Ausgabe 11/2016 - Schwerpunkt Intuition

Wolf Lotter: Einleitung zum Schwerpunkt „Intuition“

Zündstoff

Der Rationalist ist einfach ein Mensch, dem mehr daran liegt, zu lernen als recht zu behalten.

Karl Popper

1. Bauchschmerzen

In schwierigen Zeiten muss man einen kühlen Kopf bewahren. Klingt logisch. Aber was ist das eigentlich genau, so ein „kühler Kopf“?

Ein kühler Kopf setzt auf die Vernunft, um die Probleme der Welt zu lösen und sie damit vielleicht ein bisschen besser zu hinterlassen, als er sie vorgefunden hat. Er ordnet die Welt in ihre Bestandteile, um sie in den Griff zu kriegen. Die Vernünftigen sind Mechaniker. Und sie haben es nicht leicht.

Denn gegen sie stehen die Erhitzten unserer Zeit, die die Tonlage bestimmen. Im Jahr 1973 konnte der Schriftsteller Peter Handke noch ein Theaterstück mit dem Titel „Die Unvernünftigen sterben aus“ abliefern. Da wunderte sich noch niemand. Aber heute ist aus dem Drama ein Kasperletheater geworden. Die Unvernünftigen sind überall und basteln emsig an ihren geschlossenen Anstalten. Auf die Logik pfeifen sie, sie haben ja ihr Bauchgefühl. Das Ungefähre ist der neue Mainstream. Dem folgen Politik, Gesellschaft und Wirtschaft. Die kühlen Köpfe, die seit der Aufklärung die sind, die uns den Fortschritt gebracht haben, erleben hingegen ihre Klimakatastrophe. Die Vernunft schmilzt uns unter dem Hintern weg.

Brauchen wir eine neue Aufklärung? Und gehört dazu nicht auch, ständig an dem zu zweifeln, was man für richtig hält? Ist Selbstkritik nicht aller Besserung Anfang? Wer jetzt das Gefühl hat, da könnte was dran sein, der ist hier richtig. Es geht nicht um den Gegensatz von Logik und Irrationalem. Es geht gegen mechanistisches Denken, die falsche Logik. Gegen die Illusion, die Wirklichkeit sei nur eine Frage von Standards und Normen, guter Kontrolle und hinlänglicher Planbarkeit. Doch das ist von gestern.

Wissen lässt sich nicht programmieren. Intelligenz ist mehr als ein mechanischer Reflex. Wer das vor dem Hintergrund des Big-Data-Kults und des künstlich-intelligenten Geredes nicht glaubt, sollte mal die Augen und Ohren aufmachen – und für Durchzug im Oberstübchen sorgen. Dann treffen kühle Logik und heiße Gefühle aufeinander, und das Ergebnis ist wie das Aufeinandertreffen unterschiedlich temperierter Luftmassen. Es entsteht viel Energie, dann blitzt es und kracht. Ein Geistesblitz.

2. Erleuchtung

Der Geistesblitz ist so etwas wie die Atomenergie des Wissenszeitalters, nur viel mächtiger als die überholte Technik aus dem 20. Jahrhundert. Erstens gehören Geistesblitze zu den erneuerbaren Energieformen, zweitens hinterlassen sie keine Probleme, sondern lösen sie. Man kann dem Geistesblitz auch andere Namen geben: eine Idee, mehr plötzliche Entdeckung als das Produkt zäher Einsicht.

Laut Duden bedeutet der Begriff Intuition so viel wie „das unmittelbare, nicht diskursive, nicht auf Reflexion beruhende Erkennen, Erfassen eines Sachverhalts oder eines komplizierten Vorgangs“. Das Wort Intuition stammt vom mittellateinischen intuitio ab, was so viel heißt wie etwas unmittelbar ansehen. Eine Intuition ist eine Eingebung, also etwas, das nicht das Resultat eines logisch-vernünftigen Abwägens ist – wie etwa das Ergebnis einer Berechnung –, sondern ein geistiger Zufallsfund, ein glücklicher Umstand der Erkenntnis. Wer eine Intuition hat, der verfügt über das Gespür, etwas zu erkennen. Die Intuition steht damit im Mittelpunkt kreativer Prozesse, die die Wissensgesellschaft ausmachen. Gerd Gigerenzer, Direktor der Abteilung für Adaptives Verhalten und Kognition am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, nennt sie „das gefühlte Wissen“. Mit dem müssen wir wieder umzugehen lernen.

Noch bis weit ins 19. Jahrhundert hinein billigte man Geistesarbeitern ganz selbstverständlich die Fähigkeit zu, aus ihrem persönlichen Genius heraus Dinge zu erkennen, an denen andere achtlos vorbeigehen oder genauer: vorbeidenken. Die Massenideologie mit ihrem religiösen Glauben an Gleichheit und Routinen hat dem ein Ende gemacht. Wenn man nicht sagen kann, warum man den Einfall hatte, und zwar protokolliert, dann ist das für eine Kultur, die in erster Linie kopiert und von immer schnelleren Routinen lebt, nicht akzeptabel.

Das ist ein Grundkonflikt mechanistischen Denkens mit jeder Form von Neuerung. Innovationen und Ideen, die Folgen des Geistesblitzes, reiben sich ständig mit der Kultur des Vorhandenen und Wiederholbaren. Nur: Das ist wirklich unvernünftig und gar nicht logisch. Wer verachtet, was sich nicht bis ins Letzte nachvollziehen lässt, wird jedes Experiment, jede Neuerung ablehnen. Damit schafft man sich selbst ab. Wer die Intuition als wesentlichen Wissensbaustein ignoriert, der tut das auch mit der Innovation. Aufklärung heißt auf Englisch schön treffend „enlightenment“, also Erleuchtung. Der Geistesblitz macht die Welt heller und freundlicher, er dreht das Licht auf. Auf der Seite der Dummheit hingegen herrscht ewige Finsternis.

3. Bewusste Intelligenz

Wer die Intuition ernst nimmt, muss sie den Esoterikern – den Gefühlsmenschen – entreißen und zugleich den Mechanisten entgegentreten, die sich gegen die Wissensgesellschaft formieren.

Es sind Modernisierungsverlierer aller Lager, die sich dabei gegen Kreativität, individuelles Talent, Selbstständigkeit und offenes Leben stellen – und damit immer auch gegen das Risiko ergebnisoffenen Denkens. Das ist der Kulturkampf des 21. Jahrhunderts, und wir sind mittendrin. Propaganda gehört zum Geschäft.

Legionen von PR- und Marketingleuten sind zurzeit dabei, der Menschheit einzureden, die Computerindustrie könne künstliche Intelligenz (KI) hervorbringen und durch Big Data, also mehr Zahlen, schlauer werden als je zuvor. Das ist Etikettenschwindel, denn hinter der scheinbaren Intelligenz steckt reine Mechanik, bei der es um den alten Größenwahn der Industriegesellschaft geht: Bigger is better. Dass Maschinen festgelegte Routinen schneller berechnen können als Menschen, ist wahr, aber Zählen ist nicht Denken.

Kulturell vorbereitet wurde dieser Aberglaube in vielen Jahrzehnten, in denen der Industrialismus zur Leitkultur wurde, zuletzt aber vor allen Dingen durch die Wiederbelebung des Kollektivismus und seiner Grundidee der Klugheit der Masse. Von der Vorstellung, dass es eine Weisheit der vielen gibt, ist es nur ein Katzensprung zur Idee, dass viel eben viel hilft. Viel hilft viel, kann viel. Je schneller ein Computer rechnet, desto „klüger“ ist er. Das ist vor allen Dingen eines: sehr dumm.

Deshalb lassen sich viele Praktiker, Unternehmer und Kunden das auch nicht verkaufen – und Big Data, KI-Hype und falsche Versprechen rund um Industrie 4.0 werden zu Ladenhütern. Das ist gut so. Denn an der Schwelle zur Wissensgesellschaft sollte man das, was man braucht, um dort leben zu können, kennen und wertschätzten. Menschen denken, Maschinen nicht. Deshalb muss man in Menschen investieren, in Köpfe. Und ja, das ist unberechenbarer, als sich einen Apparat zu kaufen, der genau das tut, was man ihm sagt. „Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“, sagte der französische Künstler Francis Picabia und meinte jene Anarchie, die das neue Denken ausmacht.

In den Augen der geistigen Planwirtschaftler ist das ein Problem. Aber in der Wissensgesellschaft ist es die Grundlage der ganzen Veranstaltung. Picabias Formel beschreibt auch das Wesen des Lernens. Es besteht aus Versuch, Irrtum und Neuanfang durch Richtungsänderungen. Verbunden wird das durch die Momente, in denen man etwas Neues schafft – den Geistesblitz. Lernen ist kein Planspiel. Es ist nicht mechanistisches Auswendig-Pauken. Es besteht eben nicht aus dem Anfüttern mit vorhandenem, sondern aus dem Entwickeln von neuem Wissen. Das bedeutet aber etwas ganz Entscheidendes: Lernen besteht nicht darin, dass man findet, was man planvoll sucht, sondern entdeckt, was am Weg liegt – wirklich oder scheinbar zufällig. Die Vernünftigen nehmen die Welt, wie sie ist, und machen was daraus. Was vorher unmöglich schien, wird zum Kinderspiel.

4. Der vorbereitete Geist

Intuition ist nichts Übersinnliches, keine Marienerscheinung. Aber sie entzieht sich konventioneller Beschreibung. Eine der interessantesten Forschungen zum Thema Geistesblitze bietet der renommierte Psychologe Mihály Csíkszentmihályi, dessen Flow-Konzept das Wesen der Intuition offenlegt. Dabei ist Csíkszentmihályis Flow, das Fließen, eine Form hoher geistiger Konzentration, bei der irgendwann, ohne dass man darüber nachdenkt, die Idee oder der schöpferische Prozess anspringt und wie von selbst läuft. Das ist nicht nur bei genialen Einfällen so. Man muss dazu nur daran denken, was geschieht, wenn man eine Fremdsprache spricht. Beherrscht man sie gut, denkt man in der erlernten Sprache auch. Die Sprache „fließt“. Wenn man aber versucht, sprechend die eigene Muttersprache in die Fremdsprache zu übersetzen, kommt dabei nur Rumgestottere heraus. Was man wirklich gut kann, macht man unbewusst – aus dem Effeff, wie der Volksmund es nennt. Es fließt, strömt und rinnt, ohne dass der intellektuelle Motor ruckelt. Was am Anfang schwerfällt, wird leicht, irgendwann selbstverständlich.

Manchmal wirkt das wie Glück und Zufall.

Den Geistesblitzen des französischen Chemikers und Mikrobiologen Louis Pasteur verdanken Abermillionen Menschen ihre Gesundheit und ihr Leben. Immer wieder berichtete er davon, dass er die Lösung für ein kniffliges Problem seiner Intuition verdanke. Das teilt er mit vielen Geistesgrößen. Er wusste aber auch: „Der Zufall trifft nur einen vorbereiteten Geist.“ Die Intuition braucht harte Arbeit, um ihren Zündpunkt zu erreichen. Dazu gehört natürlich auch reproduzierbares Wissen, also eine klassische Ausbildung mit möglichst viel Allgemeinbildung. Das sind die Werkzeuge, Instrumente, mit denen die Erkenntnis erst eine Chance bekommt, umgesetzt zu werden.

Unser Problem heute ist, dass wir dieses Training schon für das eigentliche Spiel halten. Das ist es aber nicht. Das findet bei jedem selbst statt: Die Intuition, die Eingebung, ist die kreative, innovative Wirklichkeit. Alles andere dient nur der Vorbereitung dazu. Ist diese mangelhaft, dann zündet eben nichts, es raucht nur heftig, was wiederum alles vernebelt. Den Zündstoff muss man trocken halten und kühl. Der vorbereitete Geist entwickelt sich aus Versuch und Irrtum. Man lernt aus Fehlern. Wer das vergisst, dem hilft sein ganzes Gespür nichts. Intuition ist auch das Gefühl, das Richtige zu tun, selbst dann, wenn man Niederlagen und Rückschläge hinnehmen muss. Manchmal finden wir etwas, wonach wir gar nicht gesucht haben. Aber das kann alles verändern.

Der vorbereitete Geist verlangt einen offenen Blick. Die Intuition ist eine Erkenntnischance. Das gilt in digitalen Netzwerken mehr als je zuvor. Sie sind ein großartiges Milieu für das Entstehen von Geistesblitzen. Dazu aber muss man die Welt der Intuition mit der des mechanischen Wissens zusammenführen. Also Datenberge mit natürlicher Intelligenz verbinden.

5. Das Zufallsprinzip

Ziemlich zu Beginn des Computerzeitalters, im Jahr 1945, veröffentlichte der große amerikanische Soziologe Robert K. Merton sein Buch „The Travels and Adventures of Serendipity“. Der Name geht auf ein altes orientalisches Märchen zurück, in dem drei Prinzen mit einem gut vorbereiteten Geist auf ihren abenteuerlichen Reisen immer wieder zufällige Entdeckungen machen, die von großem Nutzen und hoher Erkenntnis sind. Sie sehen die Welt mit offenen Augen, und deshalb erkennen sie ihre Wunder.

Merton verstand, dass dahinter eine Konstante intellektueller Weltsicht steht. Serendipität bedeutet die grundlegende Fähigkeit, auf der Suche nach einer bestimmten Sache eine zufällige Entdeckung zu machen, die sich lohnt. Das ist die geistige Umsetzung des Sinnspruchs Der Weg ist das Ziel, und es ist gleichsam ein Erfolgsprinzip, wenn man sich in einer hochkomplexen Umgebung befindet.

Mertons Beschreibungen beeinflussten schon die frühen Denker der Wissensgesellschaft in den Fünfzigerjahren – konnten sich aber gegen die leichter verständlichen mechanistischen Erfolgsformeln nicht durchsetzen, mit denen Informatik, Betriebswirtschaft und Marketing bevorzugt arbeiten. An der Serendipität zeigt sich, wie neues Wissen entsteht. Man bricht nach Plan und mit einem konkreten Ziel auf, etwa indem man eine Suchanfrage bei Google eingibt, aber man schränkt die Ergebnisliste nicht von vornherein radikal ein, um eben ein breiteres Bild zu erhalten.
Man sucht nicht, man findet.

Dazu gehört eine der wichtigsten Fähigkeiten von natürlicher Intelligenz, das Erkennen von Bedeutungen und Sinn, die eben nicht zuvor definiert – oder programmiert – wurden. Womit wir wieder beim Lernen sind, ein Vorgang, der mehr ist als das Speichern von Bekanntem. Lernen ist Kombinatorik, Verstehen – mit dem Ziel des Könnens. Dazu sind Computer nicht gebaut. Computer haben eine einfache Aufgabe, Routinen von Menschen zu übernehmen. Sie setzen damit die Erfolgsgeschichte der Maschine fort, nichts weiter. Alles, was darüber hinaus behauptet wird, ist das Produkt einer Manipulation. Mit Intelligenz hat das nichts zu tun, so wenig wie die Wundertinkturen, die fahrende Händler früher auf Jahrmärkten verkauften und die den Menschen Heilung von ihren Leiden versprach.

Das Wunder wird ausbleiben – und die, die es verkauft haben, werden weitergezogen sein, wenn es auch die letzten Leichtgläubigen bemerken. Computer stellen bloß die Informationen und Rohstoffe, aus denen Wissen wächst, zur Verfügung, und die Netzwerke, die sie betreiben, sind nichts weiter als eine Sehhilfe für uns, um Komplexität zu erschließen. Die Informatik ist eine Brille mit einer hervorragenden Optik, aber kein Auge und kein Gehirn. Die Informatik kann uns helfen, unseren Verstand zu erweitern, aber sie kann keinen Geistesblitz zünden. Das können nur wir selbst.

Niemand käme heute auf die Idee, eine Bibliothek klug zu nennen, weil sie Bücher enthält, in denen kluge Sachen stehen. Der industriell geprägte Geist aber hat sich daran gewöhnt, Form und Inhalt zu verwechseln. Und auch Datenberge helfen da nicht weiter.

Der Psychologe Hans J. Markowitsch von der Universität Bielefeld schreibt 2009 in seinem Buch „Das Gedächtnis“ über diesen Grundirrtum des Computerzeitalters: „(…) alles kann auf Datenträger niedergelegt und wieder von ihnen hervorgeholt werden“, das aber beeinflusse unsere Sprache und damit unser Denken. Viele meinen, dass daraus eine Art gleichförmiges Wissen entstehen könne. Doch „Gehirne rekonstruieren Erinnerungen“, so Markowitsch. Nicht „die Gesellschaft erinnert sich an etwas, sondern stets nur ein Individuum“. Das menschliche Wissen ist – im Wortsinn – unberechenbar.

6. Improvisieren

Zufall kommt von zufallen – das klingt ein wenig nach Schicksal und reinem Glück, doch das ist es nicht. Der Zufall nützt nur denen, die seine Möglichkeiten erkennen wollen, den anderen kommt er nur in die Quere.

Das Zufallsprinzip, das zu dem gut vorbereiteten Geistesblitz führt, hat einen nahen Verwandten. Er ist sozusagen für das Organisatorische zuständig. Jeder, der mit Netzwerken und Wissen zu tun hat, weiß, dass das Neue am ehesten in einem Milieu der Improvisation gefunden wird.

Auch das ist etwas, das wir im Künstlerischen leicht akzeptieren und ganz toll finden, in der Organisation hingegen gruselig. Dabei kann aber die Planwirtschaft im Kopf nur durchbrochen werden, wenn man ein System einrichtet, in dem man mit Variablen spielt – und nicht stur nach festen Größen fahndet. Improvisieren ist nicht lustloses Durchwursteln. Improvisieren ist die Fähigkeit, schnell und aufgeweckt auf Veränderungen zu reagieren – und mehr noch: diese Veränderungen selbst herbeizuführen. Man spielt nicht nach den Regeln, sondern macht sie selbst.

Auch hier gilt: Das ist nur etwas für Geister, die vorbereitet sind – denn Improvisieren setzt hohe fachliche Fähigkeiten und Kenntnisse voraus, die den offenen Blick erst scharf werden lassen. Free Jazzer sind eben sehr gute Musiker. Sie können auch Orchester. Aber sie haben den Dirigenten hinter sich gelassen – und sind damit in der Lage, immer neue Varianten zu entwickeln. Die Intuition, die Selbst-Empfindung, braucht Selbstbewusstsein. Sie wirkt dort, wo sich Menschen nicht auf einen scheinsicheren Plan verlassen, sondern handeln, machen, tun. Genau das ist der richtige Umgang mit Komplexität.

Die Konsequenz daraus ist, dass man weit mehr Varianten, Innovationen, Muster erkennt als im Plandenken. Auch das ist nicht neu. Der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner, Autor von „Die Logik des Misslingens“, machte das am erfolgreichsten Feldherrn seiner Zeit, Napoleon Bonaparte fest. Napoleons Motto war dabei, so Dörner (siehe brand eins 08/2004): „On s’engage et puis on voit“ – „man fängt einfach mal an und sieht dann schon, was man machen kann“. Das wäre, so Dörner, eine Formel der „spontanen Ordnung“, die immer dann erfolgreich ist, wenn alte Ordnungsmuster zusammenbrechen, also eine ideale Haltung für Transformationszeiten, in denen auch wir heute leben. In diesen Zeiten herrscht das Motto: Handeln vor Planen. Wer Sicherheit will, bis ins kleinste Detail tüftelt, der bleibt auf der Strecke. Routine hilft so wenig wie Erbsenzählerei. Es geht nicht um „nachgeplapperte Planerei“, sondern um „Wissen, Selbstbewusstsein und die Erkenntnis, dass es viel wichtiger ist, selbstständig zu sein als Teil eines großen Getriebes (…). Wer zaudert, verliert.“
Ein Blitz leuchtet nicht ewig.

7. Gewitterstürme

Aber manche Gewitter kündigen sich lange an, bevor sie über uns losbrechen. Im Jahr 1995 beherrschte ein Sachbuch die Bestsellerlisten, das der amerikanische Wissenschaftsjournalist Daniel Goleman verfasst hatte. „EQ – Emotional Intelligence“ hieß es, und es machte rasch weltweit Furore. Darin referierte Goleman die Forschungsergebnisse der amerikanischen Intelligenzforscher John D. Mayer und Peter Salovey, die sich in den Neunzigerjahren auf die Frage konzentriert hatten, welche Rolle unsere Gefühle im Kontext mit unserer Intelligenz einnehmen. Golemans Bestseller verdanken wir die Popularisierung meist achtlos vor sich hin gesagter Modebegriffe wie Empathie, womit das Hineinversetzen in andere verstanden wird, was im Allgemeinen mit sehr viel Bauchgefühl verbunden ist. Auch hier kann man die falsche Schublade erkennen, in der die Intuition steckt. Empathisch sein heißt noch lange nicht gut im moralischen Sinne. Empathie braucht man, um zu verstehen, was andere gern hätten und wollen. Das hat noch nichts mit einem Helfersyndrom zu tun.

Aber das Etikett prangt auf der emotionalen Intelligenz, die der kalten Logik vorgezogen wird. Der alte Gegensatz, der schon weiter oben beschrieben wurde, tritt zutage: Das Gefühl ist gut, die Logik schlecht. Daran haben alle ihre helle Freude, die die Aufklärung immer schon bescheuert fanden und ihre Feindbilder gern als kalt beschreiben, vorzugsweise Technik, Kapitalismus und Neoliberalismus. Der emotionale Hinterwäldler übersieht aber etwas Wesentliches. Die Forscher interessieren sich für die emotionale Intelligenz einfach nur, weil sie mehr über Entscheidungen unter komplexen Bedingungen erfahren wollen.

Das ist – nicht nur im Management – die eigentliche Herausforderung schon im Informationszeitalter gewesen, und in der Wissensgesellschaft wird es zur Kardinaltugend schlechthin. Wer angesichts hoher Komplexität nichts mehr entscheidet, weil man nach alter Lesart ja auch Fehler machen könnte, schadet sich und seiner Organisation mehr als jeder Hansdampf, der ohne Sachkenntnis einfach loslegt. Zwischen Detailverliebtheit, die letztlich vom Handeln abhält und totaler Ahnungslosigkeit, ist die Intuition die Brücke, die die Praxis baut.

In der Fachsprache nennt man das Urteilsheuristiken, eine, wie Wikipedia es formuliert, „überschlägige Denkweise, die man braucht, um schnell zu einer Entscheidung zu gelangen“. Urteilsheuristiken laufen größtenteils unbewusst ab, ohne große Denkarbeit, ohne ausgesprochenes Ziel. Man tut, was man spontan für richtig hält. Damit unterscheidet sich die Urteilsheuristik vom sogenannten diskursiven Denken, bei dem es darum geht, Argumente und Gegenargumente in möglichst hoher Dichte und Qualität zu sammeln, bevor man eine Entscheidung trifft. Letzteres ist zweifellos günstig, wenn man Methoden erprobt, die zu Operationen am offenen Herzen führen oder bei der Entwicklung sicherheitsrelevanter Anlagen und Systeme, etwa Flugzeuge oder Autos. Im komplexen Alltag aber ist das Gros der Entscheidungen keineswegs auf längere Zeit angelegt, und es bleibt auch wenig Zeit, um eine Wahl zu treffen. Das steckt hinter den ständig anwachsenden Bemühungen, komplexe Systeme intuitiv zu erfassen, nicht nur, wenn es um Benutzeroberflächen bei Smartphones geht oder um Anzeigeninstrumente im Auto, in großen Gebäuden oder Systemen. Allein dahinter steckt ein Multi-Milliarden-Markt, der jedes Mal anwächst, wenn jemand einen Geistesblitz hat. Das heißt immer auch: Wir erweitern unseren Aktionsradius, unser Wissen. Intuition erweitert die Möglichkeiten.

8. Notabschaltungen

In der Betriebswirtschaftslehre und den ihr angeschlossenen Abteilungen hingegen verhält man sich immer noch so wie in Zeiten finsterster geistiger Knappheit. Offiziell wenigstens. Das ändert sich, wie man an der Universität St. Gallen in der Schweiz weiß. Dort denken Professor Moritz Loock und sein Kollege Henning Düsterhoff über die Rolle der Intuition im Management und Organisation nach.

Verstehen das Leute, die in Methoden und Modellen denken gelernt haben? Ach, sagt Loock, das gehe schon. „Es kommt eben auf den Kontext an. Wenn sie eine Notabschaltung im Atomkraftwerk machen, können sie wahrscheinlich eher nicht auf die Bauchgefühle aller Teammitglieder Rücksicht nehmen“, das verstehe jeder. Wenn aber, so Loock „bei der Notabschaltung im AKW das Protokoll versagt, sieht es anders aus. Was machen sie, wenn sie keine Zeit haben, den Fehler herauszufinden? Und was macht ein kleiner oder mittelständischer Unternehmer, dem nicht die Experten und Studien zur Verfügung stehen wie großen Organisationen, wenn er eine Entscheidung treffen muss?“ Jeder handelt intuitiv, sagt der Forscher, aber geredet wird darüber nur, wenn alles gut geht. „Es ist wichtig, das Thema nüchtern anzusehen“, sagt Loock, „denn Intuition kann natürlich danebenliegen. Es geht um das richtige Maß von Logik und Intuition. Wann brauche ich das eine, wann das andere?“ Wo aber ein Tabu bestehe, falle die kühle Analyse schwer.

Loocks Kollege Henning Düsterhoff beschreibt das so: „Herausragende Entdecker und Unternehmer haben immer den richtigen Riecher gehabt, die die Zeichen der Zeit erkannt oder die Marktlücke entdeckt haben – das sind alles Umschreibungen für Heuristiken, Intuitionen, praktisches Bauchgefühl – nichts anderes. Niemand von den wirklich erfolgreichen Leuten hat sich jemals an eine Entscheidungsmatrix gehalten. Genau das aber verlangen wir in den Organisationen.“

Düsterhoff verweist auf die Arbeiten der amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Donald Sull und Kathleen Eisenhardt, die vor 15 Jahren die Intuition und Heuristik im Sinne der „Simple Rules“ als wegweisende Antwort auf eine komplexe unternehmerische Welt erkannten. Dabei werden Routinen in Organisationen stark zurückgefahren. Eine klare Strategie gibt es zur groben Orientierung, aber den Rest erledigen die Leute selbst. Die kluge Führungskraft sagt: „Machen Sie mal.“ Dann fällt bei vielen, die früher lustlos Anweisungen umsetzten, eher der Groschen. Hilft das?

9. Gespür

Der Berater Gerhard Wohland hätte dabei kein gutes Gefühl – zumindest nicht heute. In seinen Büchern und auf seiner Website lernt man die „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ kennen. Man liest etwa: „Die Re-Integration der menschlichen Fähigkeiten in die Wertschöpfung ist die größte Herausforderung des 21. Jahrhunderts.“ Ein guter Satz, der den Grundkonflikt der mechanistischen Organisation der Industriegesellschaft mit dem intuitiven Denken beschreibt. „Wir brauchen in den Organisationen Leute, die sagen dürfen: Hier stehe ich, ich kann nicht anders – und deren Intuition dann auch ernst genommen wird“, sagt Wohland. Das ist in der Praxis selten. Gute Führung aber kann in der Wissensgesellschaft nicht auf Höchstleister – und damit auf Leute mit dem richtigen Riecher und einer guten Intuition – verzichten. „Die Kunst ist, wie man die dabei entstehende Komplexität in die Routine, die heute noch die Wertschöpfung trägt, einbaut, ohne dass das laufende System zusammenbricht.“ Also auch hier geht es um nichts anderes, als komplexes Neues mit bekannter Routine zu verbinden. Vernunft und Geistesblitz können eigentlich gut miteinander.

Gerd Gigerenzer weiß das gut. Der Kognitionsforscher ist weltweit einer der führenden Denker im Bereich der „Intelligenz des Unbewussten und der Macht der Intuition“, so der Untertitel eines seiner Bücher. Und er weiß, dass er den Begriff aus der Schmuddelecke des Aberglaubens holen muss: „Ich sage nicht Bauchgefühl“, sagt Gigerenzer, „denn das ist leider in den Händen der Esoteriker. Und genau genommen ist auch der Begriff Bauchentscheidungen richtiger.“ Darum geht es: Intuitionen sind wichtige Wegweiser in einer vielfältigen, komplexen Welt. Wenn wir die nicht mit Gewalt vereinfachen und reduzieren wollen, bleibt uns nichts anderes übrig, als unseren Blick zu erweitern.

Und nicht zu glauben, unsere Sprache könne alles. Einer der einflussreichsten Sätze der Wissenschaften des 20. Jahrhunderts steht am Ende des „Tractatus“ des Wiener Philosophen Ludwig Wittgenstein: „Worüber man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen.“ Was sich also der formalen Beschreibung – durch Sprache, Codes, Zahlen – entzieht, existiert nicht. Wirklich? „Intuition ist schlicht die Funktion des Umstandes, dass unser Gehirn viele Bereiche hat, die der Sprache nicht zugänglich sind“, sagt Gerd Gigerenzer, „in denen aber nützliche Informationen gespeichert sind.“ Da wäre er, der „vorbereitete Geist“.
Ihm – besser uns – fehlen nur die Worte.

Das kann auch passieren, wenn man wie Gigerenzer versucht, die Wirkung der Intuition, der Bauchentscheidung, in der wirklichen Welt zu ergründen. Eine seiner bekannten Studien beschäftigt sich mit der Frage, welche Rolle die Bauchentscheidung im Unternehmensalltag spielt. „Nach unseren Untersuchungen werden in internationalen, börsennotierten Unternehmen gut 50 Prozent aller wichtigen professionellen Entscheidungen am Ende intuitiv getroffen“, sagt Gigerenzer. Denn „anders, als uns die Big-Data-Philosophie glauben machen will, genügen die Zahlen nicht, um zu einer Entscheidung zu kommen. Es geht nicht ohne Erfahrung, persönliches Gespür. Das ist die Intuition.“

Eigentlich weiß das jeder. Aber darüber laut reden mögen dieselben Leute, die in der Studie angekreuzt haben, wie sie zu ihren Entscheidungen kommen, nur sehr selten. Warum ist das so? Es ist eine Frage der Kultur, der Machtverhältnisse in ihr – und der Angst, die vielfach zunimmt.

„Eine Bauchentscheidung trifft und verantwortet man persönlich. Wenn ich mit den herkömmlichen Mitteln nicht klipp und klar beweisen kann, warum ich so und nicht anders entschieden habe, dann geht es um mich“, sagt Gigerenzer. Das muss verhindert werden. Ein Algorithmus, ein Berater, ein Modell, eine Formel – damit ist man bei Entscheidungen, die man ja nur unter Unsicherheit treffen kann, aus dem Schneider. Man gibt das Risiko an die Maschine und das System weiter. Man betrügt sich und alle anderen damit. Ist das vernünftig? Logisch?

Nein, natürlich nicht. Es nährt, sagt Gigerenzer, den zunehmenden Eindruck der Unverbindlichkeit „in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Niemand ist mehr verantwortlich“. Das heißt aber auch: Es fehlt an Leuten mit Gespür.

Weil das zunehmend als Mangel verstanden wird, könnte doch noch alles gut werden, meint Gigerenzer. Ein guter Rat. Bewahren wir also einen kühlen Kopf, werden wir vernünftig – und vertrauen unserer Intuition, also uns selbst.
Hat noch jemand das Gefühl, dass das richtig wäre? ---

Aus der aktuellen brand eins, Ausgabe 11/2016, Schwerpunkt: Intuition. 

Weitere Themen sind u.a. der Investor Frank Thelen und sein Gespür für gute Geschäfte, wie Musikmanager Beat Gottwald ganz ohne Marktforschung neue Talente entdeckt und warum die Wahlprognosen beim Brexit versagt haben. 

Alle Inhalte finden Sie hier: brandeins.de/archiv/2016/intuition

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