Ausgabe 04/2017 - Schwerpunkt Mut

Erik Nagel im Interview

Von Idioten umzingelt!

Erik Nagel, 49,
leitet an der Hochschule Luzern den Studiengang Executive MBA. Er berät Organisationen bei Veränderungsprozessen und coacht Führungskräfte. Sein jüngstes Buch heißt „Glücksfall Widerstand – Vom produktiven Umgang mit ganz normalen Ausnahmen“.

brand eins: Herr Nagel, Sie loben den Widerstand als Glücksfall. Was sind für Sie persönlich die eindrücklichsten Glücksfälle?

Erik Nagel: Ich habe Kinder, und die tun häufig nicht, was sie sollen. Das empfinde ich als unglaublich mühsam, bin aber überzeugt, dass es notwendig ist: Sie müssen sich an ihren Eltern reiben können.

Und auch gegen die Alten durchsetzen? Heute gibt der Nachwuchs in manchen Familien den Ton an.

Das halte ich für ebenso unglücklich wie den umgekehrten Fall: autoritäre Eltern. Als Vater habe ich eine bestimmte Rolle und einen Standpunkt, den sollte ich nicht einfach aufgeben. Kinder können sich dazu äußern, aber das heißt nicht, dass ich es so mache, wie sie es gern hätten. Man sollte mit Verständnis auf Widerstand reagieren, ohne seine Überzeugungen grundlos aufzugeben.

Das klingt nach einer guten Leitlinie für Führungskräfte. Wie sieht die Praxis aus?

Die Denkweise des Managements ist nach wie vor sehr traditionell. Es gibt ein Kinderbuch mit dem Titel „Von Idioten umzingelt!“, der diese Haltung gut auf den Punkt bringt. Wenn Vorstände auf Widerstand stoßen – also etwa auf Mitarbeiter, die sich offen auflehnen oder subtil verweigern –, interpretieren sie das häufig so, dass diese Leute nicht begriffen hätten, was gut für sie ist. Dahinter steht die Überzeugung: Die haben zu spuren.

Dabei wird in Firmenleitbildern ein partnerschaftlicher Umgang beschworen.

Das stimmt. Doch wenn Topmanager unter sich sind, gilt gern mal das Ideal des toughen Chefs, der seine Vorstellungen gegen alle Widerstände durchsetzt. Man sieht nicht, dass Mitarbeiter, die anderer Ansicht sind, vermutlich gute Gründe dafür haben. Das äußert sich auch in Sätzen wie: „Ein Drittel ist immer dagegen.“ Ich halte diese Sichtweise für ein großes Problem, denn damit distanziert sich das Management letztlich von der eigenen Firma und verliert an Bodenhaftung und Legitimation.

Und muss mit Gegenwehr rechnen?

Menschen reagieren heute empfindlich auf Widersprüche in Organisationen. Sie erwarten, dass man sie an Entscheidungen beteiligt. Wenn diese Erwartung enttäuscht wird, gibt es Probleme.

Welche?

Unternehmen, in denen die Angestellten das Gegenteil von dem erleben, was offiziell behauptet wird oder in den entsprechenden Leitbildern steht, verspielen ihre Glaubwürdigkeit nach innen total. Da wäre es besser, auf solche Prosa ganz zu verzichten. In Firmen, in denen das Management offener für die Anliegen von Mitarbeitern sind, bleibt häufig unklar, wann diese sich einbringen können und wann hierarchisch entschieden wird. Auch das führt zu Frust und Reibungsverlusten.

Hat die Unzufriedenheit nicht auch mit enorm gestiegenen Ansprüchen an die Arbeit zu tun? Die Angestellten sollen sich mit ihrer gesamten Persönlichkeit einbringen und erwarten umgekehrt Selbstverwirklichung im Job. Sind Enttäuschungen da nicht unvermeidbar?

Die Arbeit geht tatsächlich vielfach über die offiziellen Stellenbeschreibungen hinaus: Mitarbeiter und Vorgesetzte erwarten viel mehr voneinander, daher steigt die Gefahr, enttäuscht zu werden. Beziehungen und ihre Gestaltung werden auch deshalb wichtiger, weil die Arbeitswelt sich sehr schnell ändert. Die Leute können sich nicht mehr darauf verlassen, dass es ihre Abteilung in einigen Jahren noch gibt und ihre Kompetenz gefragt sein wird. Was ihnen bleibt, ist die Beziehung zur Firma und den jeweiligen Vorgesetzten. Also eine Art psychologischer Vertrag des Inhalts: Wir gehen fair miteinander um. Die Bedeutung solcher informeller Verträge hat stark zugenommen. Wenn sie gebrochen werden, distanzieren sich die Menschen deutlich von der Organisation.

Hat der Unmut zugenommen? Und äußert er sich heute anders als früher?

Jedenfalls hat die Sensibilität dem Thema gegenüber zugenommen. Man interessiert sich mittlerweile für die Zufriedenheit der Mitarbeiter, und seit etwa 20 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft intensiver mit Widerstand in Organisationen. Den gab es zwar schon immer, aber nach meinem Eindruck trauen sich die Leute heute eher, ihre Meinung zu sagen. Das hat auch mit den sozialen Medien zu tun, in denen sich jeder zu allem äußern kann. Daher nehmen sich auch mehr Mitarbeiter das Recht heraus zu protestieren – verdeckt oder offen. Das geht bis zum Whistleblowing. Dank der Digitalisierung ist es so einfach wie nie, an heikle Informationen zu kommen und diese öffentlich zu machen.

Was sollten Manager in solchen Fällen tun?

Es gibt kein Patentrezept, weil Widerstand vielfältig ist: Er kann berechtigt sein oder unberechtigt, konstruktiv oder destruktiv, er kann von unten oder von oben kommen. Neutral formuliert, handelt es sich um eine Information: Man hat die Gelegenheit, zu erfahren, was Kollegen bewegt, und den eigenen Standpunkt zu überdenken. Einfach darüber hinwegzugehen ist dagegen nicht sinnvoll.

Mir hat ein Departmentssekretär einer kantonalen Verwaltung – die Position ist vergleichbar mit der eines deutschen Staatssekretärs – von einem letztlich gescheiterten Veränderungsprozess berichtet. Es ging im Kern darum, drei kommunale Organisationseinheiten mit rund 700 Angestellten künftig nur noch von einem Chef statt von dreien führen zu lassen, um Kosten zu sparen. Das Projekt zog sich über sieben Jahre hin, es gab offenen, lang anhaltenden Widerstand, viele Leute kündigten oder wurden gekündigt. Am Anfang, sagte der Departmentssekretär zu mir, habe er gedacht: „Was sind die jetzt so wehleidig!“ Später schwante ihm: „Irgendetwas machen wir falsch.“ Und schließlich kam er zu der Erkenntnis: „Wir sind es völlig falsch angegangen. Wir haben die regionalen Kulturen und Strukturen unterschätzt.“ Hätte man die Gegenwehr von Anfang an ernst genommen, hätte man sich viel Zeit, Geld und Kummer ersparen können.

Wer souverän mit Widerstand umgehen will, sollte sich seiner selbst sicher sein, oder?

Das ist eines der großen Probleme von Führungskräften. Konflikte entstehen häufig aus Situationen der Unsicherheit, der eigenen Ungeklärtheit. Der Umgang mit der eigenen Emotionalität ist daher ganz entscheidend. Es geht darum, bei Auseinandersetzungen an sich zu halten, erst einmal zuzuhören und nicht gleich zu kontern.

Frauen gelten als aufmerksamer. Gehen sie klüger mit solchen Situationen um?

Das ist ein verbreitetes Vorurteil. Ich teile es nicht und halte es für kontraproduktiv, weil man daraus ableiten könnte, dass Männer nicht lernen können, Konflikte zu lösen. Nach meiner Erfahrung gibt es da keine geschlechtsspezifischen Unterschiede.

Sie bezeichnen den Umgang mit Widerstand als Königsdisziplin für Führungskräfte. Man hat allerdings nicht den Eindruck, dass diese das selbst so sehen.

Für viele ist es ein blinder Fleck, weil sie der Idealvorstellung des heroischen Managers anhängen. Außerdem lässt sich das Thema nicht schnell abhaken, denn man lernt im Umgang mit Widerstand nie aus. Aber es gibt durchaus Führungskräfte, die theoretisch wissen, was in solchen Situationen zu tun wäre, im Alltag aber anders agieren. Das ist auch völlig in Ordnung, wir alle handeln meist intuitiv. Wenn allerdings etwas schiefläuft, kommt es darauf an, einen Schritt zurückzutreten und zu fragen: Was ist da eigentlich passiert? Das sollte in Organisationen zum Prinzip gemacht werden. Denn nur dann fühlen sich die Mitarbeiter verstanden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass sie innerlich kündigen.

Seine Leute zu ignorieren ist nicht zu empfehlen. Ihnen zu nahe zu treten aber auch nicht. Sie berichten in Ihrem Buch von der australischen Lotteriegesellschaft Lucky Treasure. Dort setzte man die britische Comedy-Serie „The Office“ als Lehrmaterial ein, um zu einem respektvollen Umgang miteinander zu animieren. Hierzulande ist die deutsche Kopie „Stromberg“ bekannt. Wie kam man darauf, ausgerechnet jemanden wie Bernd Stromberg als Organisationsentwicklungshelfer einzuspannen?

Grundsätzlich ging es bei den Workshops darum, über sexuelle Belästigung aufzuklären. Ein wichtiges Thema. Allerdings war die Personalabteilung weniger am Wohlergehen der Angestellten interessiert, sondern mehr an den juristischen Folgen solcher Fälle. Es ging darum, mögliche Rechtsstreitigkeiten und Imageschäden zu vermeiden. Das war das eine Problem. Das zweite bestand darin, den Mitarbeitern zu diesem Zweck Ausschnitte aus der Serie zu zeigen, in der gegen alle guten Sitten verstoßen wird. So sollten die Leute aufgelockert werden, um dann ernsthaft über das Thema zu diskutieren.

Was sie aber nicht taten.

Die Teilnehmer der Workshops feixten und grinsten hämisch bei fast jeder Variante von nicht korrektem Verhalten. Die Personalabteilung hatte das anarchische Potenzial der Serie total unterschätzt. Die Mitarbeiter quittierten den misslungenen Versuch, ernsthafte Botschaften mit Humor zu vermitteln – mit Humor. Eine sehr wirkungsvolle Gegenwehr. Die Leute empfanden diese Belehrungsversuche als übergriffig: Das Management will uns vorschreiben, wie wir zu denken haben. Aber unser Kopf gehört uns.

Ein schlagendes Argument für den respektvollen Umgang mit Mitarbeitern wäre die höhere Produktivität. Es gibt allerdings auch erfolgreiche Unternehmen mit sehr unzufriedenen Mitarbeitern.

Das ist leider so. Und weil es so ist, argumentiere ich nicht ökonomisch, sondern ethisch. Unternehmen sollten ordentlich mit ihren Mitarbeitern umgehen. Punkt. ---

 

Aus der aktuellen brand eins, Ausgabe 4/2017

Schwerpunkt: Mut

Weitere Themen u.a.: das merkwürdige Geschäftsgebaren kalifornischer Dealer, wie die Niederlande ihre Gefängnisse abschafft und der Kampf einer Hotelbesitzerin gegen die großen Buchungsportale.

Alle Inhalte finden Sie hier: https://www.brandeins.de/archiv/2017/mut/

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