Ausgabe 02/2016 - Schwerpunkt Karriere

Demokratie ist die langsamste Form des Wandels

• Das „demokratische Unternehmen“ ist spätestens seit einer gleichnamigen Konferenz an der Technischen Universität München im vergangenen Jahr ein beliebtes, in zahlreichen Debatten variiertes Schlagwort: Eigenverantwortung der Mitarbeiter ersetzt straffe Hierarchien, Entscheidungen werden im Konsens getroffen, Dialog statt Ansage von oben. Das ist attraktiv, zumindest theoretisch. Etwas komplizierter wird es in der Praxis.

• Ein Prämiensystem kann gefährliche Folgen haben, das wissen wir aus einer Vielzahl von Forschungen. Die Leute fokussieren sich nur noch auf die Prämien. Sie sind weniger bereit, ihr Wissen zu teilen. Es kommt zu Zerwürfnissen innerhalb der Teams. Diese schädlichen Effekte kann man überall beobachten, in Unternehmen, in Verwaltungen, auch in der Wissenschaft. Weil es bei HHP keine Prämien für Einzelleistungen gibt, ist die Bereitschaft, Wissen zu teilen, vergleichsweise hoch.

• Das zweite Modell, die scheinbar demokratische Team-Entscheidung, kann zu Beutegemeinschaften auf Kosten der Firma führen – alle loben sich gegenseitig und erheben Ansprüche auf höhere Bezahlung. Oder man hat eine Konkurrenzsituation, die dafür sorgt, dass man die Leistung des Kollegen nicht anerkennt, um sich selbst nicht zu schaden. Bei HHP entscheidet die Geschäftsführung über individuelle Gehaltserhöhungen. Das ist hierarchisch und nicht ganz transparent, aber es scheint zu funktionieren.

• In Organisationen mit flachen Hierarchien ist die Frage des Schutzes von fachlich hervorragenden Leute fast immer ein Thema. Es ist konfliktträchtig, wenn jemand exzellent, aber sozial schwierig ist. Am Ende trennt man sich in der HHP-Organisationskultur von solchen Spezialisten, um das Betriebsklima nicht zu gefährden. Dadurch verliert HHP allerdings eine wichtige Ressource: herausragende Leute.

• Wie lösen andere Organisationen dieses Problem? Eine Variante ist, dass jemand in der Führung das erkennt, die Kollegen um Verständnis bittet und seine schützende Hand über den hochkompetenten Stinkstiefel hält. Die Fachkompetenz hat in diesem Fall Priorität vor der sozialen Kompatibilität. Eine andere Variante ist es, den Problemfall zu befördern und ihn so zu zwingen, mehr Gesamtverantwortung zu übernehmen. Jede Variante, auch die bei HHP, hat ihre Kollateralschäden.

• Interessant wird es, wenn der neue Kollege die anderen schon dadurch stresst, dass er fachlich besser ist. Ein Team von Gleichberechtigten kann jemanden, den es nicht mag, relativ leicht wegmobben. Dazu muss der Ausgestoßene nicht einmal sozial schwierig sein. Das Team kann auch ein Interesse haben, einen Höherqualifizierten loszuwerden, um das eigene Leistungsniveau als Norm zu verteidigen. Das kennt man aus der Fließbandarbeit im Akkord: Ein Übermotivierter hebt die Norm und macht sich damit bei den Kollegen nicht beliebt. In hierarchischen Strukturen ist er durch den Teamleiter relativ geschützt, bei HHP eher nicht. Der Anpassungsdruck in Teams ohne unmittelbare Vorgesetzte kann brutal sein.“

Der Organisationssoziologe und Metaplan-Berater Stefan Kühl ist ein Kritiker allzu naiver Vorstellungen von postbürokratischen Organisationen. Bei Metaplan hat er dafür durchaus Gesprächspartner: Das Unternehmen ist Anfang der Siebzigerjahre selbst aus einer Beratungsfirma mit basisdemokratischer Struktur hervorgegangen, hat sich aber bald ein Modell mit geschäftsführenden Gesellschaftern gegeben. Kühl interessieren die „Schattenseiten der Demokratisierung“, zum Beispiel fehlende Innovationsfähigkeit, Politisierung der internen Kooperationsmechanismen oder Überforderung durch Komplexität.

Ob er damit richtig liegt, diskutiert er – moderiert von brand eins – mit einem Praktiker nach einem Besuch in dessen Firma.

Stefan Truthän, seit 2008 einer der beiden geschäftsführenden Gesellschafter eines Ingenieurbüros, war neugierig genug, sich auf das Experiment einzulassen. Sein Unternehmen HHP Berlin ist auf Brandschutz spezialisiert und setzt auf Teams ohne formale Vorgesetzte, starke Selbststeuerung der Organisation, größtmögliche interne Transparenz. HHP ist mit 144 Angestellten und einem Jahresumsatz von knapp 10 Millionen Euro eines der größten Unternehmen der Branche in Europa und betreut Projekte wie etwa die Planung des Brandschutzes beim Bau des Berliner Flughafens BER, großer Einkaufszentren oder beim geplanten Zalando-Campus.

Das Unternehmen

Stefan Truthän ist überzeugt: Je weniger die Ingenieure in der täglichen Arbeit von oben gegängelt werden, desto besser können sie arbeiten. Dass sich die Teams in seiner Firma weitgehend selbst organisieren, begründet er pragmatisch: „Um ein Team zu führen, sind vier Kompetenzen notwendig: die Fähigkeiten, Leute zu begeistern, sich und andere zu organisieren, Alternativen zu sehen und zuzuhören. Kein Einzelner hat alle vier Fähigkeiten, aber alle vier sollten in einem Team versammelt sein.“ Auch wer wofür verantwortlich ist, könne das Team viel besser entscheiden als er. „Und wer in ein Team passt, wissen die Leute im Zweifel selbst am besten.“

Bei der Annahme neuer Aufträge liegt es an den Mitarbeitern, ob sie allein entscheiden oder sich bei der Geschäftsführung rückversichern. Formale Grenzen der Eigenverantwortung, etwa ab einem bestimmten Auftragsvolumen, gibt es nicht. Und das, obwohl viele Aufträge mit hohen Haftungsrisiken versehen sind. Truthän erwartet von seinen Leuten, dass sie selbst wissen, bei welchen Fragen sie die Unterstützung und Entscheidungskompetenz des Managements brauchen.

Schwieriger wird es bei der Frage, ob HHP neue Geschäftsfelder erschließen oder in neue Technologien investieren soll. Truthän setzt auf größtmögliche Transparenz – „immer in der Hoffnung, dass das auf Interessenten und Eigenengagement stößt“. Bei wichtigen Veränderungen, so seine Erfahrung, wollten die Leute zumindest am Diskussionsprozess teilnehmen. Echtes Interesse aber lasse sich nicht von oben anordnen, und Grundsatzentscheidungen müsse die Geschäftsführung verantworten.

Deshalb redet er lieber von Transparenz als vom „demokratischen Unternehmen“: „Wir wollen uns nicht bei allen Entscheidungen von einem basisdemokratischen Debattierclub abhängig machen. Nicht bei jedem Thema herrscht bei jedem der nötige Sachverstand.“ Demokratie sei die langsamste Form des Wandels. Deshalb könne ein Start-up, das sich demokratisch nenne, eigentlich kein Start-up sein, jedenfalls keines, das schnell und dynamisch wachsen wolle.

Natürlich gibt es auch in seinem Unternehmen Reibungen. Ein Beispiel: HHP führt eine neue IT-Plattform ein. Es gibt Mitarbeiter, die sich dem verweigern, „weil sie nicht geschult wurden oder weil sie sich nicht ernst genommen fühlen. Da muss man dann einfach dranbleiben“, sagt Truthän. Das gilt auch für ein Digitalisierungsprojekt: HHP will sich durch die Entwicklung einer Brandschutz-Software ein zusätzliches Geschäftsfeld erschließen. Doch so mancher Brandschutzingenieur fürchtet, dass sein Fachwissen für die Software-Entwicklung abgeschöpft werden könnte. „Also stößt man bei der Umsetzung auf Widerstände. Gleichzeitig weiß ich, wenn ich das einfach nur anordne, bekomme ich keine Mitstreiter. Aber die brauche ich, um das Thema weiterzutreiben.“

Bei HHP arbeiten Spezialisten, die sich, wenn es ihnen in der Firma nicht mehr gefällt, auch als Brandschutz-Sachverständige selbstständig machen könnten. Auch deshalb hält die Geschäftsführung die Pflege einer fairen Unternehmenskultur in der „Hochleistungsorganisation“ (Truthän) für eine Kernaufgabe. Zudem müsse sie immer wieder für technisch anspruchsvolle Projekte sorgen, denn nur dann könne man die wirklich guten Ingenieure für sich gewinnen. Die aber braucht HHP, um Geld zu verdienen: „Wir verkaufen am Ende unsere Kompetenz.“ Auch bei der Personalentwicklung vertraut Truthän weitgehend der Selbststeuerung der Organisation. Es gibt definierte Karriereschritte, etwa vom Fachplaner zum Sachverständigen. Wer dafür geeignet ist, entscheiden neben externen Prüfungen vor allem die Sachverständigen im Haus. „Ich bin zwar einer der beiden Geschäftsführer, aber gelernter Wirtschaftsinformatiker. Ob jemand das Zeug zum Brandschutz-Sachverständigen hat, können die Spezialisten im Unternehmen viel besser beurteilen als ich“, sagt Truthän. Selbst die Frage, wie viele Fachplaner bei HHP zum Sachverständigen aufsteigen, will er am liebsten dem Ehrgeiz der Mitarbeiter überlassen: „Weshalb soll ich das entscheiden wollen und künstliche Limits einziehen? Dieses Unternehmen will Chancen nutzen. Je mehr sachkundiges Personal wir haben, desto besser. Wenn wir gut sind, wächst unser Markt mit unseren Möglichkeiten.“

Ihre Kompetenzen sollen seine Leute unabhängig von Stellenplänen permanent weiterentwickeln können. Die nächste Stufe nach dem Sachverständigen ist der Prüfingenieur, die höchste Qualifikation im Brandschutz. „Weshalb soll ich das Engagement eines ehrgeizigen Ingenieurs ausbremsen, indem ich sage, wir brauchen nur fünf Prüfingenieure?“, fragt Truthän. „Vor vier, fünf Jahren hatten wir das Problem, dass gute Leute fragten, ob sie bei uns bleiben können – die interessanten Positionen seien ja auf Jahre alle vergeben. Das war, bevor wir so stark gewachsen sind.“ Tatsächlich entstünden gerade in seiner Branche immer wieder neue Märkte: „Seit der Loveparade-Katastrophe von 2010 zum Beispiel wird viel stärker darauf geachtet, eine mögliche Massenpanik bei Großveranstaltungen präventiv zu verhindern.“

Der hohe Grad der Selbstorganisation hat auch seinen Preis. „Wir können den Leuten nicht zumuten, menschlich schwierige Kollegen zu ertragen, nur weil sie fachlich gut sind“, sagt Truthän. „Wir haben uns aus solchen Gründen von fachlich sehr fähigen Leuten getrennt.“

Der Organisationssoziologe

Für Stefan Kühl ist HHP das Beispiel eines klug geführten Unternehmens mit flacher Hierarchie, demokratisch sei es nicht:

„Abgesehen von den selbstverwalteten Betrieben und Genossenschaften, die sich vor allem in den Siebziger- und Achtzigerjahren gegründet haben, weiß ich nicht, was ein ,demokratisches Unternehmen‘ überhaupt sein soll. Das ist zurzeit ein beliebtes Label, aber schon wenn das Unternehmen nicht im Besitz der Belegschaft ist, greift der Begriff nicht. Wenn es hart auf hart kommt, entscheidet die Kapitalseite. Gemeinsamer Kapitalbesitz und damit auch gleichberechtigtes Entscheiden kann bei Freunden funktionieren, die gemeinsam arbeiten wollen. Das endet spätestens bei 20, 25 Mitarbeitern, weil die Komplexität nicht mehr zu managen ist. Ich kenne kein Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern, das auf eine Hierarchie verzichtet.“

Dennoch ließen sich an HHP Chancen und Risiken weitgehend hierarchiefreier Organisationen gut beobachten:

„Ein bekanntes Problem basisdemokratischer Organisationen ist, dass sie nicht zu Sprunginnovationen fähig sind. Auch in solchen Firmen gibt es immer Menschen, die überzeugt sind, dass eine große Veränderung sowieso nicht funktioniert und deswegen zu teuer oder überflüssig ist. Es entwickeln sich große Beharrungskräfte. Grundlegende Veränderungen müssen in Unternehmen oft hierarchisch durchgesetzt werden. Man kann das bei HHP an konkreten Projekten beobachten, etwa bei Matchbox. Das ist ein großes Event, bei dem es darum geht, Kunden, Planern, Architekten den Sinn von bestimmten Brandschutz-Verordnungen konkret nahezubringen. Mancher Ingenieur bei HHP fragt sich natürlich, wozu das gut sein soll. In fünf, sechs Jahren kann sich diese Investition vielleicht auszahlen, aber ein unmittelbarer Grund, diesen Aufwand zu betreiben, ist nicht zu erkennen. Um so eine Innovation durchzusetzen, sind Weisungsbefugnisse der Geschäftsführung notwendig.

HHP ist erstaunlich lange mit lediglich zwei Hierarchieebenen ausgekommen: zwei Geschäftsführern als erster und dem Rest der Belegschaft als zweiter Hierarchieebene. Aber ein Wachstum auf 300, 400 Mitarbeiter werden sie ohne mittlere Führungsebene nicht hinbekommen. Die Organisation setzt bisher darauf, dass sich innerhalb der Projekte Führung selbst bildet: Einer im Team geht in eine Führungsrolle, weil ihn ein bestimmtes Thema interessiert oder weil er es sich zutraut. Die Leute folgen ihm, weil sie seine Kompetenz anerkennen. Für dieses Modell spricht einiges, zum Beispiel dass eine Führungskraft nicht alle Funktionen ausüben muss. Der einzelne Ingenieur trifft viele Entscheidungen eigenständig, ohne sich in der Hierarchie absichern zu müssen.

Die starke Selbststeuerung der Organisation durch die Mitarbeiter birgt auch Risiken. Zum Beispiel, dass ein Ingenieur einen Auftrag annimmt, der technisch anspruchsvoll ist, sich für die Firma aber nicht unbedingt lohnt. Unterschiedliche Berufsgruppen haben unterschiedliche Vorlieben und Stärken: Ein Ökonom rechnet, ob sich Maßnahmen rentieren, ein Ingenieur will technische Probleme lösen. Je komplexer ein Problem ist, desto reizvoller ist es für ihn. Das sind unterschiedliche Handlungslogiken. Ein Ökonom würde wahrscheinlich zu viele der technisch spannenden, finanziell aber riskanten Projekte ablehnen. Ein ehrgeiziger Ingenieur kann umgekehrt dazu neigen, ökonomische Risiken auszublenden. Ein Unternehmen kann auch daran zugrunde gehen, dass es eine Vielzahl spannender, technisch reizvoller Projekte durchführt, an denen es aber am Ende nichts verdient.

Ein anderes konfliktträchtiges Thema sind Karrieren und Bezahlung. Bei der Fachkarriere sind die Karriereschritte bei HHP bis zu einem gewissen Grad standardisiert, das ist relativ unproblematisch. Interessant wird es bei der internen Konkurrenz auf einer Ebene, zum Beispiel zwischen den Sachverständigen. Man sieht meist relativ schnell, ob jemand besser oder schlechter ist, engagiert oder weniger engagiert. Wie geht man damit um, und welche Folgen hat das für die Bezahlung? Drei Möglichkeiten: Erstens, man arbeitet mit Prämien. Zweitens, das Team entscheidet. Drittens, die Geschäftsführung entscheidet.

Ziemlich viele Herausforderungen

Stefan Truthän sieht die von Kühl angesprochenen Probleme durchaus:

„Eigentlich wollen wir ein Umfeld schaffen, in dem man gern Leistung bringt und seine Chancen nutzt. Aber was passiert, wenn jemand die spannenden Projekte meistert und dabei auch noch super verdient? Was bedeutet das für die anderen, die sich davon unter Konkurrenzdruck gesetzt fühlen? Es gibt keinen Teamleiter, der ihnen vermittelt, dass alles okay ist und sie nicht nervös werden müssen. Gleichzeitig will die Organisation, dass jeder sich selbst einbringt und Verantwortung übernimmt – das sind ziemlich viele Herausforderungen. Wenn es nicht gut läuft, können die Unsicherheiten überhandnehmen. Dazu kommt, dass wir schnell wachsen und an sehr komplexen Projekten arbeiten. Man muss so eine Organisation wie ein Aquarium permanent beobachten, reinigen, die Temperatur regeln und aufpassen, dass sich kein Schimmelpilz festsetzt.“ ---

Stefan Kühl, 50,
ist Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld. Er arbeitet als Senior Consultant bei Metaplan vorrangig für Unternehmen, Verwaltungen und Ministerien. Metaplan beschäftigt an drei Standorten 15 fest angestellte Berater und arbeitet mit selbstständigen Kooperationspartnern in Zürich, Singapur, Schanghai und Karlskrona zusammen.

Umsatz 2006: 5,5 Millionen Euro
Umsatz 2014: 8,3 Millionen Euro

Zu Stefan Kühls Buchveröffentlichungen zählen:

– Wenn die Affen den Zoo regieren – die Tücken der flachen Hierarchien.
6. aktualisierte Auflage
– Das Regenmacher-Phänomen – Widersprüche der lernenden Organisation.
2. aktualisierte Auflage
– Sisyphos im Management – die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur.
2. aktualisierte Auflage (alle Campus Verlag 2015)

HHP Berlin

Umsatz 2006: 3,7 Millionen Euro
Umsatz 2014: 9,8 Millionen Euro
Zahl fest angestellter Mitarbeiter 2006: 41
Zahl fest angestellter Mitarbeiter 2015: 144

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