Ausgabe 02/2017 - Schwerpunkt Marketing

Direktmarketing

Mit Kanonen auf Spatzen

• In digitalen Zeiten dürfte es einen wie ihn gar nicht mehr geben. „Moderne Hausfrau“, der Katalog für die gleichnamige Vertriebsmarke des schwäbischen Versandhändlers Walz, erscheint bis zu 13-mal im Jahr mit einem Umfang bis zu 240 Seiten, in Deutschland und sechs weiteren europäischen Ländern. Darin findet man Artikel, die Marc Eberle, bei Walz für Kundenpflege zuständig, so beschreibt: „Sie sind gnadenlos nützlich, aber es sind viele Dinge, die man nicht zwingend braucht.“ Die Schnarch-Stopp-Nasenklemme zum Beispiel, der Tubenquetscher und der als Uhr getarnte Wandsafe.

Für viele ist er der Wälzer des Wahnsinns, für Walz aber ist dieser 1967 erstmals aufgelegte Katalog eine wahre Cashcow: „Bei der ,Modernen Hausfrau‘ erreichen wir Zahlen“, sagt Eberle, „da können andere nur von träumen.“ Die verrät er zwar nicht, aber es muss einen Grund geben, warum es diesen Katalog noch immer gibt. Dass die moderne Hausfrau eher älter ist als 50 und und keine Freundin des Internets, sei ein wichtiger Grund, sagt Eberle. „Aber es geht ja auch darum, einen Bedarf erst einmal zu wecken, und dafür eignet sich Print nun mal vorzüglich.“

Mit dieser Erkenntnis steht er nicht allein. Händler nutzen Kataloge „wieder sehr intensiv“, sagt Kai Hudetz, Geschäftsführer beim Kölner Institut für Handelsforschung, „es wird eher mehr als weniger“. Zwar würden die Kataloge dünner, dafür würden mehr versendet. Laut dem aktuellen „Dialog Marketing Monitor“ der Deutschen Post stiegen die Ausgaben für sogenannte volladressierte Werbesendungen – zum Großteil sind das Kataloge – auf insgesamt 8,8 Milliarden Euro im Jahr 2015, das sind 1,6 Prozent mehr als im Vorjahr. Mehr als 60 Prozent des Budgets stammen aus dem Handel.

Dafür gibt es gute Gründe. In Onlineshops wird meist gezielt gesucht, in Katalogen eher gestöbert – und das Gefundene dann online bestellt. Wer Spezialkataloge an weniger preissensible Interessierte verschickt, kann höhere Umsätze erzielen. Zudem ist Onlinemarketing nicht mehr billiger als Print. Die Preise für Banner und Adwords bei Suchmaschinen seien in den vergangenen Jahren drastisch gestiegen, sagt Martin Groß-Albenhausen, stellvertretender Geschäftsführer beim Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland. Kataloge hätten zudem den Vorteil, dass die Leser nach der Lektüre die Homepage des Anbieters direkt ansteuerten, weshalb man Adwords bei Google gar nicht erst kaufen müsse. „Und wer über einen Katalog zum Händler kommt, ist oft treuer und generiert einen höheren Bestellwert“, sagt Groß-Albenhausen. „Auch deshalb feuert man oft mit Kanonen auf Spatzen, denn in der Summe rechnet sich das.“

Schüsse ins Blaue

Wobei die Händler vor allem auf die feuern, die schon mal etwas gekauft haben. Oder die etwas als Retoure zurückgehen ließen. Einmal an der Angel, lassen die Händler sie nur ungern wieder los. Weshalb Leute über Jahre Kataloge zugeschickt bekommen, auch wenn sie nie etwas bestellen.

Für den Handelsforscher Kai Hudetz ist das Zeichen eines Notstands. „Aus Sicht der Entscheider gibt es offenbar keine guten Alternativen“, sagt er, „also macht man immer mehr desselben.“ Ob mit Erfolg, da ist Hudetz skeptisch. Die Streuverluste seien hoch, „unter einer Response-Quote von fünf Prozent rechnet sich das in den meisten Fällen nicht“. Und: „Selbst wenn ich über einen Katalog Umsatz erziele, weiß ich nicht, ob es zusätzlicher Umsatz ist. Womöglich hätte ein Kunde ohnehin gekauft. Und wie viele sich aufgrund der Katalogflut genervt von einem Unternehmen abwenden, erkenne ich schon gar nicht.“

Gruppenzwang

Denn wer einen Katalog bekommt, das wird nicht individuell entschieden. So wie etwa bei Cairo, einem Versandhändler für Designer- und Büromöbel mit einem Jahresumsatz von zuletzt 31 Millionen Euro. Im Jahr 2016 verschickte Cairo knapp vier Millionen Kataloge mit Stückkosten von bis zu zwei Euro inklusive Versand. Das Unternehmen aus Groß-Umstadt folgt dabei dem gängigen Mechanismus: Der Versand erfolgt lediglich aufgrund der Kaufwahrscheinlichkeit von Gruppen. Die entnimmt das Unternehmen seiner Kundendatei anhand des klassischen Modells im Versandhandel – dem RFM-Modell (Recency-Frequency-Monetary Value). Entscheidend sind dabei der Zeitpunkt des letzten Kaufs, die Häufigkeit vergangener Käufe und der Umsatz, für den ein Kunde gesorgt hat. Entsprechend ordnet Cairo seine Kontakte rund 20 verschiedenen Gruppen zu, die immer neu gemischt werden. „Danach steuern wir den Versand“, sagt der Cairo-Marketingmanager Johannes Becht, „wobei für uns Umsatz und Häufigkeit entscheidend sind.“

Zunächst erscheint das simpel. Wer viel und stetig gekauft hat, bekommt ein hohes Rating bei der künftigen Kaufwahrscheinlichkeit und also auch viele Kataloge. Menschen mit niedriger Wahrscheinlichkeit gehen leer aus, weil die Logik des RFM-Systems sie aufgrund der steten Neuberechnung aussortiert. Mit diesem System erreicht Cairo bei Neukunden eine Response-Quote von unter einem bis zwei Prozent, bei Bestandskunden liegt sie laut Becht „fünf- bis zehnmal höher. Und wenn der erwirtschaftete Umsatz im Schnitt dreimal so hoch ist wie die Katalogkosten“, sagt Becht, „dann rechnet sich das auch.“ Neukunden müssten Waren zwischen 500 und 1000 Euro ordern, Bestandskunden weniger. „Aber wenn einer einen Stuhl kauft, reicht das.“

Cairo arbeitet mit diesem System profitabel, nur eines ist es nicht: treffsicher. Denn sogar bei den besten Response-Quoten reagiert nicht einmal ein Fünftel der Beschickten auf einen Katalog. Das hat verschiedene Gründe.

Zurück in die Zukunft

Zum einen fallen die Entscheidungen für einen Katalog im Gruppensystem zwangsläufig aufgrund von Mittelwerten. Wirklich individuelle Kaufwahrscheinlichkeiten lassen sich dadurch nicht ermitteln. Die Analyse der Kaufhistorie bedingt, dass die Kunden überhaupt eine solche haben – weshalb die Händler erst eine Historie aufbauen müssen, auch durch wiederholten und vergeblichen Katalogversand. Zudem schließt man aus der Vergangenheit auf die Zukunft. Menschen sind aber keine Maschinen, die Bedürfnisse und die Wege ihrer Befriedigung sind vielfältig wie nie.

Hinzu kommen merkwürdige Folgen dieses am Ende rein statistischen Ansatzes: So hängt es etwa auch von der Auflagenhöhe des Katalogs ab, wer einen bekommt. Bei einer hohen Auflage werden auch Kunden mit schlechtem Rating versorgt, weil das Papier schließlich unters Volk muss und der notwendige Deckungsbeitrag pro Kunde niedriger ist. Bei hohen Auflagen darf also der Einzelne bei einer ähnlichen Response-Quote auch weniger kaufen, damit die Rechnung aufgeht. So wird aus einem schlechten plötzlich ein guter Kunde, obwohl er sich nicht geändert hat.

So ist es auch nicht verwunderlich, dass kaum ein Händler feste Kriterien hat, wann er den Versand eines Katalogs an einen bestimmten Kunden einstellt. Cairos Bestandskunden etwa fallen aus dem System, wenn ihre errechnete Kaufwahrscheinlichkeit geringer ist als die von Neukunden. Das aber ergibt sich stetig neu. „Feste Kriterien wie etwa die Zahl vergeblich geschickter Kataloge oder bestimmte Kaufwerte haben wenig Sinn“, sagt Johannes Becht. Sinnvoll wäre das erst, wenn man sie miteinander ins Verhältnis setze.

Neben dem groben Raster und dem Spiel mit Wahrscheinlichkeiten seien aber auch die zugrundeliegenden Annahmen zweifelhaft, sagt Harald Hruschka, Marketing-Professor an der Universität Regensburg. Etwa die, dass die bislang besten Käufer auch die besten Adressaten von Katalogen seien. Hruschka hat festgestellt, dass die häufigen Besteller oft wenig Umsatz erbringen, im Gegensatz zu denen, die selten ordern. Oder dass diejenigen, die viel kaufen, danach sehr zurückhaltend bestellen. „Solche Effektschwächungen werden aber oft nicht berücksichtigt“, sagt er, „weil die Unternehmen linearen Modellen folgen.“ Wann sich ein Katalog lohnt, könne man am Ende nicht wissen. „Fakt ist nur eines: Man könnte deutlich weniger verschicken, in Tests haben wir ein Übermaß von bis zu 15 Prozent ausgemacht“, sagt Hruschka

Treiben ohne Druck

Wie aber findet man das richtige Maß? Christopher Heinemann, Geschäftsführer von Manufactum, versucht sich aus der Falle der Algorithmen zu befreien. Manufactum verschickt jährlich bis zu zwei Millionen Kataloge, jeder kostet bis zu 1,50 Euro. „Man kann zwar sehr viel analytisch herleiten“, sagt Heinemann, „aber am Ende braucht man die Erfahrung. Die Mathematik kann die Entscheidung nicht abnehmen.“

Die Firma begann als typischer Versandhändler, mittlerweile erwirtschaftet sie die Hälfte ihres Umsatzes in neun Ladengeschäften. Den Rest teilen sich Onlineshop und die klassische Katalogbestellung. Der Katalog ist wichtig für alle drei Kanäle. Manufactum bildet seine Kunden-Kohorten, berechnet Kaufwahrscheinlichkeiten und den berühmten Customer-Lifetime- Value. Aber der Versandhändler schaut auch genau hin, was gekauft wird. Lebensmittel etwa gelten als typische Probierkäufe, und Ersatzteile weisen darauf hin, dass jemand eigentlich schon gut versorgt ist, weshalb solche Kunden weniger Kataloge bekommen als etwa Käufer von Lederjacken.

Auch der Zeitpunkt ist relevant. Wer zu Weihnachten kauft, bekommt in der Folge nur den Weihnachtskatalog, dies aber wiederholt. Kunden, die zu anderen Zeitpunkten bestellen, erhalten eher kleine Formate, aber nur für ein bis zwei Jahre. Es sind Regeln, die sich zum einen aus der statistischen Kaufwahrscheinlichkeit ergeben, aber auch einem klaren Diktum folgen. „Wir wollen nicht nerven“, sagt Heinemann, „weshalb man Prinzipien braucht. Etwa dass wir spätestens nach drei Jahren vergeblichen Versands die Reißleine ziehen. Und diese Grenze haben wir auch aus dem eigenen Gefühl heraus festgelegt.“

Mit dem gedrosselten Werbedruck pflegt das Waltroper Unternehmen auch sein besonderes Image. Bei den meisten Versandhändlern jedoch geht es weniger um die Marke als um Zahlen. Und da liegt der Versuch nahe, das Spiel mit den Wahrscheinlichkeiten zu perfektionieren – etwa mit Predictive-Analytics. Im Kern ist es dem RFM-Modell ähnlich, allerdings mit einer Unzahl weiterer Variablen.

Schrauben am Score

Die VBS Hobby Service GmbH, ein Versandhändler für Bastelbedarf mit 175 Mitarbeitern, 16 000 Produkten und einem Stamm von 750 000 Kunden, verschickte beispielsweise pro Jahr rund eine Million Kataloge, bislang gesteuert durch das klassische RFM. Bis zu sieben Kataloge habe man damit auch ohne Wiederbestellung verschickt, sagt der Marketingleiter Bannour Hadroug. Dieses System sei zu starr gewesen, vor allem aber habe es keine Zusammenhänge erkannt.

Hadrougs liebstes Beispiel ist eine Bestellung von 1000 Schleifenbändern, was natürlich tolle Punkte beim Einkaufswert ergab. „Dieser Kunde bekommt nun hübsch seine Kataloge, obwohl seine Hochzeit längst vorbei ist und sich wahrscheinlich auch nicht gleich wiederholen wird.“

In der Summe gingen diese Fehlversendungen ins Geld. Deshalb installierte Hadroug vor gut einem Jahr eine Predictive-Analytics-Software, die selbstständig nach Korrelationen zwischen Kunden und Käufen sucht, ohne Vorgabe fester Kriterien. Dabei stellte sich etwa heraus, dass ausgerechnet die Käufer von Holzkugeln für einen guten und beständigen Umsatz sorgen.

Detailliertes Scoring – für VBS Hobby war das eine lohnende Investition. „Wir erwischen nun wirklich die besseren Kunden, die Response-Quoten sind zweistellig gewachsen“, sagt Hadroug. Die Katalog-Auflage sank um 20 Prozent, ohne Umsatzeinbuße. Schlechter bewertete Kunden versorgt Bannour Hadroug nun mit weniger aufwendigen Klein-Katalogen, die zwar geringeren Response erzielen, aber auch weniger kosten. Sein Fazit: „Wir sparen Geld, und belästigen die Leute nicht mehr mit tonnenweise Papier.“

Steuern statt folgen

Das klingt nach einer Lösung, aber für den Handelsforscher Kai Hudetz ist das Spiel auch mit Predictive-Analytics nicht zu gewinnen: „Es optimiert lediglich ein System, das in seinen Grundlagen stetig sinnloser wird.“ Es versuche mit Kaufwahrscheinlichkeiten zu berechnen, was immer unwägbarer werde, etwa die wachsende Illoyalität der Kunden oder ihr sprunghaftes Einkaufsverhalten. Nur noch selten gehe es um Versorgung, häufiger um die Erfüllung von Wünschen: „Und die kann man schwerlich vorhersagen“, sagt Hudetz. „Auch deshalb gerät die Analyse der Kaufhistorie bei der Katalogplanung an ihre Grenzen.“ Am Ende bleibe ein Datenwust, dessen Ergebnisse man nicht begründen könne. „Wenn ich wirklich verstehen will, was meine Kunden treibt, muss ich Hypothesen bilden. Erst dann kann ich steuern, statt lediglich einer Software zu folgen.“

Für Arne Brekenfeld, Geschäftsführer der Markenagentur Metadesign, ist die bisherige Katalogplanung schlicht ein Ausdruck fehlender Ideen. „Alte Muster optimieren, Skaleneffekte rausholen“, sagt er, „das mache ich, wenn ich keine Innovationen habe.“ Ansätze sieht er durchaus – etwa den Trend vom Katalog zum Magalog, der weniger Produkte präsentiert, sondern vielmehr Geschichten über sie erzählt. Oder die Experimente mit QR-Codes, die einen Printkatalog mit Online-Angeboten verknüpfen. Ideen – das kann für Brekenfeld aber auch bedeuten, dass man sich als Händler bewusst gegen den Katalog als Inspirationsquelle und Kauftreiber für seine Kunden entscheidet. „Warum denkt man nicht stattdessen über werthaltige Services nach, etwa die Lieferung am selben Tag?“

Wer eine Marke fest im Kopf hat, so die Überlegung von Brekenfeld, folgt ihr auch ohne stete Erinnerung. Dafür allerdings müssten sich die Händler „mehr mit Konsummustern beschäftigen, mit Verhaltensforschung und Mediennutzung“. Nicht nur mit der bisherigen Kaufgeschichte.

Einer, der sich daran bereits versucht, ist das Versandhaus Walz, die Heimstatt der „Modernen Hausfrau“. Zur Firma gehört auch die Vertriebsmarke Baby-Walz, und die hat im Jahr 2015 den Versand klassischer Print-Kataloge komplett eingestellt. Bis dahin hatte Baby-Walz „jede zweite Schwangere in Deutschland damit versorgt“, sagt Marc Eberle, Senior-Manager CRM und Business Intelligence bei Baby-Walz, „nur am Ende leider ohne viel Response“. Bei mehr als 700 000 Geburten pro Jahr und Kosten von etwa drei Euro pro Katalog musste das Unternehmen seine Ziele ständig nach unten korrigieren. „Die jungen Familien reagierten einfach nicht mehr“, sagt Eberle, „und der Grund war das geänderte Mediennutzungsverhalten.“ Tablets, Smartphones, der schnelle Klick ins Netz – da nahm sich kaum noch jemand die Muße, einen dicken Wälzer durchzublättern.

Nach einem kurzen Schwenk auf Online fand Baby-Walz den Weg zurück zu Print, allerdings werden statt dicker Kataloge nun höchstens zwölf Seiten starke Angebote versendet, rund 60 000 Stück im Monat. Jeder Kunde bekommt sein ganz eigenes Sortiment präsentiert, basierend auf der persönlichen Kaufgeschichte, den Erfahrungen aus Millionen gespeicherter Warenkörbe und einem Lebensphasenmodell, das den Bedarf eines Kindes auf einzelne Monate verteilt.

Die Rentabilität sei seitdem deutlich gestiegen, sagt Marc Eberle. Aufgrund der gesunkenen Kosten – eine Sendung kostet rund 50 Cent –, aber auch weil mehr gekauft werde. Zurück zum klassischen Katalog will er auf keinen Fall: „Ich glaube, dieses Medium hat sich für uns wirklich erledigt.“ ---