Ausgabe 04/2017 - Was Wirtschaft treibt

Insurtechs

Ein harter Brocken

• Die Idee schien genial: zurück zum Ursprung des Versicherungswesens! Vor rund 400 Jahren gab es noch keine Konzerne und keine provisionsgetriebenen Vermittler. Stattdessen taten sich Handwerker oder Kaufleute zusammen, um sich gegenseitig vor Risiken zu schützen. Sie zahlten in einen gemeinsamen Topf ein, aus dem dann im Fall von Schäden einzelnen Mitgliedern geholfen wurde.

Vor sieben Jahren ließ sich ein Berliner Gründerteam davon inspirieren und bot Peer-to-Peer-Versicherungen an. Auf einer digitalen Plattform können Menschen mit ähnlichen Interessen (Peers) ein Versicherungskollektiv bilden. Eine Reihe privater Kapitalgeber überzeugte das Konzept, sie stellten in der ersten Runde 134.000 Euro zur Verfügung. Der Name, der dafür gefunden wurde: Friendsurance. Dann machte sich das Team mit, wie der Mitgründer und Finanzchef Sebastian Herfurth erinnert, „1000 Euro Bruttomonatsgehalt pro Kopf und viel Begeisterung“ daran, die Branche aufzumischen: mit Versicherungen ohne Versicherer.

Es kam ein wenig anders. Denn ziemlich schnell, so Herfurth, „wurde uns klar, dass das bei großen Risiken nicht funktionieren würde. Dazu waren und sind unsere Kollektive zu klein. Also beschlossen wir, nur kleine Summen peer to peer abzusichern und die großen Schäden über eine herkömmliche Versicherung abzudecken.“ Zu dem Zweck entwickelte das Team ein System, das wie folgt funktioniert: Die Berliner bündeln eine Gruppe von Kunden, die beispielsweise alle eine Hausratversicherung benötigen oder eine andere Sachversicherung. Sie schließen zunächst für jeden einzelnen eine individuelle Police ab.

Friendsurance vereinbart außerdem bei jeder Police den höchstmöglichen Selbstbehalt, was zwei Folgen hat: Die Prämien sinken deutlich. Und die Versicherten müssen für kleinere Schäden, die im Rahmen des Selbstbehalts liegen, individuell aufkommen. Eigentlich. Genau dieses Risiko nimmt ihnen aber ihre Gruppe ab. Das Geld dafür haben sie zur Seite gelegt. Dies geschieht, indem die Firma von den Gruppenmitgliedern nicht die verringerten Prämien einzieht, sondern höhere Beträge, die bei Tarifen ohne Selbstbehalt üblich sind. Die Differenz fließt in den Gemeinschaftstopf und dient zur Begleichung der kleinen Schäden. Was am Jahresende übrig bleibt (im Schnitt 30 Prozent der Prämien laut Friendsurance), nennen sie „Schadensfrei-Bonus“ und schütten es aus.

Nicht ganz einfach, aber clever – allerdings eine Abweichung von der Ursprungsidee. Es sollte nicht die einzige bleiben. Die Gründer stellten nämlich fest, dass der Peer-to-Peer-Gedanke beim Verkauf nicht zog. In den ersten zwei Jahren kamen gerade mal ein paar Hundert Versicherte zusammen. „Man verliebt sich manchmal zu sehr in die eigene Idee. Wir mussten lernen, dass die meisten Kunden sich nicht für das System oder die Details interessieren“, so Herfurth, „es geht ihnen um den Schadensfrei-Bonus, die Ersparnis.“ Friendsurance stellte daraufhin sein Marketing um.

Heute hat das Unternehmen eigenen Angaben zufolge rund 130.000 Kunden. Das sind wenige, angesichts einer Zielgruppe, die Branchenkenner auf 10 bis 15 Millionen Menschen schätzen. Und die Firma macht noch Verluste. Herfurth versichert, das könne man sofort ändern, wenn man aufhöre zu investieren. Aber das wolle man nicht, Friendsurance wolle groß werden, richtig groß.

Das Unternehmen, weltweit einer der Pioniere im Online-Assekuranzgeschäft, hat bereits viel erreicht: rund 90 Jobs in Berlin-Kreuzberg geschaffen, um die zwei Dutzend Nachahmer rund um den Globus auf den Plan gerufen. Aber ob sie richtig groß werden? Dazu bräuchte es wohl ein einzigartiges Produkt. Und das hat die Firma bislang nicht. Gut gemanagte traditionelle Konkurrenten wie die Huk24 vertreiben Sachversicherungen mit Selbstbehalt zu ähnlichen Preisen. Dort zahlen die Versicherten zudem von Anfang an eine geringere Prämie und müssen nicht auf einen Bonus am Jahresende warten. Zwar gibt es bei der Huk24 keine Peers. Aber auf dieses Modell legen die meisten Versicherten ohnehin keinen Wert.

Dennoch gilt Friendsurance hierzulande als eines der innovativsten Start-ups der Branche. Unterscheidet sich das Versicherungsgeschäft so sehr etwa vom Einzelhandel, der Musik- oder Touristikbranche, die von Amazon, iTunes und Airbnb massiv verändert wurden? Die Suche nach Antworten auf diese Frage führt zu großen Konzernen wie der Allianz und der Münchener Rück in der bayerischen Landeshauptstadt, zu Start-ups in Berlin, zur Forschungsstelle Versicherungsmarkt in Köln. Zunächst aber zu Beratern, die üblicherweise einen guten Überblick haben und sich in diesem Fall sogar einig sind: Ob Bain & Company, McKinsey oder Oliver Wyman, sie alle glauben, die Versicherungswirtschaft stehe vor großen Veränderungen, die Digitalisierung dort aber noch am Anfang.

Vorteil der Platzhirschen: Man vertraut ihnen

Tatsächlich hinken Insurtechs, wie digitale Start-ups in der Versicherungsbranche genannt werden, den Fintechs in der Bankbranche um einige Jahre hinterher (siehe auch brand eins 07/2016: „Das nächste kleine Ding“). Laut dem Analysehaus CB Insights wurden 2015 in letztere rund 20 Milliarden Dollar investiert; Insurtechs vertrauten Anleger nach einer Studie von McKinsey nur rund 2,5 Milliarden Dollar an – immerhin zehnmal mehr als 2011. Die Beratungsfirma hat weltweit knapp 500 „kommerziell erfolgreiche“ Versicherungs-Start-ups identifiziert und beobachtet deren Entwicklung. Laut dem McKinsey-Partner Johannes-Tobias Lorenz ist Deutschland nach den USA und Großbritannien der Markt mit den meisten Neugründungen in der Branche. Gute Aussichten für Kunden! Was wäre nicht alles denkbar, wenn ehrgeizige junge Unternehmer mit neuen Ideen und moderner Technik die Branche auf den Kopf stellten?

Man stelle sich vor: leicht verständliche Tarife ohne Klauseln im Kleingedruckten, die im Schadenfall Ärger bedeuten. Vertreter, die nicht Unnützes schönreden, um ihre Provision zu maximieren. Außerdem guter Service, eine App vom privaten Krankenversicherer vielleicht, dank der man schnell Symptome checken kann, ohne gleich zum Arzt zu müssen. Und die, wenn es doch nötig ist, einen guten Mediziner in der Nähe empfiehlt, den Termin macht und am Ende die eingescannte Rechnung zur Erstattung weiterleitet.

Michaele Völler, Leiterin der Forschungsstelle Versicherungsmarkt am Kölner Institut für Versicherungswesen, beschäftigt sich mit solchen Themen. Seit Jahren untersucht sie, was Versicherungskunden wollen. Ihr Fazit: „Jeder sucht im Internet nach Informationen, aber am Ende zählt für die meisten die Empfehlung aus dem persönlichen Umfeld.“ Dazu, so Völler weiter, rechneten die Kunden überraschenderweise sogar ihren Versicherungsmakler oder -vertreter. „Dieser Berufsstand ist zwar im Allgemeinen schlecht beleumundet, aber ihren eigenen Berater schätzen viele Versicherte dann eben doch.“

Die Rheinländerin hat unlängst speziell die Wünsche junger Akademiker untersucht: Der persönliche Kontakt werde ihnen umso wichtiger, je erklärungsbedürftiger das Produkt sei. „Bei Sachversicherungen spielt er eine geringere Rolle, aber bei komplexeren Policen wie etwa Leben- und Krankenverträgen würden nur drei Prozent der Befragten auf eine individuelle Beratung verzichten.“ Ihre Erklärung: Da Versicherungen eine Leistung in der Zukunft versprechen, komme es vor allem bei langfristigen Verträgen aufs Vertrauen an. Und da seien alteingesessene Versicherer mit starker Marke gegenüber Start-ups im Vorteil.

Eine weitere Erkenntnis der Forscherin: Die Einstellung der Kunden ist stabil, sie hat sich trotz allen digitalen Fortschritts seit 2011 kaum verändert. Dieses Phänomen belegen auch die Umfragen des Markt- und Meinungsforschungsinstituts Yougov. Bei der Aussage „Um Versicherungsangelegenheiten kümmere ich mich nur so viel wie unbedingt nötig“ liegen die Zustimmungswerte konstant bei 80 Prozent – seit mehr als 20 Jahren.

Die Haltung der klassischen Anbieter ähnelt in weiten Teilen der ihrer Kunden: Die meisten bemühen sich, mit ihrer Klientel nicht öfter als unbedingt nötig in Kontakt zu treten. Wenn’s gut läuft, ist das nur einmal, nämlich bei Abschluss der Versicherung; wenn’s schlecht läuft, ist der Eintritt eines Schadens der zweite Berührungspunkt. Zwischendurch herrscht, abgesehen vom Versand der Prämienrechnung, meist Funkstille.

Hermann-Josef Tenhagen, Chef des gemeinnützigen Verbraucherportals Finanztip, der die Branche seit vielen Jahren beobachtet, führt dieses Verhalten auf das gängige Provisionsmodell zurück: „Die Vertreter und auch die Makler bekommen Geld vor allem beim Verkauf, eine weitergehende Betreuung wird von den Versicherungen oft nicht bezahlt“ (siehe brand eins 10/2014: „Remmidemmi in Berlin“).

Kunden, die in Ruhe gelassen werden wollen, Konzerne, die genau das tun – ein herzliches Miteinander sieht anders aus, aber das System scheint gut zu funktionieren. Das Beitragsvolumen steigt jedenfalls langsam, aber stetig seit vielen Jahren. Größere Skandale konnte die Assekuranz – anders als etwa die Bank-, Automobil- oder Pharmabranche – bislang vermeiden. Die Folge: Der Großteil der Versicherten sucht ganz offenbar nicht händeringend nach neuen Anbietern.

Das ist eine Antwort auf die Frage, warum es in der Branche noch nicht zu größeren Umwälzungen gekommen ist. Eine zweite: Die Newcomer bieten den Kunden wenig Bahnbrechendes an. Hierzulande sind das zum Beispiel situative Versicherungen, sogenannte Point-of-Sale- oder On-Demand-Policen. Letztere sind Kleinstversicherungen mit kurzer Laufzeit, etwa für Leute, die ihr Auto privat verleihen oder sich bei Sportreisen oder Großevents gegen Unfälle versichern wollen. Point-of-Sale-Verträge schließt man beim Kauf von Geräten wie Smartphones ab.

Im stationären Handel gibt es sie schon lange, Start-ups wie Simplesurance aus Berlin haben sie im E-Commerce etabliert. „Ein zusätzlicher Klick im Warenkorb eines unserer mehr als 2000 E-Commerce-Partner reicht, und es setzt sich ein vollautomatisierter Prozess in Gang, der bei der Erstellung einer digitalen Police beginnt und – falls das Gerät kaputtgeht – bis zur digitalen Schadenbearbeitung führt“, sagt der Firmengründer Robin von Hein. In den vergangenen fünf Jahren sollen rund 300.000 Kunden eine oder mehrere der Simplesurance-Angebote genutzt haben.

Verbraucherschützer kritisieren allerdings viele der angebotenen neuen Produkte, weil sie zu teuer seien oder in ihren Bedingungen unklar – also die Fallstricke enthalten, über die sich Kunden auch bei klassischen Versicherungen ärgern. Beispiel „PistenSchutz“, im Angebot beim Start-up Appsichern: Die Unfallpolice kostet 11,97 Euro für drei Tage. Herkömmliche Versicherungen mit vergleichbaren Leistungen gibt es für ähnliche Beiträge – pro Monat. Auch Smartphone-Versicherungen stehen nicht im besten Ruf: Finanztip rät generell davon ab, da der Versicherungsschutz in Alltagssituationen, etwa wenn man das Gerät verliert, oft nicht greife und zudem zu teuer sei. Eine Jahresprämie liege in der Regel bei zwischen 10 und 20 Prozent des Gerätewertes. Zum Vergleich: Im Kfz-Geschäft sind durchschnittlich 5 Prozent üblich.

Ein zweites beliebtes Geschäftsmodell der deutschen Insurtechs ist der digitale Makler – dazu gehören Firmen wie Knip, Clark, Getsafe oder auch Friendsurance, bei denen das Peer-to-Peer-Produkt mittlerweile nur noch eines unter vielen ist. Die Online-Vermittler räumen den Versicherungsordner des Kunden auf, digitalisieren und optimieren ihn. Sie prüfen, ob – und falls ja, wie – er sich günstiger versichern könnte. Der Haken an der Sache: Die Firmen verlangen dafür vom Kunden eine Maklervollmacht, damit sie in seinem Namen die Policen anfordern und sich einen Überblick verschaffen können. Das aber führt zu Irritationen.

„Viele verstehen zu spät, dass sie ihr gesamtes Portfolio übertragen haben, und wollen das eigentlich gar nicht“, sagt der Verbraucherschützer Tenhagen, bei dem viele Beschwerden zu dem Thema landen. „Die Kunden wollen den Service erst einmal ausprobieren, vielleicht eine Police überprüfen lassen, aber nicht gleich alle Versicherungen abgeben.“

So werden Neue ausgebremst

Hinzu kommt, dass es Monate dauern kann, bis der digitale Ordner fertig ist. Dafür können die Start-ups allerdings nichts. Es liegt zum einen an der Bürokratie der Versicherungskonzerne. Die machen zudem den Newcomern absichtlich das Leben schwer und schicken ihnen Berge von Papier statt einer E-Mail. Das Ergebnis ist in jedem Fall unbefriedigend. Die meisten Online-Makler kommen über wenige Zehntausend Kunden bislang nicht hinaus.

Zwei wirklich innovative und erfolgreiche Anbieter gab es in den vergangenen Jahrzehnten in der deutschen Assekuranz. Nummer eins ist Cosmos Direkt, eine reine Direktversicherung, die ab 1982 Kunden ausschließlich per Fax und Telefon ansprach. 1996 ging sie online und stieg zum größten Direktlebensversicherer der Welt auf, mit mittlerweile 2,5 Milliarden Euro an jährlichen Beitragseinnahmen. Nummer zwei ist das Vergleichsportal Check24, das 17 Jahre nach Cosmos Direkt an den Start ging und heute rund 15 Millionen Kunden bedient. Beide erwiesen sich als nützlich für die Kunden: Cosmos Direkt kommt ohne Vermittler aus und kann dadurch deutlich günstigere Tarife anbieten. Check24 versetzt Kunden in die Lage, online individuelle Vergleiche anzustellen, sich die günstigsten Angebote herauszusuchen und auch einen Vertrag abzuschließen.

Aber auch der Einfluss dieser Firmen ist begrenzt. Die Marktanteile, die Cosmos Direkt, Check24 und diverse Klone den Alteingesessenen in den vergangenen 35 Jahren abnehmen konnten, sind bescheiden (siehe Grafik Seite 25).

Das wird nicht immer so bleiben. Menschen, die mit Amazon, Google und Facebook aufgewachsen sind, erwarten irgendwann auch von Versicherungen ein Nutzererlebnis auf dem Niveau der Internet-Riesen, sagt Forscherin Völler. Unter akutem Druck steht in der Branche aber kaum ein Manager. Denn, so der McKinsey-Mann Lorenz: „Die Unternehmen leben noch ganz gut von ihrem Vertragsbestand, der jährlich stabile Einnahmen abwirft. Selbst wenn sie mal ein oder zwei falsche Tarife basteln, geht fünf Jahre später nicht die Welt unter. Nokia war nach zwei missglückten Telefonen weg vom Fenster.“ Zwar drückt das geringe Zinsniveau auf die Margen. Doch der weltweite „Profitpool“, wie Lorenz den jährlichen Gesamtgewinn aller Assekuranzfirmen nennt, liegt immer noch bei rund 100 Milliarden Dollar. Auch die beiden deutschen Versicherungsriesen Allianz und Münchener Rück erwirtschaften nach wie vor Milliardenüberschüsse (Allianz 2016: 6,9 Milliarden Euro, Münchener Rück 2015: 3,1 Milliarden Euro).

Werden Kunden also noch lange vergeblich auf echte Innovationen warten müssen, auf mehr als nur alte Produkte im neuen Gewand? Nicht unbedingt. Möglicherweise werden sie aber nicht aus der Gründerszene kommen. Die immer noch hohen Gewinne bei den etablierten Konzernen versetzen sie in die Lage, enorme Summen in die Digitalisierung zu investieren. So stellte die Münchener Rück ihrem Erstversicherer Ergo eine Milliarde Euro zur Verfügung, um seine veraltete IT durch eine neue zu ersetzen. Außerdem investiert der Rückversicherer in Dutzende Start-ups weltweit, um deren Produkte und Dienste kennenzulernen.

Genauso macht es die Allianz. Sie hat in einem ehemaligen Münchener Industriekomplex mit viel Aufwand eine Art Innovations-Fabrik aufgebaut, in der Mit-arbeiter aus aller Welt ausgesuchte Kaufprozesse, sogenannte Customer Journeys, mithilfe digitaler Technik zu verbessern versuchen. 140 dieser Customer Journeys aus allen Geschäftsbereichen hatten Marktforscher des Konzerns zuvor ermittelt und gemeinsam mit dem Vorstand etwa 20 besonders wichtige herausgefiltert. „Wir wollen ganz konkrete Lösungen entwickeln, die global einsetzbar sind“, so Solmaz Altin, der für die digitale Transformation der Allianz verantwortlich ist. „Ziel ist es, das bestehende Geschäft zu digitalisieren. Wir haben analysiert, an welchen Punkten es Verbesserungsbedarf im Kundenkontakt gibt. Die gehen wir systematisch an.“

Lösungen für Kunden zu finden wäre vernünftig, denn Probleme gibt es reichlich, auch existenzielle. Bei der Berufsunfähigkeitsversicherung etwa, die unter Fachleuten als die wichtigste Absicherung überhaupt gilt. Drei Viertel aller Arbeitnehmer haben aber keine – unter anderem, weil sie schon mal in psychotherapeutischer Behandlung waren. Psychische Leiden gelten als häufigste Ursache für Berufsunfähigkeit. Hinweise auf solche Vorerkrankungen sind daher bei Versicherern oft der Grund für eine Ablehnung (oder eine abschreckend hohe Prämie) – in vielen Fällen zu Unrecht. Denn wer sich Hilfe holt, bleibt unter Umständen gesünder als jemand, der nichts unternimmt. Wären nicht individuelle Risikoabschätzungen, etwa mithilfe von Big Data, ein Fortschritt für alle Beteiligten?

Genau darüber denkt man bei der Allianz, aber auch bei anderen großen Versicherern nach, ebenso wie über digitale Angebote, um seelischem Leid vorzubeugen: Coachings, Entspannungshilfen – Services, die nicht nur dem Befinden der Kunden zuträglich wären, sondern auch dem Image der Anbieter. Sie würden vom Versicherer zum Helfer, im besten Falle sogar Partner. „Die Perspektive ist den Konzernen nicht unbekannt, maßgeschneiderten Schutz bieten sie heute schon ihren Großkunden aus der Industrie an“, sagt Dietmar Kottmann, Versicherungsexperte bei Oliver Wyman. „Bislang lohnte sich der Aufwand über eine reine Produktauswahl hinaus nicht bei Privatkunden. Doch das ändert sich mit der Digitalisierung.“

Hoffen auf die zweite Welle

Doch die Konzerne sind langsam. Der Unternehmer Roman Rittweger, ursprünglich Dermatologe, hat Erfahrung damit, er baute vor vielen Jahren eine Plattform auf, die Versicherten gute Ärzte empfiehlt. „Meine Mutter war Ärztin. Ich erlebte, wie oft sie um Rat gebeten wurde, und wollte diese Leistung auch all jenen zugänglich machen, die keine Experten im Bekanntenkreis haben.“

Er verkaufte seine Plattform an einen Krankenversicherer, der jedoch wenig daraus machte. Nun will Rittweger die Dinge selbst in die Hand nehmen. Im vergangenen Jahr gründete er Ottonova, die erste vollkommen digitale private Krankenversicherung hierzulande. Im Sommer soll sie in München an den Start gehen, wenn mit der Lizenz der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (Bafin) alles glattgeht. Rittweger ist ein erfahrener Manager, und er hat kapitalkräftige Investoren wie etwa Holtzbrinck Ventures und die Vorwerk-Familie, die insgesamt zwischen 20 und 30 Millionen Euro investiert haben dürften.

Ein Versicherer ganz neuen Typs soll entstehen. Ottonova will sich mit besonderen Angeboten wie etwa der vergünstigten Mitgliedschaft in Fitnessclubs oder Bewegungstipps um das seelische und körperliche Wohlergehen seiner Versicherten bemühen. Wer sich krank fühlt, dem steht per Chat oder Telefon ein medizinisch geschulter Service zur Verfügung, der Rat gibt oder einen Arzt empfiehlt und Termine vereinbart. Die Tarife sollen nicht billig sein, aber marktkonform. Eine echte Innovation. Vielleicht ein Einzelfall. Vielleicht aber auch der Vorreiter einer zweiten Welle von Insurtechs, die, wie der Berater Kottmann hofft, „mehr bewegt als ihre Vorgänger.“ ---

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