Ausgabe 02/2017 - Schwerpunkt Marketing

Patagonia

Profit unter Protest

• Yvon Chouinard steht am Firmensitz in Ventura bei Los Angeles vor einem Amboss und scharrt mit den Sandalen im Staub seiner alten Schmiede. „Hier fing alles an“, erklärt er den versammelten Filialleitern. „Das war eine andere Welt – die Blütezeit der fossilen Brennstoffe. Als es keine Grenzen des Wachstums zu geben schien.“ Mehr als 50 Jahren ist es her, als der Outdoor-Enthusiast begann, Equipment für passionierte Kletterer herzustellen. Es war der Beginn eines Unternehmens, das bald immer mehr Naturliebhaber als Kunden gewann, schließlich Patagonia getauft wurde und 2015 rund 750 Millionen Dollar Umsatz machte.

„Geschäftsmann wider Willen“: der Patagonia-Gründer Yvon Chouinard in seiner ersten Produktionsstätte in Ventura, Kalifornien (links). Surfboards im hauseigenen Shop (oben)

Der Gründer Chouinard versucht seit jeher so wenig Kompromisse wie nötig einzugehen, wenn es um die ökologischen Folgen seines Tuns geht. Bereits Ende der Achtzigerjahre – als Nachhaltigkeit noch kein Modewort war – achtete er auf das soziale Engagement seiner Firma und machte die Unterstützung von Protestbewegungen zu einem Kernbestandteil seines Geschäfts. Seine 2005 veröffentlichte Autobiografie „Let My People Go Surfing“ wurde in zehn Sprachen übersetzt und steht auf der Leseliste für Studenten an Hochschulen wie Yale oder Harvard. Im Original trägt sie den Unteritel „Die Erziehung eines Geschäftsmanns wider Willen“.

Den Filialleitern sagt Chouinard: „Ich bin nächsten Monat am Bighorn River und bringe Kindern vom Stamm der Crow das Angeln bei. Mit einer Weidenrute und einer Angelschnur aus Pferdehaar. Dazu brauchst du kein Equipment, das 500 Dollar kostet.“ Weniger ist besser, lautet die Botschaft, die er seinen Mitarbeitern eintrichtert. Und, als sei es kein Widerspruch, lässt er sie kurz darauf üben, wie man die Kollektion der kommenden Saison verkauft.

So sieht Patagonias seltsamer Spagat zwischen Konsum und Klimawandel aus. Das Unternehmen im Familienbesitz wächst deutlich schneller als seine Branche – obwohl es teure Outdoor-Kleidung verkauft (Spitzname: Patagucci) und antikapitalistische Kampagnen fährt, die den Kunden einschärfen, am besten gar nichts zu kaufen. Es legt den ökologischen und sozialen Flurschaden seiner Tätigkeiten fast schon stolz offen. Und obwohl es immer wieder ins Visier von Tierschützern und anderen Aktivisten gerät, gilt Patagonia als einer der Vorreiter einer weltweiten Reformbewegung, die Gemeinwohl-Ökonomie zum Management-Stil der Zukunft machen will.

„Diese Firma existiert, um sozialen Wandel und Umweltschutz voranzutreiben. Wir wollen ein Vorbild für andere Unternehmen sein“, sagt Rick Ridgeway. Der 67-jährige Kletterer und Surfer ist seit Gründertagen mit Chouinard befreundet und hat die kräftigen Arme und Hände eines Mannes, der ein Leben lang geduldig und verbissen mit Felsspalten und Seilen umgegangen ist. Wie fast alle Mitarbeiter auf dem Campus in Ventura trägt er ein schlichtes T-Shirt, Jeans und Strandsandalen.

Ridgeway und seine Frau haben bei Patagonia von Anfang an mitgewirkt. „Die Leute, die diesen Laden aufgebaut haben, sind draußen groß geworden. Umweltzerstörung geht uns schon lange nahe“, sagt er und zieht einen der ersten Kataloge von Chouinard aus dem Jahr 1972 aus dem Regal. Er ist 74 Seiten stark, zeigt ein chinesisches Gemälde aus dem 16. Jahrhundert auf dem Titel – und ist eigentlich weniger eine Verkaufsbroschüre als eine Sammlung von Essays, Bergsteigerfotos und Skizzen, in denen Produkte erwähnt werden. „Wir können nicht mehr davon ausgehen, dass die Ressourcen der Erde unendlich sind“, steht im Vorwort. Es stammt von Chouinard, der darin auch den „moralischen Verfall“ im Klettersport beklagt, der Berge zu Jobs reduziere. Statt des Aufstiegs um jeden Preis wirbt er für mehr Umweltbewusstsein unter Bergsteigern.

Gute Geschäfte

Dieser zuweilen belehrenden Kundenansprache ist Patagonia treu geblieben. Die Kataloge sind bis heute aufwendig produzierte Magazine, die echte Kunden (darunter viele Extremsportler) auf großformatigen Bildern im Freien zeigen. Mehr als um wasserdichte Trekkingschuhe geht es um Themen wie Fair Trade oder das Engagement gegen Staudämme und Emissionen.

„Sie haben eine perfekte Kombination geschaffen aus dem Verlangen nach dem Produkt und dem Wunsch, zu etwas Größerem dazuzugehören.“ So beschreibt der Marketing-Experte Jan-Patrick Kühlwein den Erfolg Patagonias. Für ein Buch über angeblich authentische Unternehmen hat er 100 Beispiele unter die Lupe genommen. „Patagonia ist eine von höchstens einer Handvoll, bei denen das, was sie sagen, fast exakt deckungsgleich ist mit dem, was sie wirklich tun. Es gibt so gut wie keine Fassade“, sagt Kühlwein.

Das Engagement hat Patagonia über die Jahre von rein ökologischen auf soziale Themen ausgeweitet. Schlagzeilen machte das Unternehmen 2011, als es zum wichtigsten Tag für den US-Einzelhandel nach Thanksgiving, dem „Black Friday“, eine ganzseitige Anzeige in der »New York Times« schaltete: „Kauft diese Jacke nicht.“ Im Jahr 2013 schrieb Ridgeway einen Essay, in dem er deklarierte: „Wachstum ist eine Sackgasse.“

Die langjährige Finanzchefin Rose Marcario, die 2013 die Firmenleitung übernahm, hat noch einmal nachgelegt. „Reparieren ist eine radikale Handlung“, bloggte sie zur Weihnachtssaison 2015. Wer es mit der Nachhaltigkeit ernst meine, der solle lernen, mit Nadel und Faden umzugehen statt noch mehr Klamotten zu kaufen. „Wir sollten alle radikale Umweltschützer werden“, schrieb Marcario, Chefin eines Unternehmens, das seine Waren in 87 Auftragswerken in aller Welt – die meisten davon in China und Vietnam – herstellen lässt.

Wie passen diese Verzichtsaufrufe zu Marcarios Auftrag, die Firma wachsen zu lassen, um die 600 Mitarbeiter in Ventura und weitere 1400 weltweit in Lohn und Brot zu halten? Die Herstellung von Outdoor-Produkten ist weiterhin ein dreckiges Geschäft, bei dem Synthetikfasern, Chemikalien und Tausende von Arbeitskräften in Fernost involviert sind.

„Sehr gut“, antwortet die 51-jährige Buddhistin, die einst als Investment-Bankerin Karriere machte und diese Episode heute als Leben „auf der dunklen Seite“ bezeichnet. Das gegenwärtige Modell des Kapitalismus stelle nur die Interessen der Anteilseigner in den Vordergrund. „Unternehmen vergiften den Planeten, verdienen daran und wälzen die Kosten auf die Gesellschaft ab. Ein Verbraucher sollte deswegen vor allem eines tun: weniger verbrauchen. Ob das mit Marketing oder Greenwashing zu tun hat, muss jeder selbst beurteilen. Wir behaupten lediglich, dass wir so wenig Schaden wie möglich anrichten, und legen darüber Rechenschaft ab.“

Die Sparte Outdoor-Bekleidung setzte im Jahr 2015 allein in den USA 4,2 Milliarden Dollar um. Patagonia ist eine der wenigen Firmen, die mit zweistelligem Wachstum sowie wachsendem Marktanteil in einem insgesamt stagnierenden Segment aufwartet. Der Umsatz legte seit 2008 jährlich um 14 Prozent zu, der Gewinn verdreifachte sich. Heute hält Patagonia rund ein Fünftel des gesamten Segments und nimmt der Konkurrenz weiter Marktanteile ab, während der wichtigste Konkurrent The North Face auf der Stelle tritt.

„Die Kunden reagieren mit überwältigender Mehrheit positiv auf Patagonias Umwelt-Engagement. Viele der Initiativen steigern den Absatz“, sagt Andrew Alvarez vom Marktforscher IBIS World. So auch beim vergangenen Black Friday, dem Auftakt zum Weihnachtsgeschäft. Patagonia hatte angekündigt, seinen kompletten Tagesumsatz an Umweltschützer zu spenden. Statt der erwarteten zwei kamen an diesem Tag zehn Millionen Dollar zusammen – ein Rekord, der für Schlagzeilen sorgte.

Seit 1994 verfasst Patagonia einen internen Umweltschutzbericht; seit 2007 werden Vorwürfe von Menschenrechtlern und Tierschützern in einem Blog namens „The Footprint Chronicles“ veröffentlicht – allerdings oft erst nachdem externe Beobachter auf einen Missstand hingewiesen haben. Dazu legt das Unternehmen offen, welche Ressourcen es beansprucht und welche Anstrengungen es unternimmt, weniger zu verbrauchen.

Stetes Ringen

Wer nach heiklen Themen sucht, findet auch die auf der Patagonia-Homepage, also dort, wo man Sweatshirts bestellen kann. Da lässt sich nachlesen, dass Patagonia beim Klimawandel „Teil des Problems“ sei und im Jahr 2015 rund 3600 Tonnen CO2 freigesetzt habe, jedoch ohne seine Auftragswerke in aller Welt einzurechnen, die die Emissionen um ein Mehrfaches steigern würden. Oder dass Daunenzulieferer über Jahre hinweg ihre Gänse stopften oder lebendig rupften. Den Anstoß zu dieser Form der Transparenz leitete Ende 2010 der Tierschutzverband Vier Pfoten ein. „Wie viele andere Firmen auch hatte Patagonia kein ausreichendes Rückverfolgbarkeitssystem etabliert. Die Füllung ihrer Schlafsäcke und Jacken stand klar in Verbindung zum Tierleid“, sagt Denise Schmidt, die Kampagnenleiterin von Vier Pfoten Deutschland.

Zwar war das ein Problem fast aller Outdoor-Hersteller, Mode- und Bettenproduzenten und ist es teilweise immer noch, doch habe Patagonia genauso wie The North Face vorbildlich reagiert. „Im Jahr 2011 hat sich Patagonia die Lieferketten und insbesondere die Farmen, von denen die Daunen stammten, angesehen und neue Lieferanten gesucht“, sagt Schmidt. „Im Winter 2014 wurden alle Daunenprodukte bis zum Elterntierbetrieb überprüft“, sagt die Tierschützerin, „Patagonias Lieferkette hat sich substanziell verbessert. Rückverfolgbarkeit bis auf die Ebene des Elterntierbetriebs ist nun verpflichtend vorgeschrieben. Dies hebt den Standard in der Industrie.“

Während Patagonia noch dabei war, seine Daunengewinnung umzustellen, folgte bereits das nächste Problem. Die Tierrechtsorganisation Peta veröffentlichte im Sommer 2015 Videos, die die Misshandlung von Schafen beim argentinischen Züchterkollektiv Ovis 21 zeigten – Patagonias wichtigstem Lieferanten von Merinowolle. Marcario reagierte innerhalb weniger Tage: Sie verlinkte von der Firmen-Website auf das Peta-Video und verhängte einen Einkaufsstopp. Schließlich musste sie die Herstellung von Pullovern, Socken und Mützen zurückfahren und die Markteinführung einer neuen Kollektion mit wärmender Unterwäsche verschieben, deren Entwicklung drei Jahre gedauert hatte. Im Sommer 2016 berichtete die Firma, dass neue Merino-Farmen gefunden seien, die sich in Oregon und Utah befänden und damit leichter besichtigt werden könnten.

Wie viel Umsatz dabei verloren ging, will Marcario nicht sagen. „Wir können nicht alle Probleme im Voraus erkennen, doch sobald wir darauf aufmerksam gemacht werden, tun wir unser Bestes, um sie zu beheben und den Prozess offenzulegen“, sagt die Chefin. „Die wenigsten Menschen verstehen, wie komplex die globale Lieferkette ist, wenn sie ein fertiges Produkt in die Hand nehmen. Wir bieten ihnen an, den Weg vom Rohstoff bis zum fertigen Artikel nachzuverfolgen. Solche Offenheit ist unabdingbar, sonst können wir uns nicht verbessern.“

Das sieht Alexis Bateman, die am Massachusetts Institute of Technology (MIT) ein Forschungszentrum rund um nachhaltige Lieferketten leitet, ähnlich. „Unternehmen müssen erkennen, dass sich der Druck weiter erhöhen wird, ihr Beschaffungswesen transparenter zu machen“, sagt Bateman, ohne direkt auf Patagonia eingehen zu wollen. „Das ist eine Art Risikomanagement. Die Kosten für solche Initiativen lassen sich außerdem oft durch gesteigerte Effizienz wieder wettmachen.“

Patagonias Einsatz scheint Wirkung zu zeigen. Als Wal-Mart, der größte Einzelhändler der Welt, im Jahr 2008 seine Lieferkette verändern wollte, stattete das obere Management aus Arkansas Chouinard einen Besuch ab und lud ihn als Gastredner ein. In der Folge gründeten beide Unternehmen 2009 den Industrieverband Sustainable Apparel Coalition, dem heute mehr als 175 Hersteller, Zulieferer und große Ketten angehören.

Trotzdem gibt es weiterhin Skandale. So musste Patagonia im Jahr 2011 einräumen, dass in seinen Auftragswerken in Taiwan „moderne Sklaverei“ herrsche, da Wanderarbeiter eine illegale „Vermittlungsgebühr“ für ihre Jobs bezahlen mussten. Aus der 2015 abgeschlossenen Untersuchung folgte ein freiwilliger Standard von Patagonia, dem sich andere Hersteller anschließen können.

In der Tradition Chouinards als profitablem Provokateur legte Marcario 2013 einen Venture-Fonds namens „20 Million Dollar & Change“ auf, der bisher in rund ein Dutzend kleiner Neugründungen von der Schweiz bis Colorado investiert hat. „Gewinne stehen für uns nicht an erster Stelle“, sagt Phil Graves, der den Fonds leitet und vorher beim Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte arbeitete. „Wir suchen uns Firmen aus, die einen direkten Einfluss auf die Nachhaltigkeit unserer Lieferkette haben.“

„Wir wollen Dinge vorantreiben, die normale Banken und Risikokapitalgeber nicht fördern. Wir wollen die nächste Generation gleichgesinnter Unternehmer wie Yvon Chouinard fördern“, sagt Graves. So will Patagonia Einfluss auf die Gesellschaft nehmen, der über die durchschnittlich 500 000 Dollar pro Investment hinausgeht.

Zudem hat sich das Unternehmen entschieden, auch Nahrungsmittel zu verkaufen. Nicht weil es sonderlich profitabel wäre, sondern weil den Chefs und Gründern die industrielle Landwirtschaft große Sorgen bereitet. So verkauft Patagonia seit 2013 ein kleines Sortiment nachhaltigen Proviants für Rucksackreisende, darunter vorgekochten Lachs, Trockensuppen, Bison-Jerky und Müsliriegel. Das fünfköpfige Team in der Nähe von San Francisco hat bei der Erzeugersuche weitgehend freie Hand.

Das sei nur der Anfang, sagt Marcario. „Lebensmittel sind für uns etwas Neues, aber es ist ein massives Unterfangen, in das wir viel Zeit investieren werden.“ Warum dieses Risiko jenseits des Kerngeschäftes eingehen?

„Der Vorstoß ins Nahrungsmittelgeschäft und nachhaltige Landwirtschaft ist nur auf den ersten Blick seltsam“, sagt der Marketingberater Kühlwein. „Wenn ich vor der ganzen Welt doziere, möglichst wenig Waren zu konsumieren, kann ich weder über mehr Konsum durch Bestandskunden noch über niedrigere Preise für neue Kundenkreise wachsen. Jemandem den zehnten Pullover zu verkaufen oder Billigware zu vertreiben würde gegen den Kern der Marke verstoßen. Also gehen Sie in eine andere Branche, in der Sie als Hersteller von Outdoor-Produkten Pioniere sein und gleichzeitig Erziehungsarbeit leisten können.“

Um Patagonias Werte für die Zukunft im Unternehmenszweck zu verankern, änderte das Unternehmen im Januar 2012 seine Satzung. Seitdem ist Nachhaltigkeit und die faire Behandlung von Arbeitnehmern das offizielle Unternehmensziel. Patagonia ließ sich an seinem Stammsitz Kalifornien als Benefit Corporation eintragen (siehe Kasten rechts). Sechs Statuten definieren nun den Unternehmenszweck. So muss zum Beispiel ein Prozent des Umsatzes als Spende „für den Planeten“ in gemeinnützige Projekte fließen, oder alle Produkte müssen „ohne unnötige Schäden“ an Erde und Menschheit hergestellt werden. Auch eine „hochwertige Krankenversicherung“ und Kinderbetreuung gehören zum Programm.

Zusätzlich wurde das Unternehmen im Dezember 2011 mit der privaten Zertifizierung durch die gemeinnützige Organisation B Lab zur sogenannten „Certified B Corporation“. Für Patagonia war der offizielle Beitritt zur Gemeinwohl-Bewegung wie die standesamtliche Trauung für einen alten Hippie, der lange Jahre glücklich und zufrieden in wilder Ehe lebte, sich aber langsam Sorgen ums Erbe macht.

Die neue Unternehmensform der Benefit Corporation erlaubt es, auch in der Kapitalismushochburg USA soziale und ökologische Ziele in die Satzung aufzunehmen und so Chouinards Vermächtnis gegen ein zu starkes Gewinnstreben potenzieller künftiger Anteilseigner abzusichern. „Der Zeitpunkt war gekommen, um unsere Vision und unsere jahrzehntealten Praktiken auf eine breitere Basis zu stellen“, sagt Paul Hendricks, der bei Patagonia für Umwelt und Soziales verantwortlich ist. Durch die neue Unternehmensform habe die Firma ihre „Mission für die nächsten 100 Jahre rechtlich abgesichert“. ---

Der Benefiz-Konzern

Patagonias Modell war Vorläufer und Vorbild einer weltweiten Bewegung und Vorbild zur Gemeindewohl-Ökonomie.

Mit Siegeln ist das so eine Sache. Manchmal verwirren sie mehr als aufzuklären. Patagonia ist sowohl als „Certified B Corporation“ (kurz „B Corp“) zertifiziert als auch als Benefit Corporation eingetragen. Beides zielt auf das Gemeinwohl – dennoch sind es zwei verschiedene Dinge.

Seit 2006 gibt es die gemeinnützige Organisation B Lab, die definiert, wie Unternehmen in aller Welt nach den Prinzipien der Gemeinwohl-Ökonomie handeln sollten. Wer das Analyse-Werkzeug des Netzwerks benutzt und den Schwellenwert von 80 aus 200 möglichen Punkten überschreitet, darf das Siegel als zertifizierte B Corp führen – ähnlich den freiwilligen Auszeichnungen für Bio- oder Fair-Trade-Produkte.

Der Test muss alle zwei Jahre erneut bestanden werden, zudem kommt es zu unregelmäßigen Prüfungen durch B Lab. Das schwarze B im schwarzen Kreis tragen neben Patagonia auch der Speiseeis-Hersteller Ben & Jerry‘s oder der Schuhhersteller Dansko.

Einst von drei amerikanischen Unternehmern als kapitalistische Reformbewegung gegründet, ist daraus eine weltweite Gemeinde von rund 2000 Firmen in 50 Ländern geworden. „Firmen dienen nicht mehr nur der Profitmaximierung, sondern dem Gemeinwohl. Für diesen Kulturwandel benötigen wir glaubwürdige Standards und Transparenz, damit Kunden, Investoren, Politiker und Arbeiter gute Unternehmen von gutem Marketing trennen können“, so die B-Lab-Gründer.

Patagonia sträubte sich anfangs gegen den Beitritt. „Wir wollten uns nicht irgendein Etikett umhängen. Das entspricht nicht unserem Markenverständnis“, sagt der Patagonia-Manager Rick Ridgeway.

Der deutsche Landesverband von B Lab würde gern auch in Deutschland eine Unternehmensform eingeführt sehen, die über die gemeinnützige GmbH hinausgeht. Denn ein B Corp darf im Gegensatz zur gGmbH den Gewinn an ihre Gesellschafter ausschütten. Das würde mehr Firmen den Einstieg ins neue Unternehmerdenken erleichtern.

Neben B Corps gibt es die gesetzlich verankerte Unternehmensform Benefit Corporation, mit der Firmen ihre Ziele in der Satzung festschreiben und so gegen Ansprüche oder Klagen von Investoren oder Anteilseignern absichern können, die ihnen sonst einen Verstoß gegen das Prinzip der Gewinnmaximierung vorwerfen könnten. Benefit Corporations sind gewinnorientierte Unternehmenseinheiten, die positive Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt anstreben – zusätzlich zu ihren festgelegten Firmenzielen. Benefit-Unternehmen unterscheiden sich von anderen Unternehmensformen in Zweck, Rechenschaftspflicht und Transparenz, nicht aber in ihrer Besteuerung. Bislang lassen 31 der 50 US-Bundesstaaten Benefit Corporations zu. In Deutschland gibt es die gemeinnützige GmbH, deren Erträge aber nur gemeinnützigen Zwecken zugeführt werden dürfen.

Patagonia in Zahlen

Gegründet: 1973 (Vorgänger waren Chouinard Equipment und Great Pacific Ironworks)
Firmensitz: Ventura, Kalifornien, USA
Umsatz (Geschäftsjahr 2016, Mai – April): 750 Millionen Dollar
Mitarbeiter: rund 2000, davon 600 in Ventura
Werke mit Auftragsfertigung weltweit: 87

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