Ausgabe 02/2016 - Schwerpunkt Karriere

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

Aufstieg

Im Februar feiert Franz Koch seinen 37. Geburtstag. Während seine Freunde um ihren beruflichen Aufstieg ringen, hat er schon einen hinter sich. Und was für einen: Mit 28 Jahren übernimmt er einen Job in der Strategie-Abteilung von Puma, mit 29 leitet er sie, und mit 32 wird er Vorstandschef des MDax-Unternehmens mit gut 12 000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 3 Milliarden Euro.

Geplant war das nicht. „Wie auch“, sagt Koch, „so was kann man ja nicht planen.“ Eigentlich will er Hockey spielen, doch mit 16 Jahren macht sein Knie nicht mehr mit: Patellaspitzen-Syndrom. Nach dem Abitur lässt er sich operieren, kämpft sich wieder hoch und wird zwei Jahre später mit dem Harvestehuder Tennis- und Hockey-Club deutscher Meister. Kurz darauf beendet er sein Grundstudium der Betriebswirtschaftslehre in Hamburg, fliegt nach Australien, kauft sich einen alten VW-Bus, schnallt sein Surfbrett aufs Dach und fährt den Wellen entgegen. Fast ein Jahr lang, bis ihn der Ernst des Lebens wieder einholt: Handelshochschule Leipzig.

Danach muss er sich entscheiden: ein Start-up gründen oder ein paar Jahre lang als Unternehmensberater arbeiten und das Geschäft von der Pike auf lernen? Er entscheidet sich für den zweiten Weg, „die harte Schule“, wie er sagt. Die Arbeit ist in Ordnung, aber ein schlechter Tausch gegen Bulli, Surfbrett und die australische Ostküste. Da kommt der Anruf eines alten Hockey-Freundes gerade recht, der seinen Posten in der Strategie-Abteilung von Puma räumt und fragt, ob Koch Interesse habe. Das dreiköpfige Team berät den Vorstand, hat keine operativen Aufgaben. Die Aufgabe klingt interessant, mit der Marke verbindet ihn die Freude am Sport. Koch sagt zu und tritt Anfang 2007 als strategischer Planer an.

Kurz darauf übernimmt der französische Luxuskonzern und Großaktionär PPR (heute Kering) die Zügel bei Puma. Als der Chef seiner Abteilung im folgenden Jahr befördert wird, rückt Koch als Strategiedirektor nach und arbeitet eng mit Jochen Zeitz zusammen, der schon so lange Vorstandschef in Herzogenaurach ist, dass er als „Mr. Puma“ selbst zur Marke geworden ist. Er wird Kochs Mentor. Aus der Verwaltungszentrale mit Blick auf den Outletstore – ein gigantischer roter Schuhkarton – schmieden sie Pläne zur Restrukturierung der Firma.

Anfang 2011 – die Suche nach einem Nachfolger für Mr. Puma ist in vollem Gange – muss Koch am großen Zeh operiert werden. Als er sich für ein paar Tage abmeldet, verkündet ihm sein Ziehvater, dass er ihn für den Posten ins Spiel gebracht habe. Koch glaubt, sich verhört zu haben, fragt nach und ist sprachlos. Er hat nicht mal darüber nachgedacht. Er kommt sich vor wie im falschen Film, fliegt aber dennoch mit Krücken in die Pariser PPR-Zentrale, um gegen mehr als 100 Bewerber anzutreten. Zu Hause lacht er mit seinen Freunden über den verrückten Ausflug.

Doch der Film endet nicht: Kurz darauf lädt man ihn zur zweiten Runde ein. Mittlerweile ist das Bewerberfeld gelichtet, nun soll es um Details gehen, auch im Einzelgespräch mit dem PPR-Chef François-Henri Pinault. Koch beginnt sich ernsthaft Sorgen zu machen. Was, wenn sie mich wirklich nehmen? Kann ich verantwortlich sein für 3 Milliarden Euro Umsatz und mehr als 12 000 Mitarbeiter? Koch hatte noch nie zuvor Personalverantwortung. Was wird aus meiner Familie? Eigentlich will er dieses Jahr heiraten, Nachwuchs war geplant.

Seine Freundin legt die Stirn in Falten, sagt aber: „So eine Chance kriegst du nie wieder, mach das!“ Koch sieht es ähnlich. Was habe ich zu verlieren? Ist Ablehnen überhaupt eine Option? „Nein danke, Ihr Angebot ehrt mich, aber ich möchte bitte nicht Vorstandsvorsitzender von Puma werden“ – das kann man doch nicht sagen! Er malt sich aus, mit welchem Blick er sich am Morgen nach einer Absage im Badezimmerspiegel anschauen würde, und entscheidet sich, aufs Ganze zu gehen. Kurz darauf fliegt er zur zweiten Runde nach Paris. Wenn sie Ja sagen, würde er es auch.

Das Gespräch läuft gut; er hat auf seiner Stabsstelle tiefe Einblicke in die Stärken und Schwächen des Konzerns erhalten, das kommt ihm nun zupass. Doch als Pinault ihm am Ende des Gesprächs den Chefposten anbietet, ist Koch „ziemlich leer im Kopf“. Er schafft es noch, „sure“ zu sagen, humpelt zum Taxi und fliegt zu seiner Freundin nach Nürnberg.

„Franz ist kein emotionaler Typ“, sagt der ehemalige Hockey-Nationalspieler Andreas Arntzen. Er kennt Franz Koch seit mehr als 20 Jahren, war sein Jugendtrainer, dann Mitspieler, ist nun sein Freund. Koch sei das Gegenteil einer Rampensau – introvertiert, analytisch und selbstkritisch. Ein zielstrebiger und bescheidener Teamplayer; keiner, der bei einer unverdienten Niederlage seinen Hockeyschläger zu Spänen drischt; einer, der lieber zehnmal andere die beliebte kurze Ecke schießen lässt, weil es ihm um den Sieg und nicht um den persönlichen Triumph geht. Kurz: das Gegenteil eines typischen Managers.

Arntzen, der unter anderem in der Geschäftsleitung von »Zeit«, »Handelsblatt« und »NZZ« gearbeitet hat, erinnert sich gut an die Berufung seines Freundes: „Wir fanden das total strange. Ich habe mir Gedanken gemacht, ob er die nötige Zeit für die anstehenden Reformen bekommt.“ Franz Koch habe diese Sorge ausblenden müssen, um funktionieren zu können, sagt Andreas Arntzen. Auch die Frage nach dem Danach stellt er sich nicht. Jochen Zeitz hat sich auf diesem Posten schließlich auch eine gefühlte Ewigkeit gehalten.

Kochs neues Amt besteht größtenteils aus Learning by Doing. Wöchentlich hat er Pressetermine, alle wollen von ihm wissen, ob er das schafft. Der Vergleich mit Zeitz liegt nahe. Auch der war erst 30, als er 1993 die Führung des damals schwer angeschlagenen Konzerns übernahm. Auch damals zweifelte man öffentlich daran, ob der Jungspund aus Mannheim der Aufgabe gewachsen sein würde. War er aber. Zeitz machte Puma zur Lifestyle-Marke und trieb den Umsatz binnen 18 Jahren von 541 Millionen auf 3,2 Milliarden Euro. Die Zahl der Angestellten versiebzehnfachte er; nun will er sein Lebenswerk übergeben.

Doch das Erbe ist nicht so dankbar, wie es aussieht, das weiß Koch. Mit dem Unternehmen ist auch sein Verwaltungsapparat gewachsen; für den Wettlauf mit der erstarkenden Konkurrenz aus der Modebranche ist Puma zu träge geworden. Doch Koch hat einen Plan. Er wird wehtun, aber er ist unumgänglich, davon ist er überzeugt. Er will die historisch gewachsenen Doppelstrukturen ausländischer Dependancen beseitigen, das marode IT-System vereinheitlichen, die Kollektion verschlanken und sie wieder mehr auf Sport ausrichten. Zu diesem Plan gehören Ladenschließungen und Hunderte Kündigungen (auch im Management). Der Sparkurs soll 100 Millionen Euro in zwei Jahren bringen. Allerdings kostet er erst einmal mindestens ebenso viel – keine Kleinigkeit für den hinter Nike und Adidas weit abgeschlagenen Konzern.

Auf ihrer ersten gemeinsamen Pressekonferenz zeigt sich der neue Chef selbstbewusst, Zeitz äußert sich zufrieden über seinen Protegé. Koch hat eingebläut bekommen, dass er stets Reengineering statt Restrukturierung sagen soll. Der Konzernsprech ist ihm zwar zuwider, aber er gehört eben dazu. Eine Geduldsübung für einen, der von sich sagt, dass ihn unkonkretes Gerede in den Wahnsinn treibe. In Interviews wechselt er je nach Frage die Rolle, mal ist er der unprätentiöse Mittdreißiger, mal der Vorstandschef.

Auf die stete Frage nach dem Alter sagt Jochen Zeitz: „Für mich ist das Alter nicht wichtig, für mich zählt, was jemand leisten kann.“ Der Marketingchef Antonio Bertone sagt: „It’s not the age, it’s the work that counts.“ Und Franz Koch sagt: „Es entscheidet nicht allein das Alter, sondern die Kompetenz“ – Lektion bestanden. Auf die Journalistenfrage nach einem möglichen Scheitern antwortet er, darüber denke er jetzt nicht nach.

Abstieg

Schon wenige Monate später wird der Ton rauer in Herzogenaurach. Zwar telefoniert er noch jede Woche mit Zeitz, der als Vorstand in den Aufsichtsrat gewechselt ist, aber der Druck nimmt zu. Im Herbst 2012 geben die beiden ein Interview, von Herzlichkeit keine Spur mehr. Die Fotos zeigen Mr. Puma in gewohnt zurückgelehnter Haltung mit überlegenem Blick. Der Sohn einer Ärztedynastie mit Wurzeln bis ins 16. Jahrhundert, der von sich sagt, dass ihm eigentlich noch nie etwas im Leben misslungen sei und dass er stets auf der Sonnenseite stehe.

Koch hingegen wirkt angestrengt, steht etwas gequält im Vordergrund, kein Platz, an dem er sich wohlzufühlen scheint. Im Interview pariert er die Konfrontationen stets mit dem gleichen Schema: nein + Baukastenantwort im Managerjargon. Sein Interviewpartner Zeitz setzt ihn unmissverständlich unter Druck, sagt, er müsse endlich liefern, man erwarte von ihm jetzt Ergebnisse. Ein öffentlicher Todeskuss. Der einstige Protegé gelobt Besserung und äußert mit keiner Silbe Kritik am Management seines Vorgängers. Bei den folgenden gemeinsamen Presseterminen ist die Stimmung eisig – „es gibt keinen Konflikt, alles ist abgestimmt“, sagt Koch allem Anschein zum Trotz.

Bei dieser Linie bleibt er auch, als es eng wird. Ende November zieht sich Zeitz komplett zurück und räumt seinen Posten im Aufsichtsrat. Koch steht nun allein da. Das wäre die Chance, sich vom übermächtigen Ziehvater zu emanzipieren. Doch ihm fehlen die Seilschaften; im Gegensatz zu den Managern um ihn herum hat er keine Jahrzehnte in den Aufbau seiner Macht investiert. Er ist einfach nur Franz Koch, der gute Ideen hat und zur rechten Zeit am rechten Ort war.

Ohne Mr. Puma steht Koch auf verlorenem Posten. Im Dezember heißt es aus Paris: „Die Marke ist fantastisch, doch die Ergebnisse sind überhaupt nicht fantastisch.“ Man wolle ein neues Kapitel aufschlagen und in eine „neue Phase der Unternehmensentwicklung“ eintreten. Neu, das heißt vor allem: ohne Koch. Noch bevor die von ihm entworfene Kollektion in die Läden kommt, soll er die Firma verlassen. Im März 2013 trennt man sich, „in beiderseitigem Einvernehmen“.

Noch immer äußert Koch keine Kritik. Auch wenn Beobachter von einem Bauernopfer sprechen und davon, dass Zeitz nur jemanden gesucht habe, der keine unbequemen Fragen stellt, der sein Lebenswerk nicht gefährdet. Mit dem Sündenbock Koch könne Zeitz als Heilsbringer in die Puma-Geschichte eingehen. Der Plan scheint aufzugehen. Das »Handelsblatt« schreibt vom „tiefen Fall des Nachwuchsstars“, das »Manager Magazin« resümiert: „Der Job bei Puma konnte nur schiefgehen“, die »Welt« nennt Kochs Gastspiel im Topmanagement eine „öffentliche Demütigung“. Nur einmal, bei seiner letzten Puma-Pressekonferenz, sagt Koch fast beiläufig: „Sportlich gesehen war das ein Foulspiel“, und kehrt dann zur Tagesordnung zurück. Für ihn waren das harte Worte. „Irgendwann ist auch mal gut“, sagt er dazu.

Comeback

 

Heute, knapp drei Jahre später, nennt er seine Zeit in Herzogenaurach nur „die Puma-Geschichte“. „Alte Kamellen“, über die er hinweg sei. Gewohnt nüchtern fasst er die Geschichte zusammen: „Ich habe da meinen Job gemacht, und am Ende des Tages sollte es nicht mehr sein.“ So kann man es auch sagen. Immer wieder rutschen ihm ins freie Reden Phrasen wie „am Ende des Tages“ oder „man muss sich strategisch aufstellen“ – sprachliche Altlasten, Narben aus Herzogenaurach. „Jetzt hole ich nach, was ich übersprungen habe“, sagt Koch. Er wirkt nicht mehr angespannt, sondern lehnt sich zufrieden zurück beim Erzählen. Er füllt den Raum aus und steht nicht mehr verloren am Rand wie bei jenem unseligen Zeitz-Interview vor drei Jahren. Nur manchmal, wenn die Sprache auf die Puma-Geschichte kommt, wird sein Rücken kurz wieder so hockeystockgerade wie auf einer Puma-Pressekonferenz.

„Die Zeit hat ihm sehr zugesetzt“, sagt sein ehemaliger Trainer Arntzen. Koch sagt dazu nur: „Man war damals viel in der Öffentlichkeit.“ Er sagt „man“, nicht „ich“ und spricht wie über einen, der für eine Weile Chef gespielt hat und den es nicht mehr gibt. Heute könne er wieder so reden, wie er wolle, „frei Schnauze“, sagt er. Es klingt echt, nicht bemüht.

Nachdem er seinen Schreibtisch bei Puma im März 2013 geräumt hat, schnallt er wieder sein Surfbrett aufs Dach seines VW-Busses und fährt mit Frau und Sohn (sowohl Heirat als auch Nachwuchs hat er als Vorstandsvorsitzender noch hinbekommen) ans Meer. Koch schildert das als glückliches Sabbatical, sein Freund Arntzen als schwere Zeit: „Franz hätte wahnsinnig gern länger bei Puma gearbeitet, er hat wirklich an seine Ideen geglaubt – und im Grunde werden die ja heute weitergeführt, nur eben nicht von ihm.“

Franz Koch habe nach dem Aus mit zahlreichen Angeboten gerechnet, doch die bleiben wohl weitgehend aus. Anfang 2014 vermeldet das »Manager Magazin« einen Jobwechsel – doch die Meldung ist eine Ente.

Koch ist damals Mitte 30, andere fangen hier erst an. Seine Eltern haben Modegeschäfte in ganz Deutschland, der Sohn einer Kaufmannsfamilie sagt: „Ich bin ja noch jung, ich will noch sehr lange arbeiten.“ Er möchte Neues entwickeln, etwas unternehmerisch aufbauen, Spuren hinterlassen. „Schöne Ideen funktionieren lassen“, das klingt nach ihm, „mich strategisch aufstellen“, das klingt nach Herzogenaurach.

Nach der Leitung eines börsennotierten Unternehmens sieht er für sich drei Optionen (Puma ist mittlerweile in den SDax abgestiegen und belegt international nur noch Platz fünf der Sportartikelhersteller, dicht gefolgt von aufstrebenden Marken wie Under Armour und Asics). Erstens könnte er versuchen, wieder in einem Konzern unterzukommen, doch das hält er aus gegebenem Anlass für sehr unwahrscheinlich. Zweitens könnte er zum ursprünglichen Plan, den Start-ups, zurückkehren. Er führt Gespräche, trifft Gründer und beteiligt sich mit eigenem Kapital hier und da. Am meisten aber reizt ihn Option drei: das Management eines Hidden Champions.

Lange sucht er nach einer passenden Firma, bis ihn schließlich ein ehemaliger Puma-Mitarbeiter mit Moritz Krüger, dem Gründer der Berliner Brillenmarke Mykita, zusammenbringt. Koch sieht in der jungen Firma großes Potenzial. In New York und Hongkong sind die Designerbrillen made in Kreuzberg begehrt.

Seit der Gründung im Jahr 2003 ist das Unternehmen auf gut 400 Mitarbeiter gewachsen, setzt im Jahr rund 30 Millionen Euro um, arbeitet aber noch hemdsärmelig. Koch muss schon wieder umbauen, doch diesmal hat er Rückenwind. Krüger ist fortan für Produkt und Marke zuständig, Koch kümmert sich als Co-Geschäftsführer um Finanzen, Vertrieb und Produktion. „Mykita hat eine gute Basis, aber es gibt gut was zu tun.“ Er wirkt glücklich in seinem neuen Job im Berliner Pelikan-Haus. Mykita nennt er eine „intakte Familie“.

Koch gehört einer Generation an, der vorgeworfen wird, keine Verantwortung übernehmen zu wollen – aber für ihn gilt das nicht. Bisweilen sitzen auf den Chefsesseln jedoch in die Jahre gekommene, mächtige Herrschaften, die es nicht gewohnt sind, ihren Platz kampflos zu räumen. Sie haben hart gearbeitet und einen kräftigen Aufschwung erlebt; der nächste Karriereschritt lag stets klar vor ihnen und führte über die Leiche des Vorgängers. Um dieses Erbe anzutreten, müssten die Jungen mit den Alten in den Ring steigen und nach deren Regeln kämpfen. Kochs Ding war das nicht.

Manche gehen da lieber fort, überlassen den Silberrücken das Feld und lassen ihre Lebenswerke mit ihnen altern. Sie wenden sich Neuem zu, bauen Ideen auf, statt Macht zu sichern. Lieber hecken sie in kleinen Cafés neue Start-ups aus, als mit Bullrichsalz und Krawattennadel ums Eckbüro zu kämpfen. Mal scheitern ihre Ideen, mal werden sie groß. Und ab und zu frisst eine davon ein altgedientes Unternehmen, das nicht bereit war, den Stab zu übergeben, einfach auf.

Koch mag seinen neuen Job. „Hier können wir Grundlegendes in wenigen Monaten ändern, bei einem Großkonzern dauert so was Jahre.“ Rückblickend habe ihm die Puma-Geschichte mehr genutzt als geschadet, letztlich sei es PR gewesen. Das ist die Sicht eines Sportlers, der jede Niederlage als Lernerfolg sieht; nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Doch los ist er seinen Schatten noch nicht: So rühmte sich beispielsweise sein neuer Arbeitgeber in einer Pressemitteilung damit, nun den „ehemaligen CEO von Puma“ an Bord zu haben.

Würde er alles wieder so machen? Er zögert, sagt aber: „Auf jeden Fall würde ich die Gelegenheit wieder ergreifen, ich hatte nichts zu verlieren, das war eine Erfahrung fürs Leben.“ Er sei belastbarer geworden und gelassener. Retrospektiv hätte er wohl „abgezockter“ sein müssen, um zu bestehen – doch so jemand wolle er gar nicht sein. Dass er womöglich zu früh zu hoch geflogen sei, kann er auch nicht sehen. Die unternehmerischen Zwischenschritte hole er jetzt nach. „Und mal ehrlich, wer hätte an meiner Stelle so eine Chance ausgeschlagen?“ ---

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