Ausgabe 02/2017 - Was Wirtschaft treibt

… und tschüss!

Mit Gefühl: Jens Bormann (mit Brille) und Karsten Wulf sagen ihren Leuten ade

Wuppertal, Station 11 der Abschiedstournee

Es ist ein klarer Morgen und der vierte Tag ihrer Reise, als sie in der Wuppertaler Innenstadt an ihre emotionalen Grenzen kommen. Karsten Wulf steckt sich eine Zigarette an („Hab’ das Rauchen wieder angefangen, weil’s momentan einfach zu stressig ist“), Jens Bormann schüttelt auf dem Weg zum Auto das zigste Händepaar des Tages, als eine Frau mittleren Alters hinter den beiden hereilt. Carolyn-Inez Lüpke, Teamleiterin im Wuppertaler buw-Callcenter, hat extra ihren Urlaub unterbrochen, um diesen Moment nicht zu verpassen. Sie trägt Jeans und Sweatshirt, an ihren Armen baumeln zwei graue Leinenbeutel, sie wirkt angespannt und bewegt. „Ich find’s sooo schade, dass Sie gehen“, sagt sie mit stockender Stimme zu Bormann. Dem schießen gleich die Tränen in die Augen. „Alles Gute für Sie!“ Feste Umarmung. Händeschütteln. Übergabe der Leinenbeutel mit Sekt, Kärtchen, Abschiedsgeschenken an Wulf und Bormann. Erneute Umarmung.

Wenige Minuten später plumpst Wulf ermattet auf die Rückbank eines BMW und wischt sich die geröteten Augen. „Das war jetzt anstrengend“, seufzt er, während die Limousine mit zwei Leinenbeuteln im Kofferraum auf die Autobahn in Richtung Duisburg einbiegt. In den vergangenen drei Tagen haben Wulf und sein Partner Bormann ihre Niederlassungen im rumänischen Timisoara und Pécs, in Gera, Leipzig, Halle, Frankfurt am Main, Wismar, Schwerin, Düsseldorf und nun Wuppertal abgeklappert. Vor ihnen liegen noch Duisburg, die Firmenzentrale in einem Osnabrücker Gewerbegebiet und Münster. Es ist eine Höllentournee, die ihre beiden Top-Acts mitunter sprachlos zurücklässt.

buw ist Deutschlands größter unabhängiger Callcenter-Dienstleister, eine Firma, die ihr Geld damit verdient, ratlosen Anrufern Antworten zu geben. Jetzt müssen ihre beiden Chefs plötzlich selbst Antworten geben, und das fällt ihnen sichtlich schwer. Überall werden sie von bunten Ballons, handbemalten Spruchbändern des Typs „Macht’s gut, Jungs“ erwartet, von glühenden Grills mit Würstchen, die gewendet und Mitarbeitern, die ermuntert werden wollen. Überall die Frage nach dem „Warum?“, „Wieso jetzt?“ und „Wie geht es für uns weiter?“ Und überall rollen sie nach ein paar Stunden wie zwei glückliche Globetrotter vom Hof, die auf dem Weg zu ihrer Traumreise den Rest ihrer Reisegruppe an irgendeinem Provinzbahnhof zurücklassen.

Sie haben es so gewollt. Es war ihre Firma, die sie gerade an einen US-Konzern verkauft haben, der 20-mal so groß ist wie sie. Und es war ihre Idee, sich anständig und persönlich von Carolyn-Inez Lüpke und möglichst vielen ihrer 6000 Mitarbeiter zu verabschieden. Deshalb diese Reise, die sie in viereinhalb Tagen durch 14 Städte führen wird. Deswegen noch dieser letzte gemeinsame Parforceritt, nach all dieser Zeit.

Osnabrück, im Sommer 1993

Die beiden Drittsemester in Volkswirtschaftslehre gründen in einer Osnabrücker WG-Küche eine Firma. Das heißt: Sie kaufen sich zwei Telefone und einen gebrauchten Computer und nennen ihre Firma buw Telefonmarketing. Das steht für „Bormann und Wulf“ und in den Folgejahren für eine ziemlich einzigartige Erfolgsgeschichte. Jens Bormann, der von sich behauptet, er würde keinen Tag ohne Arbeit überleben, kümmert sich um Kundenkontakte und Marketing. Der Versicherungskaufmann Karsten Wulf hält die Organisation zusammen. Gemeinsam bauen sie ein Unternehmen auf, das sich eigene Kitas, Gesundheitsmanagement, einen Firmensportverein namens F. C. Real und eine ausgeprägte Partykultur leistet.

Lange Zeit bilden Bormann und Wulf eine perfekte Symbiose, pumpen ihr Unternehmen auf zuletzt 16 Niederlassungen mit einigen der größten deutschen Marken als Kunden auf. Wer in den vergangenen Jahren bei Firmen wie Vodafone, der Telekom oder BMW anrief, sprach in Wirklichkeit mit Angestellten von Jens Bormann und Karsten Wulf.

Am Ende ist ihr studentisches Start-up Deutschlands wachstumsstärkster Callcenter-Dienstleister. Für das Projekt zweier Youngster, die Volkswirtschaft als Ersatz-Studienfach wählen mussten, weil ihr Abiturschnitt für Betriebswirtschaft zu schlecht ausfiel, war es eine beachtliche Karriere. Gleichzeitig aber, und das ist die Ironie ihrer Geschichte, wachsen mit ihrem Umsatz auch ihre Probleme.

Die Vorgeschichte

Eines Vormittags im November 2015 sitzen Wulf und Bormann in einem Flugzeug, das sie nach Barcelona bringen soll. Die beiden sind auf dem Weg zu einem Treffen unabhängiger Callcenter-Betreiber, die über Marktentwicklung und Branchenprobleme sprechen wollen. Es sind sehr unterschiedliche Firmen, Inhaber und Geschäftsmodelle aus ganz Europa, die in Barcelona zusammenkommen, doch es zeigt sich sehr bald: Ihre Probleme sind einander sehr ähnlich.

Denn während Unternehmen wie buw in ihrer Heimat schnell gewachsen sind, wandelt sich die Welt um sie in enormem Tempo. Großkonzerne wie die Bertelsmann-Tochter Arvato drängen auf die lokalen Märkte, Finanzinvestoren wie Quadriga übernehmen Mittelständler, um aus ihnen globale Allianzen zu schmieden und mit Kampfpreisen um Aufträge zu buhlen. Binnen weniger Jahre wechselt in Deutschland fast die Hälfte der Callcenter seine Besitzer. Das Geschäft wird härter, die Chancen, gutes Geld zu verdienen, werden immer kleiner. Gleichzeitig verlangen Auftraggeber immer anspruchsvollere Services. Auch Bormann und Wulf werden immer wieder von Kunden gefragt, wie man sie bei der Digitalisierung und Internationalisierung zu begleiten gedenke. Können Sie Apps und Smart-Data-Lösungen für die Kundenbindung anbieten? „Noch nicht“, müssen die Chefs antworten. Auch die zweite entscheidende Frage dieser Tage müssen sie verneinen: Können Sie uns auf den Weltmarkt begleiten? Sprechen Ihre Leute Englisch, Spanisch, Mandarin und Arabisch?

„Global Player wollen globale Dienstleister“, erkennen die Unternehmer in jenen Tagen. Es ist paradox, aber nicht zu leugnen: Als Deutschlands größter inhabergeführter Callcenter-Betreiber ist buw zu klein, um in der globalen Konkurrenz nicht unterzugehen. Von den Wettbewerben um die internationalen Etats von Apple, Netflix und Microsoft beispielsweise erfahren die Osnabrücker erst, als diese bereits an Größere vergeben sind.

Wollten sie mithalten, müssten sie schnell international wachsen und zugleich massiv digital aufrüsten. Bormann schätzt, dass sie binnen kurzer Zeit mindestens fünf Firmen in anderen Ländern kaufen und integrieren müssten. Und eine digitale Großoffensive lostreten – alles zusammengenommen müsste ein hoher dreistelliger Millionenbetrag investiert werden.

Für einen niedersächsischen Mittelständler, der, wie Wulf sagt, immer „stolz darauf war, sich nie mit den Banken eingelassen zu haben“, ist das definitiv zu viel. Dass es, wie sich im Tagungshotel in Barcelona herausstellt, ihren Kollegen aus den Nachbarländern nicht anders geht, ist da nur ein kleiner Trost. „Und, wie wollt ihr diese Probleme lösen?“, fragen sie erwartungsvoll in die Runde. Betretenes Schweigen. Dieser Augenblick, so erinnert es Wulf später im Fond des BMW, markierte den eigentlichen Wendepunkt in ihrer Unternehmergeschichte.

„Ich hatte immer gedacht: Eine Firma gründet, entwickelt und betreibt man, bis man eines Tages in die Kiste springt“, sagt Wulf. Noch vor drei Jahren wäre ihm ein Verkauf seiner Firma nie in den Sinn gekommen. „In Barcelona aber haben wir gemerkt: Die nächste Wachstumsstufe schaffen wir nicht mehr aus eigener Kraft. Auf dem Rückflug habe ich dann zu Jens gesagt: Du, wir müssen was machen.“

Osnabrück, im November 2015

Zurück in Osnabrück beschließen die beiden Gründer, unauffällig nach einem Käufer Ausschau zu halten. „Was wir können, ist Wachstum“, sagt Bormann. „Wir sind einfach keine Sanierertypen.“

Ihr Suchraster für potenzielle Käufer ist ebenso einfach wie klar: „Heuschrecken“, wie sie Private-Equity-Firmen nennen, kommen für sie nicht infrage. Ihre Firma soll von jemandem übernommen werden, der sie nicht ausbeutet, sondern fördert und wachsen lässt. Zweite Bedingung: Mit vollzogenem Verkauf wollen sich die beiden Gründer sofort vollständig von ihrer Firma trennen.

„Wir können uns einfach nicht vorstellen, bei buw als Frühstücksdirektoren herumzuturnen“, so Jens Bormanns Begründung. Wahr ist aber auch: Wulf und Bormann haben sich in den vergangenen Jahren zunehmend voneinander entfremdet. Mitarbeiter berichten von lautstarken Auseinandersetzungen im Vorstand, von grundsätzlicher Uneinigkeit über die Unternehmensstrategie, von gegenseitigen Blockaden und ernsthaften Planspielen, wie man buw aufteilen und getrennte Wege gehen könnte, um dem ewigen Gezerre ein Ende zu bereiten.

Auch wenn es sich die beiden Gründer bei ihrer Tournee keine Sekunde lang anmerken lassen: Der Abschied von ihrem Unternehmen ist nicht nur ein Stück Eingeständnis, dass es mit ihrem Unternehmen so nicht mehr weitergeht. Sondern auch mit ihnen beiden nicht.

Osnabrück, 20. Dezember 2015

Kurz vor Heiligabend 2015 geht auf Jens Bormanns Smartphone eine Nachricht aus London ein. Absender ist ein alter Bekannter, der als Europachef für Convergys arbeitet, einem börsennotierten Callcenter-Konzern mit Sitz im US-amerikanischen Cincinnati. Seine Nachricht lautet sinngemäß: Frohe Weihnachten, Jens. Lass uns baldmöglichst reden.

Bormann wird sofort hellhörig. Convergys hat alles, was buw fehlt: ein internationales Netzwerk. Ausreichend Kapital, um die Digitalisierung voranzutreiben. Die Kraft, mit Weltmarken auf Augenhöhe zu verhandeln und globale Etats zu erobern. 130 000 Mitarbeiter in zahlreichen Ländern.

Auf dem wichtigen deutschen Markt aber ist der Riese bislang lediglich mit einer 600-Mann-Niederlassung in Berlin vertreten. Deshalb hat Convergys offensichtlich Interesse an buw. Bormann wählt sofort Karsten Wulfs Nummer.

Osnabrück, 6. Juli 2016

Gut sechs Monate nach dem allerersten Convergys-Kontakt sitzen Wulf und Bormann zusammen mit ihrem Kommunikationsberater Ulrich Porwollik vor dem Fernseher in Bormanns Büro. Es ist ein Mittwochabend gegen 21 Uhr, über den Bildschirm flimmert gerade das Europameisterschafts-Halbfinale Portugal gegen Wales. Es steht 1:0 für die Portugiesen, aber die Gedanken der Männer sind bei einer ganz anderen Begegnung: Zeitgleich sitzen ihre Anwälte nämlich im Düsseldorfer Büro der Anwaltskanzlei Taylor Wessing jenen von Convergys gegenüber, um den Verkauf ihrer Firma zu besiegeln. Und die Regularien verlangen es, dass vor einem solchen Abschluss noch einmal der komplette Übernahmevertrag verlesen wird. Wort für Wort. Die mehr als 200 Seiten öder Juristenprosa verkürzen sich beide Seiten, indem sie launige Textnachrichten zwischen Düsseldorf und Osnabrück hin- und herfeuern: „Bier ist da“ oder „Schon eingenickt?“ Ihr Humor verdeckt nur dürftig einen Umstand, der jedem Beteiligten bewusst ist: Jetzt wird es ernst.

Die Monate zuvor haben sie zusammen mit einem kleinen Kreis Eingeweihter den Verkauf vorbereitet, sich im Rahmen der Due Diligence in ihre Bücher schauen lassen und ihrem Wunschpartner möglichst unauffällig die Firma vorgestellt. „Die sind fast hintenübergefallen, als sie gesehen haben, dass wir an unseren Standorten auch Kitas haben“, erinnert sich Wulf. Dass zwischen beiden Unternehmen ein Kulturunterschied herrscht, wird in dieser Zeit überdeutlich. Die Gewerkschaft Verdi wird später, als der Verkauf öffentlich bekannt wird, vor dem Käufer warnen: Anders als buw erfülle Convergys in seinem eigenen Callcenter in Berlin nicht mehr als die Mindeststandards der Branche.

Eine entscheidende Frage lautet daher, wie die ungleichen Firmen zusammenfinden sollen. Eine andere, was buw überhaupt wert ist. Bormann und Wulf haben zur Klärung dieser Frage eine siebenköpfige Truppe aus Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Anwälten und M&A-Experten zusammengestellt, die Preis und Vertrag aushandeln soll. „Kühle Profis ohne Emotionen“, so beschreibt Wulf die Unterhändler. „Die betrachten ein Unternehmen als reines Objekt und einen Verkauf als x-beliebige Transaktion. Als Gründer tut einem das massiv weh.“

Am Ende kehren die Emissäre mit einer schwindelerregenden Zahl zurück: 123 Millionen Euro. Ist das viel? Ist es zu wenig für 23 Jahre Knochenarbeit und eine Firmengruppe mit 6000 Mitarbeitern? Bormann und Wulf vermögen es nicht zu sagen. Aber sie schlagen ein.

Kurz nach 22 Uhr geht auf Bormanns Smartphone eine Nachricht ein. Sie enthält keinen Text, nur ein Foto: die Unterschrift ihrer Anwälte unter dem Vertragsdokument. Erleichtert gehen die Gründer nach Hause. Am folgenden Morgen greifen sie zum Telefon und informieren ihren Wirtschaftsausschuss, den Betriebsrat, Führungskräfte und wichtige Kunden über das Ende des eigenständigen Unternehmens buw.

Selbst ihre leitenden Angestellten werden von diesem Schritt überrascht. Als Wulf und Bormann später am Vormittag vor die Belegschaft treten, versagen ihnen die Stimmen. Praktisch, dass sie für die anderen buw-Standorte Video-Statements vorbereitet haben, die an diesem Tag verbreitet werden. Ihre Botschaft ist überall dieselbe: Es ging nicht anders. Es geht weiter, nur ohne uns. Danke euch.

Einige Tage später setzt sich Bormann zusammen mit seinem Digitalchef Florian Stöhr noch einmal vor eine Kamera und sagt seinen Mitarbeitern, dass er die Firma verkauft habe, um ihre Arbeitsplätze zu retten. Das Gespräch wird live auf dem buw-Facebook-Kanal übertragen, für Bormann ist es ein großes Wagnis. Denn über die Kommentarfunktion kann jeder Fragen stellen, seinen Frust oder seine Wut über den Verkauf des Unternehmens loswerden. Tatsächlich wird das Video mehrere Tausend Mal aufgerufen, und 670 Mitarbeiter posten während des einstündigen Livestreams Kommentare. Einige wenige schreiben von „Verrat“ und „Kadavergehorsam“, die meisten aber bedanken sich für die gemeinsame Zeit. Manche wollen wissen, ob es eine Abschiedsparty geben wird und was Bormann und Wulf mit all ihrem Geld anstellen wollen. Viele fragen, ob ihre Arbeitsplätze sicher seien und warum man sie nicht früher über den dramatischsten Kurswechsel in der Geschichte ihres Unternehmens informiert habe.

Die Logik solcher Deals ist aber eine andere: Die, auf die es eigentlich ankommt, dürfen erst davon erfahren, wenn alles bereits entschieden ist.

Duisburg, Station 12 der Abschiedstournee

In Duisburg, wo buw in einem Neubau vis à vis des Hauptbahnhofs seinen Sitz hat, schieben Wulf und Bormann einen scheppernden Servierwagen voller Porzellantassen vor sich über die grauen Büroflure. Das ist Firmentradition: Jeder Mitarbeiter bekommt zu Weihnachten eine Tasse mit launigen Sprüchen wie „Hier arbeiten die Callboys“. Jetzt, zum Abschied, gibt es die letzte, die Bormann und Wulf auf Wunsch auch signieren. Dann geht es zum Cola- und Kuchenbüfett in den leer geräumten Schulungsraum. Dort bilden die Mitarbeiter einen Kreis um Bormann und Wulf. Bormann ergreift das Wort: „Wir können die Verantwortung für euch 6000 Mitarbeiter einfach nicht weiter tragen“, sagt er. „Wenn wir die Ausschreibung von Apple oder Microsoft nicht einmal bekommen, können wir sie auch nicht gewinnen. Und nicht gewinnen ist Mist.“

Für Bormann und Wulf ist es eine schizophrene Situation. Sie müssen eine Entscheidung erklären, die sie selbst getroffen und längst akzeptiert haben, weil sie ihnen unausweichlich erschien. Dennoch dürfen sie, wenn sie nicht zynisch wirken wollen, nicht kühl und abgeklärt erscheinen. Das macht die Sache schwierig.

„Hätten Sie sich nicht vorstellen können, in ähnlicher Position bei Convergys weiterzumachen?“, fragt ein Mitarbeiter in die Runde. Markus Brucher, ein kräftiger Typ mit Zopf und Vollbart, ist Betriebsratsvorsitzender der Duisburger buw-Niederlassung. Brucher arbeitet schon seit Jahren in der Branche, er habe bei seinem vorherigen Arbeitgeber miterlebt, erzählt er, wie man die Mitarbeiter nach dem Verkauf an einen Hedgefonds hin- und hergeschoben habe. „Da hat man es plötzlich nur noch mit Anwälten zu tun, die einem erklärten: Entweder Sie unterschreiben jetzt einen flexibleren Vertrag, oder Sie können gehen.“

Bormann antwortet: „Nee, Karsten und ich können nur selbstständig. Und deshalb probieren wir auch gar nichts anderes.“

Später wird Brucher noch erklären, dass der Zusammenschluss mit Convergys aus seiner Sicht eine Riesenchance sei. „Mit dem Know-how und dem Geld, das die mitbringen, kann das für buw echt supergeil werden.“ Allerdings müsse den Amerikanern dringend mal jemand erklären, dass Deutschland anders ticke als die USA. Und dass der Ruhrpott auch nicht so sei wie Berlin. „Hat man ja bei Wal-Mart gesehen, was passiert, wenn die Amis das nicht kapieren.“

Bormann und Wulf sind zu diesem Zeitpunkt schon wieder unterwegs nach Osnabrück. Vorn auf dem Beifahrersitz beantwortet ihr Pressesprecher Fragen der »Mitteldeutschen Zeitung«. Deren Redakteur will vor allem wissen, wie es mit den Arbeitsplätzen in den buw-Niederlassungen in Gera und Halle weitergehen werde. Die ehrliche Antwort müsste lauten: Das wissen wir auch nicht. Denn der Übernahmevertrag umfasst weder Garantien für Standorte noch für Arbeitsplätze.

Osnabrück, Station 13 der Abschiedstournee

Zwei Stunden später nähern sich Wulf und Bormann ihrer Unternehmenszentrale und damit dem emotionalen Höhepunkt ihres Abschiedsmarathons. Auf den letzten Metern der Bundesstraße nach Osnabrück-Hellern passieren sie Litfaßsäulen, die ihre Mitarbeiter angemietet und mit selbst gestalteten Plakaten beklebt haben. „Für 23 tolle Jahre sagen danke“ steht darauf, darunter ein Herz, das aus den Unterschriften aller Kollegen geformt ist. Als sie auf den Hof der Unternehmenszentrale einbiegen, steht vor ihnen eine mobile Bierbar, ein Würstchenstand und ein weißes Festzelt, in dem bereits am frühen Nachmittag Höchsttemperaturen herrschen.

Karsten Wulfs Eltern sind gekommen, die Frauen und Verwandte der beiden sind da, außerdem Dutzende Mitarbeiter, die jetzt jubelnd und fähnchenschwenkend ein Spalier bilden. Durch dieses Spalier bahnen sich die beiden Noch-Chefs mit feuchten Augen ihren Weg ins Zelt.

Drinnen riecht es nach Grillkohle, verbrannten Würstchen, Bier, in den Gesichtern Ratlosigkeit. Was sagt man jetzt, was nicht bereits zigmal erklärt, beschworen und beteuert wurde? Bormann schnappt sich ein Mikro. „Wir lieben euch“, sagt er matt. „Bleibt so ‘ne geile Truppe, wie ihr seid. Das will auch Convergys.“

Dann setzt wieder die Musik ein. Vier Videokameras begleiten jede Regung der beiden. Ein Mitarbeiter nimmt Bormann das Mikrofon ab und ruft: „Leute, macht mal einen richtig geilen Abschiedsapplaus für Jens und Karsten!“ Kräftiges Klatschen und Jubeln im Festzelt. „Da geht noch was!“ Langer, tosender Applaus. Umarmt wird jetzt im Zehn-Sekunden-Takt. Es ist ein Übergangsritual, für beide Seiten, eine Art fröhlicher Beerdigung, bei der sich die Scheidenden und die Bleibenden ihrer gegenseitigen Verbundenheit, ihres Bedauerns und ihres Wehmuts versichern.

Dann flimmert ein Video über eine Leinwand, das Mitarbeiter in den buw-Standorten gedreht und zusammengeschnitten haben. In dem Film wird viel gewunken, es werden Plakate in die Kamera gehalten, dazu wird gesungen:

„Niemals geht ihr so ganz.

Ein Stück von euch bleibt hier.

Ein Stück buw, das bleiben wir.“

An einem der weißen Partytische am Rande des Festzeltes lehnt schweigsam Daniel Benzenhöfer. Er ist einer der wenigen Partygäste, der Anzug und Krawatte trägt, er ist seit 15 Jahren Geschäftsführer bei buw und so etwas wie die Konstante unter Jens Bormann und Karsten Wulf. Jetzt soll er das Unternehmen für Convergys weiterführen. Benzenhöfer wirkt nachdenklich, denn auf die entscheidende Frage weiß auch er keine Antwort: Wenn ein niedersächsischer Mittelständler, der von seinen Gründern geführt wurde, durch eine 20-mal größere Aktiengesellschaft mit Sitz in den USA und hungrigen Aktionären im Nacken übernommen wird – wie sollte sich da nicht alles ändern?

An diesem Nachmittag aber will niemand etwas von dem wissen, was kommt. Es geht ein letztes Mal um das, was war. Es erinnert ein bisschen an das Ende der Schulzeit, wo man beim Auseinandergehen Adressen austauscht und sich schulterklopfend verspricht, dass man in engem Kontakt bleiben werde. Auch wenn jeder weiß, dass es anders kommen wird.

Das Ende

Vier Tage später, nachdem Arbeiter in Osnabrück das Festzelt abgeräumt und auch die Kartellbehörden die Übernahme abgesegnet haben, kommen die Teams von Käufer und Verkäufer ein letztes Mal zusammen. Das finale Treffen, im Jargon Closing genannt, findet in der Hamburger Niederlassung von Taylor Wessing statt. In dem glasbacksteinernen Büroturm der Anwaltssozietät am Rande der Hamburger Hafencity werden die letzten Formalitäten des Kaufvertrages erledigt. Dann steigen Übernehmer und Übernommene in ihre Wagen und fahren das Elbufer entlang ins Restaurant Louis C. Jacob. Auf einer Anhöhe über der Elbe wartet das „Closing Dinner“ auf sie, das Abschiedsessen für das soeben verkaufte Unternehmen. Es gibt Rinderfilet und geschmortes Gemüse, der Blick geht weit über den gemächlich dahintreibenden Fluss, am Ende übernimmt der Käufer die Rechnung. So wollen es die Gepflogenheiten, zu denen auch gehört, dass am Tag des Closings der komplette Kaufpreis auf den Konten der Verkäufer einzugehen hat.

Als Wulf und Bormann an diesem Abend zurück nach Osnabrück fahren, ist daher jeder von ihnen um gut 66 Millionen Euro reicher. Wulf will sie in Immobilien, Kunst, eine noch zu gründende Stiftung und neue Unternehmen investieren. Erst einmal aber will er sich ein halbes Jahr Auszeit nehmen, Verwandte besuchen und sich nach 23 Jahren Arbeit um sein „persönliches Wachstum kümmern“, wie er es nennt. Er habe einen „Heidenrespekt“ vor der Zeit, in der er nicht mehr 70 Stunden pro Woche arbeiten werde. In den Monaten zuvor hat Wulf ein Zen-Meditionsseminar auf der Fraueninsel im Chiemsee belegt, wo der Manager von morgens um 4.15 Uhr bis weit nach Sonnenuntergang im Meditieren unterwiesen wurde. „Seit ich jeden Tag meditiere, schlafe ich wieder durch, kann besser lernen, komme schneller an Menschen ran. Es bringt mich zur Mitte zurück.“

Bormann wird, wenig überraschend, genau den entgegengesetzten Weg einschlagen. Er hat aus der buw-Holding einige Tochtergesellschaften mit 80 Mitarbeitern herausgekauft, die nicht zum Kerngeschäft gehörten und daher nicht von Convergys übernommen wurden. Bormann will sie weiterentwickeln, ausbauen, er will „weiter angreifen“, wie er sagt. Seine persönliche Pause zwischen dem Abschied von seinem alten und dem Start seines neuen Unternehmerlebens beträgt knappe zwei Stunden. Das Kick-off-Meeting für seine eigene Firmengruppe mit dem Titel „Muuuh Group“ hat Bormann für Freitagnachmittag angesetzt, gleich nach dem geplanten Ende ihrer Abschiedstournee. „Ein Sabbatical wie Karsten? Da würde mir nach spätestens vier Wochen die Decke auf den Kopf fallen“, sagt Jens Bormann. „Ich muss auf Betriebstemperatur bleiben.“

Auch an den buw-Standorten in Wuppertal, Duisburg und Osnabrück verändert sich, nachdem die beiden Gründer abgefahren sind, erst einmal wenig. Das einzige Anzeichen, das den bevorstehenden Wandel verrät, ist ein winziger Zusatz, der jetzt auf der Webseite neben dem Firmennamen erscheint: „buw – a convergys company“.
Damit ist es für die Gründer vorbei. ---

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