Ausgabe 09/2017 - Was Wirtschaft treibt

Design Thinking

Lasset uns denken!

• Natürlich sind Sie ein Teamplayer! Was denn sonst, schließlich gelten der Wille und die Fähigkeit zur Teamarbeit als Eintrittskarte in die Welt der Unternehmen. Als vermeintlich ideale Arbeitsform hat das Teamwork einen jahrzehntelangen Aufstieg vollzogen. Inzwischen ist es die Norm. Kaum jemand gibt sich noch ernsthaft als Denkender in relativer Abschottung aus.

Die Karriere des Teams hat die Branche der Berater auf den Plan gerufen. Wie lässt sich Teamarbeit so formen, dass am Ende ein innovatives Produkt mit starker Nachfrage steht? Design Thinking heißt die Zauberformel, eine Methode, die vor allem durch die Innovationsagentur Ideo in den frühen 2000er-Jahren konzipiert und mit weltweiter – auch akademischer – Ausstrahlung implementiert wurde.

Was ist ein T-Profil?

Design Thinking verspricht, eine zuverlässige Methode zu sein. In zumeist sechs Schritten soll es interdisziplinär zusammengestellten Teams ermöglichen, auf erfolgreiche Produktideen zu kommen und diese umzusetzen. Der Prozess verläuft stets ähnlich: Er beginnt mit der Klärung des Auftrags und einer Recherchephase, geht über zu Ideenfindungen und Prototyping, mündet in eine begründete Auswahl, und aus der resultiert schließlich die Umsetzung. Vorbild für dieses Vorgehen soll die disziplinübergreifende Arbeit von Designern gewesen sein. Das Design Thinking erscheint demnach als die projektbezogene Systematisierung gestalterischer Tätigkeiten.

Um so arbeiten zu können, gibt es ein scheinbar klares Kriterium: das sogenannte T-Profil. Dieses erfüllen Mitarbeiter, wenn sie neben ihrem Spezialwissen (vertikale Fähigkeit) Offenheit und Neugier für andere und anderes (horizontale Kompetenz) besitzen. Der T-Mensch, so das Credo, vereint den Fachidioten mit dem Sozialwesen, den Einzelkönner mit dem Mannschaftsspieler.

So weit, so gut. Doch was mittlerweile unter dem Begriff Design Thinking wuchert, hat mit effektiver Beratung nichts mehr zu tun. Es ist schlicht Religion und folgt okkulten Praktiken.

Nach dem Genie

Dabei ist der Ansatz des Design Thinking keinesfalls abwegig. Es geht um die Frage, wie Unternehmen Innovationsprozesse effektiver gestalten können. Gerade weil Kreativität als ökonomischer Motor gilt, will man sie nicht dem freien Gedankenspiel Einzelner überlassen – und damit dem Zufall, glücklicher Fügung oder einer Laune. Vorbei die Zeiten, in denen noch das gottgleiche, stets männliche Genie einen radikal neuen Einfall aus jenseitigen Sphären empfangen konnte. Überhaupt: Jene „angeborene Gemütslage“, das „ingenium“, von dem Immanuel Kant einst schwärmte, erwies sich als viel zu unzuverlässig, um ihm die Zukunft eines Unternehmens anzuvertrauen.

Mit dem Ende des Genies entstand also ein schöpferisches Vakuum. Wer sollte nun die Dinge erfinden, Neuerungen einbringen, Fortschritt schaffen? Gesellschaftlich betrachtet war die Lücke schnell geschlossen: Auf den Kult des Genies folgte die Predigt der Teamarbeit. Diese wiederum hat ihren ideengeschichtlichen Ursprung in der Anrufung der „Sozialen Plastik“, wie sie von Joseph Beuys in etlichen Varianten vorgetragen wurde.

Die Vorstellung, wonach jeder Mensch ein Künstler sei, zielte darauf ab, die Schöpfungskräfte des Einzelnen in den Dienst der Gemeinschaft zu stellen. Beuys gerierte sich als Regisseur einer Gesellschaft, in der Kunst ein „Jedermannsbegriff“ sein solle – also etwas, das als kreative Potenz in allen Menschen schlummere. Seine anthroposophische Kunstphilosophie war die erste marketingtechnisch brillante Ausschmückung des T-Profils. Kurz: Beuys war ein Urahn des Design Thinking.

Jeder! Ist! Kreativ!

So erklärt sich, warum Beuys’ Apologeten den Duktus des Predigens beibehalten haben. Allerdings sind sie nicht mehr künstlerisch und auch nicht politisch aktiv. Den Filzhut haben sie abgelegt und die Anglerweste wahlweise gegen Anzug und Krawatte oder, zupackender, gegen ein weißes Hemd mit hochgekrempelten Ärmeln eingetauscht. Als Berater treten sie, einem Erlöser gleich, „von außen“ an die Unternehmen heran.

Ihre Mission: intern die Methode Design Thinking als neuen Jedermannsbegriff und unternehmerischen Imperativ zu installieren. „So kann Kreativität methodisch kanalisiert werden, und es können spannende Ergebnisse entstehen, auch ohne die Beteiligung von sogenannten Genies oder der klassischen ‚Kreativen‘, fast schon im Sinne von Joseph Beuys“, heißt es bei Klaus Reichert, der sich als „Coach mit Herzblut und Kreativität“ sowie als „Idealist“ empfiehlt.

Wie bei jedem erfolgreichen Produkt ist es auch beim Design Thinking ein raffiniertes Zusammenspiel aus Gebrauchs- und Imaginationswerten, das den Kaufanreiz schafft. Denn was die Methode suggeriert, erscheint ebenso simpel wie ökonomisch unwiderstehlich: Ideen sind herbeiführbar. Sie fallen nicht vom Himmel, sondern lassen sich aufspüren und ergreifen. Eine Idee ist kein Geistesblitz, sondern ein Fund.

Wer also schon immer den Eindruck hatte, viel zu selten auf die richtigen Ideen zu kommen, muss die Bedingungen seiner Suche ändern. Die Wahrscheinlichkeit einer Ideenfindung erhöht sich analog zur Systematisierung der Suchmethoden. Oder wie es die Design-Thinking-Experten Alexander Grots und Margarete Pratschke proklamierten: „Gute Ideen sind kein Zufall.“

Die Zeremonien-Meister

Mag sein. Was aber folgt daraus? Studiert man die einschlägigen Ratgeber und Anleitungen und überlegt, was Unternehmen von ihnen erwarten, ist die Sache klar: Design Thinking ist eine gigantische Ersatzhandlung, eine millionenschwere Verlegenheitsgeste, eine zur Methode aufgeplusterte Übersprungshandlung.

Ihr voraus geht eine tief greifende Verunsicherung: Kann mein Unternehmen mit den Konkurrenten mithalten? Worin unterscheidet es sich? Kann mein Unternehmen überhaupt noch wachsen und die Herausforderungen der Zukunft meistern? Und vor allem: Woher weiß ich, was meine Kunden wirklich wollen? Solche Fragen lassen Führungskräfte für die Rituale des Design Thinking empfänglich werden. Denn es handelt sich de facto um rituelle Handlungen zur Steigerung des Sicherheitsgefühls. Und das bedeutet: In Unternehmen werden Schöpfungszeremonien abgehalten, jene streng reglementierten sechsstufigen Prozesse, darauf ausgerichtet, „Kreativität zu entfesseln“. Kultischen Handlungen nicht unähnlich, schwört man die nachweislich aufgrund ihres T-Profils geeigneten Mitarbeiter auf Glaubensinhalte ein, damit – so die Hoffnung – Erfindungen und Innovationen nur so sprudeln werden.

Zugegeben: Es ist eine ebenso beliebte wie totgelaufene Übung, Phänomenen der Moderne religiöse Züge zu unterstellen. Was wurde nicht alles schon zur Ersatzreligion erklärt: Sport und Fitness, Ernährung und Veganismus, Kapitalismus und Konsum, Politik und politische Korrektheit. Doch im Falle des Design Thinking lässt sich an fünf wesentlichen Punkten zeigen, dass das Beratungsangebot tatsächlich religiösen Mustern folgt.

1. Offenbarung eines Abwesenden

Die Methode suggeriert einen Akt der Offenbarung, indem die Offenlegung von etwas Verborgenem – die schlummernde Idee, die versteckte Innovation, das noch unentdeckte Produkt – als Ziel allen Handelns ausgegeben wird. Die Beteiligten müssen an dieses zunächst Abwesende glauben, und je näher sie zu ihm vordringen, desto gewisser dürfen sie sich ihres Glaubens sein. „Ideenwelten öffnen“, nennt Hasso Plattner, Mitgründer des Softwarekonzerns SAP, dieses Programm, vor frühromantischen Anleihen nicht zurückschreckend.

2. Erlösung

Design Thinking ist als Erlösungsritus konzipiert, indem sein Vollzug das jeweilige Unternehmen von allem Negativen – konkret: Produktflops, Kapitalverbrennung – befreien soll. Der Unterschied etwa zur christlichen Glaubenspraxis liegt freilich darin, dass die Erlösung nicht dem Einzelnen versprochen wird, sondern der Firma. Die T-Profile erlösen sich also nicht selbst, sondern ihren Arbeitgeber. Dazu passt, dass die Methode als „Lebenshaltung“, „Lebenseinstellung“ oder bestimmte „Art und Weise des Denkens“ deklariert wird. Ein T-Profil ist man offenbar nie nur in Teilzeit.

3. Erfahrung eines Mysteriums

Kern aller religiösen Systeme ist das unmittelbare Erleben eines einschneidenden, weil rational nicht erklärbaren Moments. Design Thinking stellt solche Erweckungserfahrungen in Aussicht, etwa dann, wenn Weltkonzerne wie Bosch riesige Gebäude wie Künstlerateliers einrichten, um der „Irritation“, dem „Scheitern“ oder der „plötzlichen Entdeckung“ beiwohnen zu dürfen. Selbstredend werden hierzu (junge) Künstler akquiriert, erhofft man sich von ihnen doch am ehesten die Begegnung mit faszinierenden Mysterien. So heißt es bei Bosch: „Die Werkzeugkisten haben bewusst keine Beschriftung, damit man auch mal findet, was man nicht gesucht hat.“ Wie in jeder anderen Religion, hilft man dem Sakralen ganz profan auf die Sprünge.

4. Heilige Schriften

Der Urtext zu Design Thinking stammt unter anderem von David M. Kelley, Professor der Stanford University, Ingenieur und begnadeter Verkäufer. Er institutionalisierte den Ansatz nicht nur akademisch, sondern forcierte die Missionierung der Methode weltweit. Die nachfolgenden, nicht mehr zählbaren und in sämtlichen Sprachen erhältlichen Bücher zu Design Thinking sind allesamt bloß Exegesen seines Urtextes. Denn: Das in der ursprünglichen Fassung vorgezeichnete Regelwerk wird allenfalls graduell variiert, meist ohnehin nur in eigenen Worten zusammengefasst, folglich also nie grundsätzlich infrage gestellt. Kelley ist der Beuys des Wirtschaftslebens.

5. Du sollst nicht zweifeln

Keine Religion ohne Gebote. Das oberste Gebot des Design Thinking lautet: Denke niemals allein! Indem es die Gruppenarbeit zur Idealform schöpferischer Prozesse erklärt, hat der Einzelne, der Grübler ausgedient. Die Folge: Unter dem Deckmantel des Teamworks wird das Individuum zunehmend kontrollier- und steuerbar. Was sich als Demokratisierung des Kreativprozesses, als Auflösung hierarchischer Strukturen darstellt, fördert in Wahrheit eine Kultur gegenseitiger Beobachtung.

Es handelt sich also um eine Methode, mit der das unternehmerische Risiko des Scheiterns durch eine Ritualisierung okkulter Praktiken in erträgliche Formen gebracht wird. Endlich kann man wieder ruhig schlafen! Dabei wird die Angst vor dem Scheitern nicht aufgelöst, sondern lediglich umgedeutet und zur täglichen produktiven Praxis erkoren. Besonders klar hat dies der Kulturwissenschaftler Andreas Reckwitz diagnostiziert. Ein solches „management by design“, so seine Beobachtung, stelle sich als durchaus ambivalente Aktivität dar, die „neben ihren emotionalen Reizen des Schaffens von Neuem und des gegenseitigen Sichanfeuerns auch das Risiko des Scheiterns und des Gefühls der Überforderung“ enthalte, „das nagende Gefühl des Zweifels, das sich im Zuge des kreativen Prozesses, der ‚Arbeit auf Messers Schneide‘ zwangsläufig immer wieder einstellt“.

Der fromme Mensch braucht den Zweifel. Erst auf die Probe gestellt, erfährt er seinen Glauben als überragend wichtige Sache. Diese religiöse Stimmung in die Welt der Unternehmen getragen und zu einem spiritistischen Programm ausgebaut zu haben ist das zweifelhafte Verdienst des Design Thinking. ---

Daniel Hornuff
ist habilitierter Kulturwissenschaftler und arbeitet als Akademischer Mitarbeiter an der Hochschule für Gestaltung (HfG) Karlsruhe.

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