Ausgabe 08/2017 - Schwerpunkt Loslassen

Gegessen wird immer

„Wir waren doch so gut befreundet, und jetzt spielst du hier Chef “

Der Lebensmittelhandel gilt als einer der größten Wachstumsmärkte im E-Commerce. In Deutschland liegt sein Anteil am Gesamtumsatz der Branche noch bei nur einem Prozent. Bis 2020 sollen es aber drei bis zehn Prozent sein.

• Dieser Titel kommt ihr immer noch schwer über die Lippen, sie spricht ihn vorsichtig aus, wie etwas Fremdes: „Chefin“. Dabei ist Friederike Tschacksch genau das. Zusammen mit Philipp von Sahr und Beatrice von Wrede führt sie 37 Mitarbeiter. Die drei haben 2014 „Gegessen wird immer“ gegründet, einen Onlineshop für Lebensmittel. Bei ihrer Vorgängerfirma „Dein Biogarten“ waren sie zwar auch schon die Chefs, hätten das aber nie so gesagt.

Kein Wunder, das Wort passt nicht in die Start-up-Szene, wo flache Hierarchien, Teamwork und lose Strukturen gefeiert werden. Das Motto: bloß nicht so langsam, unflexibel und leidenschaftslos wie die Etablierten. Bei „Dein Biogarten“ sollte alles anders werden. Philipp von Saar hatte das Start-up 2011 in Berlin gegründet. Die Idee kam ihm beim „Farmville“-Spielen, als er um vier Uhr früh vor dem Rechner saß, um fiktive Erdbeeren zu ernten. Auf „Dein Biogarten“ konnten die Kunden virtuelles Obst und Gemüse anbauen, das ihnen später als reales Gemüse zugeschickt wurde. Klingt lustig, funktioniert hat es nicht. „Dein Biogarten“ wurde schnell zu einem normalen Onlineshop für biozertifizierte Lebensmittel.

Investoren liebäugeln mit dieser Branche, die Start-up-Holding Rocket Internet hält eine Milliardenbeteiligung am Kochboxen-Versender „Hello Fresh“. Auch Amazon und Ketten wie Edeka und Rewe sind in das Geschäft eingestiegen. Die Großen bereiten das Feld und machen das Prinzip der Lebensmittelbestellung populär. Gleichzeitig stehen sie aber in Konkurrenz mit den kleinen Anbietern. Einige wie „KommtEssen“ mussten schon aufgeben.

Als Beatrice von Wrede Anfang 2013 bei „Dein Biogarten“ einstieg, war der Onlinehandel mit Lebens- mitteln noch unbedeutend. Sie kam aus einem traditionell geführten Unternehmen und wollte sich mit ihrem guten Freund Philipp von Sahr etwas Eigenes aufbauen. „Vieles in meinem alten Unternehmen war mir zu festgefahren. Protokolle waren mein Albtraum“, sagt sie. Und nach einer kurzen Pause: „Ausgerechnet ich habe dann bei uns Gesprächsprotokolle eingeführt. Die alle unterschreiben müssen. Mir hat das Herz geblutet, aber es war notwendig.“ Bis zu dieser Erkenntnis dauerte es. Dass sie mit ihren Idealen an ihre Grenzen stoßen würden und nicht alles aus der traditionellen Unternehmerkultur schlecht ist, mussten die Gründer erst lernen.

Auf den ersten Blick erfüllen sie heute noch die Klischees. Jeden Mittag sitzt das Team im Innenhof der alten Backsteinfabrik in Wilhelmsruh im Norden Berlins, kaum jemand ist älter als 30. Sie essen, was der täglich wechselnde Kochdienst aus den nicht mehr versandfähigen Lebensmitteln zubereitet. Die Mitarbeiter verteilen sich auf zwei Büros, daneben ist das Lager. Auch das Geschäftsmodell ist noch typisch Start-up: Schnell den Umsatz erhöhen, der Gewinn kommt später, bis dahin schießt ein Investor Geld zu, der bayerische Agrarkonzern Wimex. Nur die Tischtennisplatte fehlt. „Die haben wir weggeräumt“, sagt von Sahr. „Es war einfach kein Platz mehr. Wir haben eh kaum gespielt.“

Als Tschacksch im Spätsommer 2014 zu „Dein Biogarten“ stieß, lief der Laden nicht, wie sie sich das gewünscht hätten. „Wir sind organisch gewachsen“, sagt von Sahr. „Wir hatten kaum Geld, anfangs lagerten die Lebensmittel noch in meiner WG-Küche, und ich fuhr sie selbst aus.“ Eingestellt wurde nach Bedarf. „Wir haben die Leute teilweise auf der Straße rekrutiert, die Bedienung unseres Lieblingscafés hat bei uns im Lager angefangen, auch unseren ersten Fahrer haben wir einfach angesprochen“, sagt von Wrede. Es wurde improvisiert. „Die Stimmung war locker und entspannt“, sagt Mathias Steigerwald, der bei „Dein Biogarten“ für die Lieferungen an Geschäftskunden zuständig war. „Es gab kaum Vorgaben und keine klar definierten Ziele.“ Was dazu führte, dass viele Projekte angestoßen, aber nur wenige zu Ende gebracht wurden.

„Als wir etwa zu zehnt waren, war eine Grenze erreicht“, sagt von Sahr. Es kam immer öfter zu Missverständnissen. Einmal gab es eine hitzige Diskussion darüber, wer für die Kontrolle der Bioqualität zuständig sei. Von Wrede war überzeugt, diese Aufgabe einer Mitarbeiterin übertragen zu haben. Diese erinnerte sich nicht daran. „Danach habe ich die Protokolle eingeführt“, sagt von Wrede.

Auch der Shop entglitt ihnen. Er war zu einem Sammelplatz für Nischenernährung und Hardliner geworden, nicht mehr nur bio, sondern vegan, paleo, glutenfrei. Sobald sie sich den Wünschen einer Kundengruppe anpassten, rebellierte eine andere. Das Ziel, Gewinn zu machen, rückte in immer weitere Ferne.

„Irgendwann war uns klar, dass es so nicht weitergehen kann“, sagt von Wrede. Statt weiter Pflaster auf einzelne Wunden zu kleben, entschieden sich die drei für die Radikalkur.

Arbeit an Struktur

Während „Dein Biogarten“ weiterlief, arbeiteten sie mithilfe einer Agentur mehrere Monate an einem neuen Konzept. „Diesmal wollten wir uns erst selbst finden, klare Ziele und Werte definieren, als Onlineshop und als Arbeitgeber“, sagt Tschacksch. Die Mitarbeiter wussten, dass die drei etwas planten, aber nicht, was. Am Ende stand fest: Es würde einen neuen Shop geben, „Gegessen wird immer“, für eine breitere Zielgruppe. Mit höheren Ansprüchen an die geschmackliche Qualität und Herkunft, aber ohne den Zwang eines Biosiegels, das sich viele kleine Erzeuger nicht leisten können. Weg vom Öko-Image, hin zur Freude am guten Essen.

Mit dem Neustart setzte das Trio auch eine klare Unternehmensstruktur durch. Zum ersten Mal gab es ein Organigramm, ausformulierte Stellenprofile, einen Jahresplan und Monatspläne mit Zwischenzielen. Briefings wurden schriftlich festgehalten. Es waren lange, anstrengende Diskussionen. Vor allem Philipp von Sahr fiel es schwer, sich vom freien Gründergeist zu verabschieden und sich an Hierarchie und Struktur zu gewöhnen. „Es ist traurig, dass es ohne nicht geht“, sagt er. „Aber es geht wirklich nicht ohne.“

Der Investor Ulrich Wagner, Geschäftsführer von Wimex, war schnell vom neuen Modell überzeugt und finanzierte die Umsetzung. Wie die drei Gründer strebt er nicht den schnellen Exit an, sondern sieht sich als strategischer Investor, der den Markt im Auge behalten und dazulernen möchte.

Für viele Mitarbeiter war die Umstrukturierung jedoch ein Schock. Bisher hatten sie alles gemeinsam entschieden. Sie fühlten sich übergangen, fanden den neuen Shop zu stylish und zu teuer. Einige kamen mit den neuen Strukturen nicht klar, fühlten sich bevormundet. „Wir waren doch so gut befreundet, und jetzt spielst du hier Chef“, hörte von Wrede oft. „Es fiel mir wirklich schwer, mich rauszuziehen und eine professionelle Ebene über Beziehungen zu stülpen, die jahrelang auf Augenhöhe waren“, sagt sie. Mit der größeren Investitionssumme stieg der finanzielle Druck, jeder Bereich war jetzt für seine Zahlen verantwortlich und musste regelmäßig Rechenschaft ablegen. Einige waren damit überfordert.

Innerhalb eines halben Jahres kündigten die vier wichtigsten „Dein Biogarten“-Mitarbeiter. Bis auf Steigerwald, jetzt für die Geschäftskunden bei „Gegessen wird immer“ zuständig, musste das Team im Büro komplett neu besetzt werden. „Während der Übergangszeit war die Stimmung wirklich schlecht“, sagt Steigerwald, „es gab zwei Fronten, die sich immer mehr verhärteten.“ Auf Tschacksch, die als Letzte dazukam und den anderen vorgesetzt wurde, konzentrierte sich besonders viel Unmut. Doch mit jedem neu eingestellten Mitarbeiter veränderte sich die Stimmung in Richtung der neuen Unternehmenskultur. Die Neuen waren jung und dankbar für klare Ansagen. „Wir hätten die Mitarbeiter sicher stärker am Umbruch beteiligen können“, sagt von Sahr, „es hätte aber nicht viel geändert. Die alten Kollegen haben nicht zum neuen Modell gepasst.“

Es gab jetzt Personalplanung, die Gründer achteten bei neuen Mitarbeitern nicht nur auf fachliche Kompetenz, sondern auch auf die Leidenschaft für gutes Essen. Die Gehälter haben sie auf Berliner Mittelmaß angehoben, wie sie sagen. Inzwischen ist aus dem ursprünglich zweistufigen Organigramm ein fünfstufiges geworden. Die letzte Ebene, Assistenz, kam vor drei Monaten dazu.

Das Wort Start-up vermeiden sie jetzt, es passt nicht mehr. „Ich nenne uns lieber Familienunternehmen 2.0“, sagt Tschacksch. Sie legen nun mehr Wert darauf, ein Vertrauensverhältnis mit den Erzeugern aufzubauen, und schaffen intern lieber eine feste Stelle als vier für Praktikanten. Für den Lohn gibt es eine feste Gehaltsmatrix, verhandelt wird nicht. Wer im Vorstellungsgespräch weniger fordert, was manchmal passiert, bekommt trotzdem die festgelegte Summe.

Wagner hat bisher einen kleinen Millionenbetrag investiert, für 2017 rechnet das Führungstrio mit einer Million Euro Umsatz. Der durchschnittliche Bestellwert liegt bei 50 Euro, derzeit gehen monatlich etwa 600 Bestellungen ein. Hinzu kommen 70 Geschäftskunden, die ein- bis fünfmal in der Woche beliefert werden. „Im B2B-Bereich sind wir im Plan, bei den Privatkunden noch nicht ganz“, sagt von Sahr.

Mit dem Wort Chef gehen die drei Gründer noch immer zögerlich um, an die Rolle haben sie sich gewöhnt. Es war ein schleichender Prozess, der sich in einzelnen Momenten manifestierte: als sie auf der Weihnachtsfeier nach dem zweiten Glas Wein aufhörten zu trinken. Als sie nicht mehr mitkochten. Als sie nicht mehr jeden Tag genau wussten, wie die Stimmung im Team war. Sie halten bestimmte Informationen von ihren Mitarbeitern fern, überlegen, wie sie den Druck dosieren, den sie vom Investor spüren. Die meisten Entscheidungen treffen sie immer noch mit dem Team. Doch manchmal machen sie Basta-Ansagen. Zum Beispiel als sie gegen den Willen aller ein Warenwirtschaftssystem einführten. „Die Mitarbeiter haben es gehasst, sie hatten irre viel Arbeit damit, und wir fürchteten kurz, dass sie jetzt geschlossen meutern“, sagt von Wrede, „aber wir haben es durchgezogen.“

Den letzten wichtigen Schritt gingen sie vor einem Dreivierteljahr. Sie zogen aus dem Gemeinschaftsbüro in den Konferenzraum. Der ist jetzt das Chefzimmer. ---

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