aber ich war immer müde. Tag und Nacht.“ Bis Colón ihn zu La Fageda holte. „Die Arbeit“, sagt Solà, bringe ihn in die wirkliche Welt zurück. „Die Arbeit bringt Ordnung in den Tag.“ Abends sei er jetzt zwar auch immer müde, aber anders als früher. „Angenehm müde.“

Bei La Fageda arbeiten Menschen, die unter Wahnvorstellungen und den Folgen eines Schlaganfalls leiden, Menschen mit Down-Syndrom oder sehr niedrigem IQ. Neue Mitarbeiter werden langsam an die Arbeit herangeführt und in den ersten Monaten genau beobachtet. Danach werden sie Mentoren zugeordnet, die sie fachlich und gesundheitlich betreuen. Die Mentoren führen mit den Mitarbeitern täglich Einzelgespräche, checken deren Befinden und passen gegebenenfalls die Medikamentendosis an.

Nur ein einziges Mal musste ein Mitarbeiter La Fageda verlassen, weil er wiederholt gewalttätig geworden war. Was hingegen immer wieder vorkommt, ist, dass ein Mitarbeiter in ein Tief fällt und mehrere Wochen nicht zur Arbeit kommt. Manche leben in Olot in einer Einrichtung für betreutes Wohnen, manche werden zusätzlich therapeutisch versorgt. Andere brauchen über die Arbeitstherapie hinaus keine Hilfe. Zu ihnen gehört inzwischen auch Josep Solà. Er hat eine eigene Wohnung. Jeden Abend besucht er seine Eltern, versorgt seine demenzkranke Mutter. Aus dem Pflegefall ist ein Pfleger geworden.

Gewöhnliche Unternehmen hätten in einer strukturschwachen Gegend wie Garrotxa Probleme, Mitarbeiter zu finden. Die jungen und gut ausgebildeten Leute von hier machen sich selbstständig, gehen nach Barcelona oder ins Ausland. La Fageda aber schafft es, Psychologen, Betriebswirte und Juristen zu rekrutieren. Viele sind von Barcelona hergezogen, arbeiten als Therapeut, Führungskraft oder im Management. Ihr Gehalt ist laut Gewerkschaftsangaben durchschnittlich. Was sie hierhertreibt, ist der Glaube an die gute Sache.

Für die weniger qualifizierten Jobs kann La Fageda auf ein großes Reservoir an Menschen zurückgreifen, die als krank und nicht vermittelbar gelten. Colón kennt sämtliche Pflegeeinrichtungen Kataloniens, und alle Mediziner und Pfleger der Region, die mit psychisch kranken Menschen zu tun haben, kennen ihn. Das erklärt, wie La Fageda trotz der abgeschiedenen Lage ausreichend Personal für die Joghurtproduktion findet. Es erklärt aber noch nicht, warum das Unternehmen sich erlauben kann, so viele labile Menschen zu beschäftigen und sie wie gewöhnliche Arbeiter zu entlohnen.

Das Geschäftsmodell

Dass es die Kooperative einmal so weit bringen würde, damit rechnet auch Colón nicht, als er sich im Jahr 1984 mit den ersten 14 Patienten auf der Finca im Buchenwald von Olot niederlässt. Von Joghurt ist damals noch gar nicht die Rede. In den ersten zehn Jahren baut die Kooperative rund um die Finca eine Plan-tage auf. Sie verkauft Zierpflanzen, Blumen, Sträucher – auf den Märkten in der Umgebung und in den Läden befreundeter Einzelhändler. 1992 beschäftigt das Unternehmen 50 Patienten und verkauft drei Millionen Pflanzen im Jahr. Darüber hinaus ist es Reinigungsbetrieb, Aufforstungsplantage, Transportfirma und Milchproduzent.

Eine für die Therapie gute Mischung, die Colón gern so weitergeführt hätte. Dann jedoch macht ihm die Agrarpolitik einen Strich durch die Rechnung. Um Milch-überschüsse in der EU zu reduzieren, werden Quoten eingeführt, die für La Fageda eine Reduzierung der Produktion um 30 Prozent bedeuten. Colón sucht nach einer Lösung und entscheidet sich für die Herstellung von Joghurt. So kann der Betrieb alle Mitarbeiter weiterbeschäftigen.

Yogur de Granja, Joghurt vom Bauernhof, ist auf katalanischen Wochenmärkten seit den Achtzigerjahren ein beliebtes Produkt. Die Regale der Supermärkte besetzen hingegen fast nur Sorten von Danone und Nestlé, seit den Neunzigern ergänzt durch Eigenmarken. Colóns Plan: dorthin zu gelangen.

Er investiert 500 000 Euro in den Bau einer Produktionsanlage. Das Geld stammt aus Einnahmen der Kooperative, neuen Spenden und Bankkrediten. Für die Expertise, die das neue Geschäftsfeld erfordert, wirbt er einen Joghurtmacher aus Galizien an, der auf natürliche Herstellung spezialisiert ist – ohne Magermilchpulver, Verdickungsmittel und Farbstoffe.

Dann fährt Colón mit seinem Bus durch ganz Katalonien und wirbt für das neue Produkt. Erste Kunden sind Kliniken, zu denen er seit Jahren einen guten Kontakt pflegt. Dann folgen Gefängnisse, Kindergärten, Pflegeeinrichtungen und Altenheime. Seine Patienten verkaufen den Joghurt auf den Märkten der Umgebung. 1994 erzählt eine Bewohnerin des Altenheims in Olot ihrem Sohn, was für leckere Joghurts die Schwestern jeden Mittag servierten. Der Sohn probiert einen, bestellt kurz darauf mehrere Paletten und stellt sie in die Regale des Supermarkts, dessen Filialleiter er ist. Zwei Jahre später gibt es den Joghurt in allen katalanischen Filialen der Ketten Maxim (heute Carrefour) und Caprabo. Außerdem in den Kaufhäusern der Marke El Corte Inglés.

Dem Konkurrenzkampf auf dem spanischen Joghurt-Markt fallen ab Mitte der Neunzigerjahre zahlreiche kleine und mittelgroße Hersteller zum Opfer. Dass La Fageda überlebt und zudem von 2005 an stark wächst, sieht Alfred Vernis in einer „Mischung aus Innovation und Glück“ begründet. Der Ökonom ist Geschäftsführer des Instituts für Soziale Innovation an der ESADE Business School in Barcelona und hat für das Management-Magazin »Harvard Business Review« zwei Fallstudien über La Fageda geschrieben.

Glück habe die Kooperative insofern gehabt, als der Zeitgeist seit 20 Jahren zunehmend nach natürlich hergestellten, regionalen Produkten verlangt habe und La Fageda damit voll im Trend liege. Hinzu komme aber, dass Colón den Betrieb kontinuierlich professionalisiere und geschickt positioniere.

Im Jahr 2003 stellt er einen Geschäftsführer und je einen Leiter für Finanzen, Kaufmännisches, Kommunikation und Personal ein. Um die Bekanntheit der Kooperative zu steigern, ohne viel Geld in Werbung zu stecken, bietet er Besichtigungen an. Dass La Fageda ihren Sitz in einer touristisch attraktiven Vulkanlandschaft hat, kommt ihm dabei zugute. Das Interesse jedenfalls ist groß. Täglich besuchen heute Schulklassen, Studenten und Reisegruppen die Finca. Kürzlich war eine Riege dänischer Unternehmer da sowie die Schwestern aus dem Benediktinerkloster Sant Benet de Montserrat. Jährlich kommen mehr als 50 000 Gäste.

Strategisch entscheidend ist laut Vernis die konsequente Positionierung als Premiumanbieter. Colón hat nie mit der sozialen Ausrichtung des Unternehmens geworben, sondern betont seit eh und je die besondere Qualität der Produkte. Er spricht zudem geschickt den Nationalstolz der Katalanen an, indem er die Verpackungen nicht nur in spanischer, sondern auch in katalanischer Sprache beschriftet und den Vertrieb trotz zahlreicher Anfragen aus anderen Regionen auf Katalonien beschränkt. Beides, die Heimatverbundenheit und der Premiumcharakter, tragen dazu bei, dass La Fageda sehr hohe Preise durchsetzen kann.

Auch als im Jahr 2008 die Finanzkrise Katalonien erreicht, hält die Kooperative an den alten Preisen fest, während Marktführer Danone und die Betreiber der Handelsmarken ihre um 5 bis 25 Prozent reduzieren. Joghurts von La Fageda sind im Schnitt 30 Prozent teurer als die von Danone. Trotzdem steigert die Kooperative ihren Absatz, avanciert 2012 zum zweitgrößten Anbieter in Katalonien. Dort ist die Marke damals schon in 79 Prozent der Haushalte bekannt.

So sehr Cristóbal Colón auch betont, dass La Fageda ein normales Unternehmen ist, das sich im Wettbewerb behaupten müsse – die Kooperative profitiert von Hilfen, die sie ihrer sozialen Ausrichtung verdankt. Von der Regionalverwaltung erhält sie für jeden Arbeitsplatz, den sie einem psychisch kranken Menschen zur Verfügung stellt, eine einmalige Prämie von 12 000 Euro. Auch die Gehälter sind subventioniert, mit 350 Euro im Monat und den kompletten Sozialbeiträgen für jeden Angestellten mit Behinderung. Und die neue Produktionshalle wurde 2016 mit 500 000 Euro bezuschusst.

Hinzu kommt, dass viele prominente Katalanen des guten Zwecks wegen Unterstützung bieten. So spielt die zweite Mannschaft des FC Barcelona einmal öffentlichkeitswirksam mit La-Fageda-Mitarbeitern Fußball. Ferran Massegú, ein katalanischer Rockstar, tritt in dem Betrieb auf, während das Fernsehen überträgt. Und der berühmte Koch Ferran Adrià entwickelt die Rezepturen für eine Reihe von Marmeladen, die La Fageda seitdem mit Früchten aus dem eigenen Obstgarten produziert.

Trotz dieser Hilfen ist der wirtschaftliche Erfolg der Kooperative bemerkenswert. Dass sie nicht nur einfache Dienstleistungen ausführt, sondern sich mit eigenen Produkten gegen Konkurrenz behauptet, dass sie alle Mitarbeiter weit über Mindestlohn bezahlt und in den regulären Arbeitsmarkt integriert, unterscheidet sie von Werkstätten für behinderte Menschen. Die Subventionen, die sie erhält, machten im vergangenen Jahr nur rund 5 Prozent des Umsatzes aus.

Hört man Colón von Wachstum. Effizienz und Wertschöpfung reden, könnte man sogar glauben, der Mann habe sein ursprüngliches Ziel aus den Augen verloren. Doch die Fakten sprechen dagegen. Rein ökonomisch wäre es wohl sinnvoll gewesen, La Fageda hätte sich ganz auf die besonders profitable Joghurtproduktion konzentriert. Aus therapeutischen Gründen legte Colón aber stets Wert darauf, dass seine Patienten Abwechslung bekommen und auch draußen in der Natur arbeiten. Er habe gleichermaßen wirtschaftliche und soziale Ziele verfolgt, sagt Vernis, „das gehört für ihn zusammen“.

In der Ortschaft Olot betreibt die Kooperative zudem soziale Einrichtungen. Sie bietet Kinderbetreuung, Ruhestandswohnungen, Fahrdienste, Einkaufshilfen, psychologische Betreuung und Pflegedienstleistungen an. Rund 30 Prozent der psychisch kranken Mitarbeiter werden zu Hause betreut, ein Großteil nutzt eines der vielen Angebote und zahlt sie vom eigenen Gehalt, bekommt dafür aber wiederum staatliche Zuschüsse. La Fageda verdient also auch an den eigenen Leuten.

Colón gefällt sich in der Rolle des gewieften Geschäftsmanns. „Unsere Mission ist sehr komplex“, sagt er. „Sie verlangt ein Gleichgewicht zwischen dem sozialen und dem wirtschaftlichen Aspekt des Projekts.“ Von ihrem Sinn ist er so überzeugt wie eh und je.

Eine Frau schaut am Abend in einem Supermarkt in Olot wie gebannt auf das Kühlregal, in dem die Joghurts stehen. Es ist Marta Sánchez, eine Mitarbeiterin von La Fageda, bei der vor Jahren ein besonders niedriger IQ festgestellt wurde. Sie wohnt mit ihrem Lebenspartner zusammen, den sie in der Kooperative kennengelernt hat. Immer wenn sie einkaufen geht, bleibt sie länger vor dem Kühlregal stehen, schaut zu, wie Kunden, die die freie Wahl haben, sich für einen Joghurt entscheiden, den sie selbst mit hergestellt hat. „Das zu sehen“, sagt sie, „ist schön.“ ---

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