Ausgabe 05/2016 - Schwerpunkt Wir

Hoechst AG

Verfall einer Legende

• Die Arbeiter waren mit Schneidbrennern angerückt in jener Nacht im März 1997, damit sie das stattliche Firmenlogo aus Messing von der Wand bekamen. Als Arnold Weber, der Betriebsratsvorsitzende von Hoechst, am folgenden Morgen hinaufsah, wo Turm und Brücke, das Signet des Unternehmens, bis dato gehangen hatten, links vorm Werktor Ost in einer großen Mosaikfront, waren da nur noch die Ankerhaken in der Wand. „Ist das nicht schrecklich?“, sagte er zum Arbeitsdirektor Ernst Schadow. „Wollen wir wirklich unsere ganze Identität aufgeben?“ „Ach, Herr Weber“, beruhigte ihn der. „Das Logo ist irgendwo deponiert, und wir beide werden noch erleben, dass es wieder aufgehängt wird.“ Doch dann hörte Weber von einem Kollegen, dass sie Turm und Brücke an Ort und Stelle zerlegt hatten, „weil wir es sonst gar nicht runterbekommen hätten“.

Das war ein Stich ins Herz für viele Beschäftigte des im Frankfurter Stadtteil Höchst residierenden Traditionsunternehmens, das in den Achtzigerjahren eine Zeitlang der nach Umsatz größte Arzneimittelhersteller der Welt gewesen war. Deutlicher konnte der Vorstandschef Jürgen Dormann nicht zeigen, wie wenig ihm das Hoechster Wir-Gefühl bedeutete. Turm und Brücke, die stilisierte Darstellung der prägenden Elemente des vom berühmten Architekten Peter Behrens Anfang der Zwanzigerjahre entworfenen Technischen Verwaltungsgebäudes der Hoechst AG, das mit seinen zwei Seitenschiffen an eine Kathedrale erinnert, war ein Stück Unternehmenskultur. Etwa 15 000 Apotheken in aller Welt führten Turm und Brücke als Logo. Dormann war die Entfernung des Markenzeichens nicht mal einen Vorstandsbeschluss wert gewesen. Als Ersatz präsentierte er den Schriftzug „Hoechst“ mit einem schnöden hochgestellten kleinen Quadrat. Verstand er denn nicht? Hoechst war das Herz des Frankfurter Stadtteils Höchst, der dem Unternehmen den Namen gegeben hatte. Hoechst war alles. Identität. Fürsorge. Sicherheit. Geborgenheit. Familie. Heimat. Eine Art grundgütiger Leviathan.

Dormann war ein Manager, dem all dies wenig bedeutete. Seine Welt, das war nicht die der einfachen Rotfabriker – die ihren Namen noch aus der Frühzeit des Unternehmens hatten, von dem feinen roten Farbstaub, der sich kaum aus den Poren waschen ließ –, sondern die der Deals, über die er mit Analysten und Investmentbankern gern räsonierte. Er war gerade dabei, das Unternehmen völlig neu zu erdenken. „Im Wahnsinn seiner Kulturrevolution ließ er Turm und Brücke abreißen“, heißt es in einem Buch über jene turbulenten Jahre bei Hoechst. Karl-Gerhard Seifert, von 1988 bis 1997 Hoechst-Vorstand, erinnert sich, dass er Dormann einmal mittags in eine der Kantinen zum Eintopfessen mitgenommen hatte. „Er hat es nicht fertiggebracht, auch nur ein Wort mit den Blaumännern zu reden.“ Seine Reden hielt Dormann vor den Direktoren, nicht vor der Belegschaft. Und anders als seine Amtsvorgänger erschien er nie zur alljährlichen Jubilarfeier in der Höchster Jahrhunderthalle.

Doch es sollte alles noch viel schlimmer kommen. Keiner der Mitarbeiter, die sich über den Abriss des Firmenlogos echauffierten, konnte ahnen, dass ihre gute alte Hoechst AG zwei Jahre später überhaupt nicht mehr existieren würde. Ein deutscher Traditionskonzern von Weltrang, zerschlagen und aufgegangen in einem neuen, eilig zusammengezimmerten Kunst-Unternehmen mit Sitz in einer elsässischen Stadt, gesteuert aus Paris.

Linda Godry ist eine echte Hoechsterin. Als eines der letzten Kinder wurde sie im „Asyl“ geboren – so hieß das firmeneigene, 1957 abgerissene Wöchnerinnenheim auf dem Werksgelände. Nur Kinder von Mitarbeitern kamen dort zur Welt. 1971, nach dem Realschulabschluss, plagte sie sich nicht lange mit der Lehrstellensuche. „Ich hab genau eine Bewerbung geschrieben“, erzählt die Chemielaborantin, „und die nahm Papa mit ins Werk.“ Hoechst rekrutierte damals ganze Abschlussjahrgänge von der Schulbank weg. Söhne und Töchter von Hoechsterern wurden bevorzugt eingestellt. „Und wenn ein Mitarbeiter ein behindertes Kind hatte“, erinnert sich Ernst-Josef Robiné, langjähriger Mitarbeiter in der Personalabteilung, „dann haben eben zwei Leute die Post auf der Büroetage ausgetragen.“

Berufsbiografien wie die von Linda Godry waren die Grundlage des Hoechst-Gefühls. Vom ersten Arbeitstag an wusste sie: „Ich hab ausgesorgt.“ Wenn sie in drei Jahren in Rente geht, erhält sie zu den 2000 Euro gesetzlicher Rente noch einmal 1200 Euro aus der Hoechst-Pensionskasse.

Wir sind eine Familie. Für immer

Karl Winnacker, der erste Vorstandsvorsitzende nach dem Zweiten Weltkrieg, hatte den Ton vorgegeben. Gern sprach er davon, dass „Belegschaft, Pensionäre und Unternehmensleitung wieder zu einer großen Gemeinschaft“ zusammenwachsen müssten. „Nur durch die Teilnahme am allgemeinen Geschehen des Unternehmens gedeiht der Stolz, zur großen Werksfamilie zu gehören.“

Mit einer vorbildlichen Sozialpolitik hatte Hoechst stets dafür gesorgt, dass sich alle Angehörigen der Werksfamilie geborgen fühlten. Schon um 1900 baute die Firma hübsche Gartensiedlungen für ihre Arbeiter und Angestellten, großzügige Ein- und Zweifamilienhäuschen mit Gasanschluss und Hühnerstall. Hinter den Häuschen, die den Mitarbeitern später mit zinsverbilligten Darlehen zum Kauf angeboten wurden, vollbringen heute die Hoechst-Pensionäre gärtnerische Höchstleistungen – mit monatlichen Altersbezügen von selten weniger als 3000 Euro. Seit 1984 stand die Pensionskasse auch Arbeitern in der Produktion offen.

Hoechst zahlte sehr gut – der übertarifliche Lohnanteil betrug bis zu 50 Prozent. Zusätzlich schüttete das Unternehmen eine nach Dienstalter gestaffelte Treueprämie und seit 1953 eine jährliche Gewinnbeteiligung aus. Schon 1955 wurde der arbeitsfreie Sonnabend eingeführt. Mehr als zwei Drittel der Beschäftigten waren Belegschaftsaktionäre. „Wer Belegschaftsaktien besitzt“, sagte der langjährige Arbeitsdirektor Erhard Bouillon, ein Anhänger der katholischen Soziallehre, „erwirbt ein größeres Verständnis für unternehmerisches Handeln und fühlt sich dem Unternehmen noch stärker verbunden.“ Und er streikt nicht.

Jeden Montagmorgen gab es im Stammwerk die „Sozialbesprechung“, kurz SoBe, zwischen Werksleitung und Betriebsrat. Arnold Weber, der einstige Betriebsratschef, kann sich „nicht an eine einzige Kündigung erinnern, die der Arbeitgeber gegen unser Votum durchgesetzt hat. Vieles konnte in der SoBe einvernehmlich und gütlich geklärt werden.“ Andere wurden da neidisch. Hans-Hermann Dehmel, der frühere Personaldirektor der BASF, musste sich immer wieder vorhalten lassen: „Guck mal, der Herr Bouillon bei Hoechst, wie der seine Betriebsräte im Griff hat. Und ihr Döspaddel nicht.“

Höchst, im Frankfurter Westen gelegen, nannte sich „Farbenstadt“. Sie war mit dem Werk in symbiotischer Beziehung verschmolzen – obwohl man seit den Fünfzigerjahren durch eine kilometerlange hohe Backsteinmauer voneinander getrennt war. Wenn die Jahresprämie oder das Weihnachtsgeld ausgezahlt wurden, waren die Höchster Geschäfte voller Menschen. In vielen Läden gewährte man den Farbwerkern Rabatt. „Der Stadtteil war wie ein Schwamm, in den Hoechst eindrang“, sagt Wolfgang Metternich, der frühere Leiter des Firmenarchivs. „Und die Bakterien innen im Schwamm, die lebten gut davon.“

Höchst und das Werk seien „seit langer Zeit Schicksalsgefährten“, sagte der Vorstandschef Winnacker 1955 anlässlich der 600-Jahr-Feier der Stadt. Der Konzern gab Geld für Fußballtrikots, Kaninchenställe, Flutlichtanlagen, Turnhallenumkleiden und das jährliche Schlossfest – auch als Ausgleich für die bis in die Achtzigerjahre erhebliche Belastung durch Staub, Ruß und Gestank aus den Fabrikschloten.

Im Laufe der Jahrzehnte hatten sich die Zuwendungen aus dem Werk zu einer Selbstverständlichkeit entwickelt. „Der mäzenatische Habitus der Geschäftsleitung entspricht den Erwartungen“, schrieb die Kulturwissenschaftlerin Eva Maria Blum schon 1991 in ihrer Studie „Kultur, Konzern, Konsens“ (die im Werk nicht gut ankam). Sanierungswillige Besitzer der hübschen Fachwerkhäuser in der Altstadt wussten genau, dass sie einen Zuschuss vom Werk erwarten durften. Kein Wunder, dass Hoechst-kritische Initiativen in Höchst nie einen Nährboden fanden. Die „dominante Stellung innerhalb der sozialen Struktur der Gemeinde“, so Blum, habe dem Konzern „in der Symbolwelt der kollektiven Vorstellungen den Part der ‚guten Herrschaft‘ eingebracht“.

Wolfgang Metternich, ebenfalls ein „Asyl“-Kind, rät zum genauen Betrachten der Schattenseiten der Hoechster Gemeinschaftsseligkeit. „Die fromme Legende – und wie es tatsächlich war. Das muss man auseinanderhalten.“ Bis zum Arbeiter habe sich doch spätestens Anfang der Neunzigerjahre herumgesprochen, „dass Hoechst ein personell überfettetes und reformbedürftiges Unternehmen war“. Zu jenen „komplett nutzlosen Abteilungen“, die Jürgen Dormann nach seinem Amtsantritt 1994 entdeckte, gehörte auch die von Metternich geleitete Abteilung Vorstandssekretariat mit 80 Leuten. „Zwei Jahre später war keiner von denen mehr da. Und soll ich Ihnen mal was sagen: Keiner hat gefehlt.“

So mancher Mitarbeiter nutzte seinen Arbeitgeber offenbar schamlos aus. „Bei Schuljahresbeginn vervierfachten sich jedes Mal die Bestellungen von Stiften und Schreibblöcken“, sagt Metternich. „Und mittags stand ein guter Teil der Belegschaft in den Kneipen und Metzgereien rund ums Werk an der Theke, nicht eine halbe Stunde, sondern zwei oder drei.“ Die Stechuhren waren 1974 abgeschafft worden. So mancher alte Hoechst-Handwerker könnte auch erzählen, wie oft er im Taunus in den Vorstandsvillen gearbeitet hat.

Vor allem junge Führungskräfte empfanden das Wir-Gefühl als erstickend. Der promovierte Chemiker Karl-Gerhard Seifert, 1973 zu Hoechst gekommen, fand die ersten Monate „einfach nur schrecklich. Ich habe mich dermaßen zu Tode gelangweilt.“ Das straffe Hierarchiedenken im Werk glich dem einer verstaubten Behörde. Auf seinem Schreibtisch stand ein Werkstelefon, ausschließlich für interne Gespräche. Seifert beantragte einen Apparat, mit dem er auch nach draußen telefonieren konnte. „Was fällt Ihnen denn ein?“, bürstete ein Vorgesetzter ihn ab. „Sie sind noch in der Probezeit!“

Spätestens in den Achtzigerjahren hatte sich Mehltau über das Unternehmen gelegt. Vor allem die Pharmasparte brachte nicht genügend neue Produkte auf den Markt; Hoechst war deutlich hinter Konkurrenten wie Merck & Co. oder Glaxo, aber auch hinter Bayer zurückgefallen. „Im Rückblick wird heute vieles verklärt“, sagt Jürgen Vormann, der 1990 als junger Kaufmann zu Hoechst kam und Ähnliches durchlebte wie Seifert. „Dem normalen Mitarbeiter hat man noch über viele Jahre eine heile Welt vorgegaukelt, die es in Wirklichkeit längst nicht mehr gab.“

Jürgen Dormann kam da gerade recht. Als erster Kaufmann gelangte er an die Spitze des bis dato stets von Naturwissenschaftlern geleiteten Konzerns. 1963 ins Unternehmen gekommen, hatte er sich stetig nach oben gearbeitet. Bald nach seinem Amtsantritt kündigte er an, er wolle das Unternehmen „entfrosten und entrosten“. „Aufbruch 1994“ hieß sein Programm zur Bekämpfung der Hoechster Fettlebe. Er beendete die Quersubventionierung unwirtschaftlicher Unternehmensteile, gab jedem Geschäftsbereich ehrgeizige Renditeziele vor und übertrug den Managern mehr Verantwortung. Noch heute schwärmt Jürgen Vormann von der „Aufbruchsstimmung, gerade unter den jüngeren Führungskräften“. 1995 wurde Dormann zum „Manager des Jahres“ gekürt.

Doch der beließ es nicht beim Fitnessprogramm. Er betrieb einen in der deutschen Wirtschaftsgeschichte bis dato beispiellosen radikalen Umbau des Konzerns. Kaum ein Stein blieb auf dem anderen. Ausschließlich „ertragsstarke Kerngeschäfte“ sollten fortgeführt, alles andere abgestoßen werden. Dormann unterzog das gesamte Produktportfolio einem unbarmherzigen Check. Damals begann in der Chemie-Industrie die Ära der Megafusionen. Dormann wollte bei den Löwen sein, nicht bei den Gnus, und den behäbigen Mischkonzern durch Fusionen und Verkäufe möglichst schnell zu einem wendigen, schlanken Life-Science-Unternehmen umbauen, bestehend aus Pharma und Pflanzenschutz – so wie es ihm die Investmentbanker rieten, die bei ihm ein und aus gingen. Karl-Gerhard Seifert erinnert sich, wie Dormann bei einer Vorstandssitzung sagte: „Man hat mir erzählt, Impfstoffe spielen in Zukunft keine große Rolle mehr.“ Kurz darauf wurde die Sparte an den Konkurrenten Chiron, heute Novartis, verkauft. Fassungslose Belegschaften erlebten, wie ihr Chef sie für überflüssig erklärte. Innerhalb von vier Jahren trennte sich Dormann vom gesamten Geschäftsbereich Kosmetika, vom Anlagenbau, der Technischen Keramik, den Autolacken, dem Kunstfaserhersteller Trevira, den Industriegasen sowie der Fein- und Spezialchemie mit 25 000 Mitarbeitern. Alles Sparten, die bislang auskömmliche Gewinne erwirtschaftet hatten.

Die Suche nach einem Fusionspartner für die Life-Science-Visionen endete allerdings in einem Desaster. Sämtliche Kandidaten – darunter der US-Konzern Monsanto und Bayer – winkten ab. Für die Börsianer stand Hoechst als heiratswillige Braut da, die niemand haben wollte.

Analysten und Großinvestoren wollten endlich Resultate sehen. Dormann hatte Hoechst in eine Sackgasse manövriert. Als letzte Option blieb ihm die Fusion mit dem französischen Wettbewerber Rhône-Poulenc. Der neue Konzern – Aventis – war ein französisches Unternehmen mit Sitz in Straßburg-Schiltigheim. Höchst hatte als Konzernsitz ausgedient. Schon bald übernahmen die französischen Manager das Kommando bei Aventis; Dormann wurde auf den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden abgeschoben. „Mit der Abwanderung von Hoechst war eine kulturtragende deutsche Sozialfabrik weg“, sagte er Jahre später. Mit der feindlichen Übernahme von Aventis durch die, gemessen am Umsatz, nur halb so große französische Firma Sanofi-Synthélabo im Jahr 2004 verschwand der stolze Name Hoechst endgültig aus der Öffentlichkeit.

Seltsam: Weder im Vorstand noch im Aufsichtsrat hatte sich jemand Dormanns Plänen entschlossen entgegengestellt. Bis heute muss sich der damalige Konzernbetriebsratschef Arnold Weber fragen lassen: „Wie konnte Hoechst so einfach verschwinden? Warum habt ihr das zugelassen?“ Die Antwort bleibt er schuldig. Fast alle Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat stimmten der Fusion zu; die Abfindungen für ausscheidende Aufsichtsräte sollen großzügig bemessen gewesen sein. Später äußerten sich manche beschämt darüber, dass sie mitgeholfen hatten, Hoechst zu Grabe zu tragen. „Das sind im Grunde alles Mitläufergeschichten“, sagte der damalige Betriebsrat Wolfgang Vetter vor einigen Jahren. „Jeder hatte Schiss, dass er als Rädelsführer ausgemacht wird und derjenige ist, der über die Klinge springt.“ Angeblich gab es aus dem Hauptvorstand der IG Bergbau, Chemie, Energie eine Direktive an die Arbeitnehmervertreter, der von Dormann beschrittene Weg müsse mitgegangen werden, sonst gehe alles den Bach runter. Bei der Gewerkschaft kann sich allerdings niemand an eine solche Weisung erinnern.

Aus Kollegen wurden Konkurrenten

Viel zu retten war ohnehin nicht mehr. Die Belegschaft war müde und verunsichert von Dormanns Hochseilakrobatik in der ihnen fremden Manege der Finanzwelt. Sie waren nur noch Manövriermasse. Wen will Dormann mit in die Zukunft nehmen, wen will er loswerden? Gehören wir noch zur Familie? Gibt es denn überhaupt noch ein Wir-Gefühl, für das es sich zu kämpfen lohnt? Als es 1998 um Dormanns Vertragsverlängerung als Vorstandschef ging, forderten einige Karl-Gerhard Seifert auf, gegen Dormann anzutreten. „Warum hätte ich Vorstandsvorsitzender werden sollen?“, sagt Seifert heute. „Was hätte das noch geändert? Die Chemie war verkauft, die Pharmasparte steckte in großen Schwierigkeiten, die Forschung war ausgedünnt und Patente verschenkt worden. Hoechst war kaputt.“

Manche hatten sich emotional ohnehin von der Hoechst-Familie verabschiedet. „Wir gehen jetzt zu Clariant!“, eröffnete Seifert bei einer Rede in der Jahrhunderthalle Ende 1996 den rund 3000 Mitarbeitern der Spezialchemiesparte. Seifert selbst sollte künftig Chef des Schweizer Unternehmens werden, das die Spezialchemie gerade gekauft hatte. „Unter den Leuten im Saal war nicht einmal ein Murren zu hören“, sagt Seifert. „Da war keine Trauer mehr zu spüren. Die Leute hatten die Schnauze voll von Hoechst. Sie waren bereit, sich an Clariant zu verkaufen und Hoechst zu beweisen, was sie konnten.“ In der nun zu Clariant gehörenden Fabrik im bayerischen Gersthofen wollten die Werker sogar das Hoechst-Logo am Eingang abmontieren, zu der Zeit noch Turm und Brücke. Manche rissen sich die Hoechst-Aufnäher von der Jacke ab.

Nach dem Ende von Hoechst übernahm Jürgen Vormann als Geschäftsführer der im denkmalgeschützten Behrens-Bau angesiedelten Infraserv GmbH die Aufgabe, die Höchster Hinterlassenschaft seines früheren Chefs in die neue Zeit zu führen. Hoechst gab es zwar nicht mehr, aber die Fabriken und ihre Mitarbeiter waren ja noch da, wenn auch unter neuen Herren. Infraserv versorgt die 90 Firmen aus Pharma, Chemie, Biotechnologie und Dienstleistungen, die heute im Industriepark ansässig sind, mit Energie, Dampf und Wärme. Das Unternehmen kümmert sich um die Abfälle, stellt den Werksschutz, die Werksfeuerwehr und ein medizinisches Versorgungszentrum.

Vormann spricht lieber über die jüngere Erfolgsgeschichte als über die alte Zeit. 22 000 Menschen arbeiten heute im Industriepark, davon 4000 in Forschung und Entwicklung. Die Hoechst-Nachfolgeunternehmen Sanofi (7000 Mitarbeiter), Clariant (1600) und Celanese (1000) sind die größten Arbeitgeber vor Ort. In den goldenen Zeiten der alten Hoechst AG schritten zwar täglich bis zu 29 000 Männer und Frauen durch die Werkstore, aber es gab auch Zeiten, Anfang der 2000er-Jahre, mit nur 18 000 Beschäftigten. Seit dem Jahr 2000 haben die Unternehmen im Industriepark jährlich im Schnitt 450 Millionen Euro investiert, das ist inflationsbereinigt deutlich mehr als zu besten Hoechst-Zeiten.

Es gibt Chemiestandorte, auch in Deutschland, die weit schlechter dastehen. Aber – es ist eben nicht mehr Hoechst. Kein Gravitationszentrum, sondern ein Ensemble von Produktionsanlagen und Forschungseinrichtungen. Was die Mitarbeiter hier produzieren und woran sie forschen, wird woanders entschieden. Das spüren auch die Betriebsräte der Firmen im Industriepark deutlich. Zwar hat sich ihre Zahl gegenüber Hoechst-Zeiten fast verzehnfacht, aber allzu viel zu sagen haben sie nicht mehr. Die großen Arbeitgeber sind Dependancen ausländischer Konzerne, die sich mit der deutschen Mitbestimmung noch immer nicht anfreunden können.

Ein Zentrum fehlt dem Industriepark bis heute. Wo bis 2003 das Bürohochhaus C 660 aufragte, sollte längst ein Gebäudekomplex mit einem 120 Meter hohen Turmhaus, genannt „Neue Höchster Mitte“, stehen, „als Klammer für die Unternehmen im Industriepark“. Das Vorhaben wurde aufgegeben. „Das war aus meiner Sicht …“, Jürgen Vormann freut sich über die Formulierung, die jetzt folgt, „… von vornherein Ausdruck eines posthoechstianischen Gigantomanismus.“

Der Pulsschlag von Höchst hat sich verändert. Ernst-Josef Robiné, der 1973 aus dem Saarland nach Höchst kam, erinnert sich an seinen ersten Arbeitstag. „Zu Schichtbeginn war das Gelände vorm Werkstor schwarz von Menschen. So etwas hatte ich noch nie erlebt.“ Heute tröpfeln die Belegschaften der 90 Unternehmen nach und nach aufs Werksgelände. Jede Firma hat ihre eigene Arbeitszeit. Aus Familienmitgliedern sind Beschäftigte geworden, die für miteinander konkurrierende Unternehmen arbeiten. „Manchmal“, so Robiné, „tat schon das Zusehen weh, wenn die Kollegen von gestern sich nicht mal mehr die Butter auf dem Brot gönnten.“

Auch das Verhältnis zum Stadtteil hat sich gewandelt. Hoechst sorgte für Beschäftigung und gute Löhne, zahlte Gewerbesteuer, gab sich paternalistisch und glänzte als Mäzen. Der Industriepark setzt auf Kommunikation. Vormann ist Vizevorsitzender der „Initiative Pro Höchst“, die sich für die Revitalisierung des in weiten Teilen sozial abgehängten Stadtteils einsetzt. Zu Hoechst-Zeiten, sagt er, habe dagegen eine Wagenburg-Mentalität geherrscht: „Was im Werk passierte, ging draußen niemanden etwas an – so war die Denke.“ Auch Infraserv gibt Zuschüsse für Projekte von Vereinen, Schulen und Kindergärten, allerdings nach klar definierten Kriterien. Manche der früher von Hoechst gesponserten Vereine stellten nach dem Versiegen der Geldquelle übrigens auf „Höchst“-Schreibweise um.

„Es liegt eine Wehmut über dem Stadtteil“, so der langjährige Betriebsrat Klaus-Dieter Kilp, als Sanofi die Reste der Hoechst AG tilgte. Vielleicht ist es eher Tristesse. Die Anfang der Neunzigerjahre zur Fußgängerzone umgebaute Königsteiner Straße, in Anlehnung an den Düsseldorfer Luxusboulevard „Kö“ genannt, läge bei einem Wettbewerb um den Preis der ödesten Einkaufsmeile ganz sicher weit vorn. Die Höchster kaufen nun lieber im nur drei Kilometer entfernten Main-Taunus-Zentrum ein.

Pause ohne Ende – was waren das für Zeiten!

Die Hoechst-Seligen machen für den Zustand ihrer Kö lieber den Niedergang ihres ehemaligen Arbeitgebers verantwortlich. Früher fuhren in der Mittagspause Busse vom Werkstor zur Kantine in die Jahrhunderthalle, erzählen sie mit leuchtenden Augen – und auf dem Weg dorthin oder auf dem Rückweg machten sie Halt in der Höchster City. Dort genossen Tausende Werker ihre ausgedehnte Mittagspause. Die Busse wurden unter Dormann abgeschafft. „Schon zuvor hatten die Veränderungen innerhalb des Werkes der Höchster Geschäftswelt schwer zu schaffen gemacht“, ist Altbetriebsratschef Weber überzeugt. „Aber das war der Todesstoß.“ Auf die Idee, dass ausgedehnte Mittagspausen vielleicht auch etwas mit dem Untergang der Hoechst AG zu tun haben könnten, kommt er nicht. ---

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