Ausgabe 11/2016 - Schwerpunkt Intuition

Techstars

Intuition en masse

• Schon wieder diese Frage! David Brown, Mitgründer und Co-Chef der US-Firma Techstars, lacht und seufzt. Nun ja, man zahlt einen Preis dafür, eine Berühmtheit zu sein, zumindest in der Gründerszene. Einer, der zum Beispiel dem US-Fahrdienst Uber 2009, als der noch kein einziges Auto auf den Straßen hatte, mit 50 000 Dollar über die Runden half. Brown und seine Partner müssen seitdem immer wieder die gleiche Frage beantworten: War Ihnen bewusst, was für ein Potenzial in der Firma steckte, als der damalige Uber-Chef Ryan Graves bei Ihnen in Boulder, Colorado, vorsprach? „Nein“, sagt Brown. „Wir waren damals noch sehr klein und bescheiden. Niemand hat vorausgesehen, dass eines unserer Investments die Welt verändern würde. Wir waren aufgeregt und begeistert von Uber, das schon. Aber das sind wir immer, wenn wir uns an einer Firma beteiligen. Und aus längst nicht allen wird etwas. Deswegen investieren wir in viele Firmen.“

1. Wenn Genies an ihre Grenzen stoßen

Viele bedeutet: 200 bis 250 pro Jahr. Tendenz stetig steigend, seit Brown vor zehn Jahren gemeinsam mit drei Partnern Techstars in ihrer gemeinsamen Heimat Boulder gründete. Denn, darauf legt der Unternehmer Wert: „Das Silicon Valley ist nicht der einzige Ort, an dem man großartige Firmen erschaffen kann.“ Kein anderes Venture-Capital-Unternehmen (VC) investiert in mehr Start-ups, was nicht verwunderlich ist: Mit dem traditionellen Geschäftsmodell ist diese Menge an Deals nicht zu stemmen. Renommierte Akteure aus der Szene wie Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) oder Sequoia Capital aus Kalifornien oder Union Square Ventures (USV) aus New York finanzieren vielleicht zehn, wenn es hoch kommt, 20 Firmen pro Jahr. Sie leben von einzelnen Partnern, deren Intuition und Reputation sie zu den Top-Deals führen. John Doerr von KPCB etwa, der einer der frühen Investoren bei Google und Amazon war, oder Fred Wilson von USV, der Twitter mit groß machte.

Doch solche Persönlichkeiten sind rar. Partner und Mitarbeiter können ihnen zuarbeiten, aber die kritischen Investitionsentscheidungen nicht abnehmen. Ausgerechnet die VC, die jede Geschäftsidee immer gleich ganz groß aufziehen, beziehungsweise global ausrollen wollen, hatten deswegen lange ein ziemlich provinzielles Geschäftsmodell, „not scalable“ im Start-up-Jargon, zu deutsch: nicht skalierbar. Kaum eines der großen VC hat internationale Niederlassungen, oft kommen sie nicht einmal über die eigenen Stadtgrenzen hinaus.

2. Provinzler als Vorreiter

Ganz anders Techstars. Das Unternehmen ist in 16 Städten aktiv, vorwiegend in den USA, aber auch in London, Kapstadt, Tel Aviv und seit zwei Jahren Berlin. David Brown glaubt, dass es „überall auf der Welt großartige Gründer gibt. Die wollen wir begleiten, für ein weltweites Ökosystem sorgen.“ Um die Expansion möglich zu machen, verfolgt er mit seinen Partnern eine Doppel-Strategie, deren erster Teil simpel ist und nicht ganz neu: Techstars setzt auf viele günstige Deals statt weniger millionenschwerer. Die Investoren aus Boulder steigen sehr früh ein, also bei Firmen, deren Produkte oder Dienste oft noch neu auf dem Markt sind. Sie bieten einen Einheitspreis von 20 000 Dollar für sechs Prozent Eigenkapital. Dafür bekommen alle Gründerteams – jeweils in kleinen Gruppen à zehn Firmen – einen dreimonatigen, sorgfältig geplanten Crashkurs zum Thema Unternehmensaufbau. Techstars will mit diesen Programmen oder „classes“, wie sie intern genannt werden, den Wert seiner Beteiligungen möglichst schnell steigern. Accelerator – Beschleuniger – nennt sich das Ganze; in den USA gibt es rund 160, in Deutschland mehr als 40 Konkurrenten.

Teil zwei der Strategie ist weniger simpel und auch weniger erprobt: Um möglichst viele Start-ups durchschleusen zu können, setzen Brown und seine Partner sowohl im Auswahlprozess als auch in den Crashkursen Hunderte von Experten weltweit ein – Mitarbeiter, erfolgreiche Gründer aus den eigenen Programmen, externe Profis, Unternehmer und Investoren vorwiegend, aber auch Topmanager von einem der gut zwei Dutzend Konzerne, mit denen sie weltweit kooperieren, darunter SAP, Bosch und Metro. Viele reißen sich mittlerweile darum, Teil des Netzwerks zu werden, weil es wertvolle Kontakte, Einblicke in neue Techniken und Investmentchancen mit sich bringt. „Techstars zieht erstklassige Teams an. Das ist interessant für mich: Nicht nur in den USA, auch in Deutschland gelten sie als einer der Top-Acceleratoren“, sagt Simon Schmincke, der von Berlin aus einen 180 Millionen Euro schweren Risikokapital-Fonds leitet. „Außerdem ist die Zeit, die man investiert, überschaubar.“ Clever von den Amerikanern: Sie halten den Aufwand für ihre viel beschäftigten Unterstützer gering. Schmincke schätzt, dass es pro Start-up-Klasse für ihn fünf bis zehn Stunden sind. „Trotzdem können wir den Firmen einen echten Mehrwert bieten. Ich mache das gern.“

Es ist ein in seiner Größenordnung weltweit wohl einzigartiges Experiment, mit dem Techstars selbst Konkurrenten wie den legendären Y Combinator, aus dessen Programmen Airbnb und Dropbox hervorgingen, der aber ausschließlich im Silicon Valley tätig ist, in den Schatten stellt: Einige wenige Supertalente werden durch eine große Anzahl von Menschen in aller Welt ersetzt, die in der Summe auch eine Menge Begabungen mitbringen – ohne dass jeder Einzelne von ihnen ein Genie sein muss. Intuition wird industrialisiert.

Aber kann ein Netzwerk Gespür entwickeln, eine Art kollektiven Riecher? Und wenn ja, wie? Rolf Mathies, Gründer des deutschen VCs Earlybird und seit mehr als 20 Jahren in der Branche aktiv, ist skeptisch: „Am Ende kommt es auf den Output an erfolgreichen Unternehmen an. Aus wie vielen Start-ups wird etwas? Das ist die entscheidende Frage.“

3. Das Experiment, erster Teil

New York, 23. Straße zwischen 5. und 6. Avenue. Aus einer engen, dunklen Empfangshalle führen zwei Fahrstühle hinauf in die Welt von Techstars: ein Loft aus hellem Holz, durchflutet von der Sonne eines Spätsommertages, mit Schreibtischinseln neben Sitzgruppen und verglasten Separees für Zwiegespräche. Dazu gibt’s eine Kaffeebar, Obstkörbe, Trinkwasserspender und die in der Gründerszene obligatorische Tischtennisplatte. „Founders First“ – frei übersetzt: Die Gründer stehen an erster Stelle – lautet ein Techstars-Motto. Tatsächlich scheint die Firma es gut zu meinen mit jenen, die es bis hierher schaffen.

Emma Margetts gehört mit ihrem Unternehmen Alpha Exchange dazu. Es ist der letzte Tag eines auf Fintechs, also Gründer aus der Finanzszene, spezialisierten Programms, das Techstars in Kooperation mit der britischen Barclays Bank durchführt. Die Briten erhoffen sich von den jungen Firmen Zugang zu digitalen Innovationen. Margetts, eine ehrgeizige, selbstbewusste Endzwanzigerin, hatte sich auch bei anderen Acceleratoren beworben, aber dieser war ihr Favorit: „Wenn wir Zeit investieren und Eigenkapital hergeben, ist es doch klar, was wir wollen: das Beste.“

Das Luxusloft ist dabei nebensächlich, das macht sie unmissverständlich klar: „Haben Sie eine Ahnung, wie schwer es ist, bei einem VC überhaupt einen Termin zu bekommen? E-Mail, Telefon, das alles bringt überhaupt nichts! Sie bekommen nicht mal eine Antwort! Und wenn Sie es irgendwie doch schaffen, reden Sie mit einem unerfahrenen jungen Mitarbeiter, aber nie mit einem Partner. Hier aber“, Margetts beugt sich vor und ihre Augen weiten sich, „hier kamen die Partner der New Yorker Top-VC zu UNS! Zwei Tage lang!“ Sie lässt sich zurückfallen: „Das gab’s noch nie!“

Am Beispiel von Alpha Exchange, einer Plattform, die den Austausch von Wertpapieranalysen revolutionieren will – laut Margetts ein 20-Milliarden-Dollar-Markt – lässt sich nachverfolgen, wie das Techstars-System funktioniert. Die Ex-Bankerin erinnert sich gut daran, wie sie im Frühjahr mit der umfangreichen Online-Bewerbung beschäftigt war, ein Mix aus Fragebögen und Videos; über Fragen brütete, wie der, welches Problem sie für Kunden zu lösen gedenke und wie sie darauf gekommen sei. Die Bewerbung spielt für die Auswahl eine zentrale Rolle: „Wir wollen verstehen, was die Gründer motiviert, wie gut sie ihren Markt kennen“, sagt Greg Rogers, Europachef von Techstars und selbst ein ehemaliger Gründer. „Wenn man zum Beispiel sieht, dass jemand eine Lösung für etwas liefern will, das er persönlich in seinem Arbeits- oder sonstigen Alltag als Problem erlebt hat, dann ist das ein gutes Zeichen. Dann weiß er, worauf es ankommt. Und es gibt wahrscheinlich auch andere, die das Problem haben – und damit einen Markt.“

Genau das war bei Emma Margetts der Fall. Als Analystin hatte sie selbst Studien verfasst, in einem anderen Job als Vermögensverwalterin Research-Berichte als Informationsquelle genutzt – und war in beiden Positionen oft frustriert. „Als Analystin wusste ich nicht, für wen ich eigentlich schrieb, als Anlegerin war ich mit der Qualität der Studien unzufrieden.“ Alpha Exchange ist eine Plattform, die beide Seiten, Rechercheure und Anleger, zusammenbringt, sodass sie sich einfach und zielgerichtet austauschen können – es wäre für den bislang intransparenten Markt ein großer Schritt nach vorn, sollte er gelingen.

So sah es auch Jenny Fielding, Geschäftsführerin des Techstars-Barclays-Programms und als solche dafür verantwortlich, die Bewerbungen in einer Art Schnelldurchlauf zunächst von rund 1000 auf etwa 200 bis 300 zu filtern. Wie auch ihr Kollege Rogers hat Fielding einst selbst ein Tech-Unternehmen gegründet, verkauft, dann für die BBC einen Risikokapital-Fonds aufgebaut und sich als Business Angel betätigt, also Start-ups beraten und in sie investiert. So oder ähnlich sehen die Lebensläufe aller 24 Techstars-Geschäftsführer aus, was kein Zufall ist. David Brown und sein Kollege David Cohen wollen nur Leute, die durch und durch Unternehmer sind und entsprechend auf die Gründer schauen.

Margetts schien Fielding eine exzellente Kandidatin zu sein, wenn ihre Bewerbung auch eine Schwäche aufwies: Sie hatte keinerlei Referenzen, hatte sich sozusagen blind beworben, was selten ist. „Die meisten Start-ups werden uns von irgendjemandem, den wir gut kennen, etwa Investoren, Kollegen, Universitäten, Coworking Spaces, empfohlen, und das ist dann natürlich ein starkes Argument für sie“, sagt Fielding. Sie winkte Margetts trotzdem durch, weil sie wusste, dass noch genügend Profis die Bankerin begutachten würden. Denn nach ihrer Erstauswahl zieht die Techstars-Frau Experten zurate, teils Kollegen, teils Externe, darunter Spezialisten für bestimmte Branchen oder Technologien. Je weiter der Prozess voranschreitet, je weniger Firmen im Rennen sind, desto länger dauern die Gespräche. In der letzten Runde müssen die verbleibenden 20 Teams persönlich für einen Tag antreten.

Margetts hat mitgezählt: Verteilt über zwei Monate hat sie fünfzehn Interviews geführt. Unter den Gesprächspartnern waren der Gründer eines bereits sehr erfolgreichen Fintech-Start-ups mit ähnlichem Geschäftsmodell, der Direktor eines Konzerns, der ebenfalls in der Research-Branche tätig ist, sowie einschlägige Experten von Barclays, von denen jeder sie und ihr Modell, so Margetts, „bis in die tiefsten Tiefen hinein auseinandernahm“. Den Abschluss bildete eine Videokonferenz, in die sich 20 weitere Profis aus aller Welt einwählten, um sie zu prüfen.

Mit Schaudern erinnert sie sich an deren Beginn. Sie hatte bei der Bewerbung zwei Videos über ihr Team und das Produkt einreichen müssen, die sie aus Zeitnot bei sich zu Hause gedreht hatte. Im Hintergrund waren, wie Margetts erst im Nachhinein feststellte, schmutzige Wäsche und ihre Toilette zu sehen. Sie hatte gehofft, die Videos würden nur bei der Erstauswahl verwendet. „Und dann saß ich da vor dem Bildschirm und jemand sagte: So, Emma, zugeschaltet sind jetzt 20 Experten, die alle deine Videos gesehen haben, und die dir gern ein paar Fragen stellen würden. Furchtbar!“ Sie hatte Glück, der Zustand ihrer Wohnung war den Fragestellern offenbar egal. Alpha Exchange war am Ende einer von zehn Auserwählten aus rund 1000 Bewerbungen – eine Quote von einem Prozent. So sieben nicht einmal die US-Eliteuniversitäten aus: Harvard nahm zuletzt rund fünf Prozent aller Aspiranten auf.

In diesem frühen Stadium, in dem es kaum verlässliche Zahlen gibt, spielt die Geschäftsidee nur insofern eine Rolle, als sie plausibel sein muss. Entscheidend ist die Qualität des Teams. „Fähige Gründer werden ihr Modell verändern, wenn es nicht stimmig ist“, sagt Geschäftsführerin Fielding. Allein, woran man sie erkennt, fällt den Experten schwer festzumachen. In den Bewerbungsbögen steckt manches drin, worauf sich alle einigen können, etwa die Frage danach, wie die Geschäftsidee entstanden ist oder wie lange ein Team schon zusammenarbeitet. Klar: Lange ist gut. Doch darüber hinaus wird es schwierig.

Nur so viel steht fest: Intuition spielt eine entscheidende Rolle. Und wenn dieses Bauchgefühl so etwas wie geronnene Erfahrung ist, dann basiert das Techstars-System auf der Überzeugung, dass der Erfahrungsschatz vieler, zusammengeführt über einen strukturierten Prozess, zu einem ziemlich guten, wenn auch nicht perfekten Urteil führt.

4. Das Experiment, zweiter Teil

„Natürlich machen wir Fehler, das kann man sogar beziffern. Wir wissen ja, welche Teams wir nicht akzeptiert haben und was aus ihnen geworden ist“, sagt Jens Lapinski, Geschäftsführer von Techstars in Deutschland. „Wir lehnen rund 40 Prozent der später erfolgreichen Gründer leider ab. Aber das gibt uns den Antrieb, besser zu werden. Und es schützt vor Hochmut.“ Während seine Kollegin Fielding in New York gerade das Barclays-Programm abgeschlossen hat, steckt Lapinski, ein in Cambridge promovierter Biologe und – natürlich – Ex-Unternehmer, in Berlin mitten drin im Metro-Accelerator, den Techstars in diesem Sommer zum zweiten Mal in Kooperation mit dem deutschen Großhandelsriesen abhält.

Zehn junge Firmen aus der Gastronomie- und Food-Branche sind für drei Monate im alten Staatsratsgebäude hinter dem gerade im Wiederaufbau befindlichen Stadtschloss eingezogen. Und wie für Fielding beim Auswahlprozess geht es für Lapinski jetzt im Crashkurs darum, von den Erfahrungen der Mentoren zu lernen. Dazu haben er und Alexander Zumdiek, der bei der Metro für das Programm verantwortlich ist, rund 100 Profis aus dem Gastgewerbe und der Start-up-Szene akquiriert, vom Geschäftsführer des Berliner Szene-Restaurants Grill Royal über renommierte Wagniskapitalgeber bis hin zu zahlreichen Metro-Topmanagern, darunter Vorstandschef Olaf Koch.

Nun kann beginnen, was bei Techstars Mentor Madness genannt wird: Verteilt über zwei Wochen besuchen die Profis die Firmen im alten Staatsratsgebäude. Pro Mentor hat jedes Team 15 Minuten Zeit, danach soll möglichst klar sein, ob man füreinander von Nutzen sein kann. „Das ist irre anstrengend, aber es funktioniert. Ich habe die richtigen Leute getroffen“, sagt Eropa Stein, die in Kanada erfolgreich eine Vermittlungsplattform für qualifiziertes Event-Personal gestartet hat und das Modell jetzt in Europa realisieren will. Das Speed-Dating ist Schritt Nummer eins. Der zweite ist ein Working Lunch mit den Mentoren, das am Ende jedes Vormittags in einem großen Konferenzraum stattfindet.

Lapinski geht die Start-ups einzeln durch, bittet um Urteile und Kritik, schreibt mit, wird die Hinweise später – das ist Schritt Nummer drei – an die Teams zurückspielen. Am Ende stellt er, Schritt Nummer vier, zu jeder Firma die entscheidende Frage: „Welcher Mentor möchte mehr Zeit mit diesem Start-up?“

Alles sei möglich, beschreibt der Manager seine Erfahrungen mit dem Verfahren: „Ein Mentor wurde auf Einladung der Gründer einmal ihr neuer CEO. Andere machen wichtige Türen auf, Investoren lernen Firmen kennen, in die sie später Geld stecken, Metro-Manager vereinbaren Pilotprojekte innerhalb ihrer jeweiligen Geschäftsbereiche.“ Geht eine Firma in einer Runde leer aus, nimmt Lapinski das als Ansporn: „Wenn sich kein Mentor verliebt hat, treibe ich das Team umso härter an.“

So oder so folgen auf Mentor Madness sechs stressige Wochen: Die Geschäftsmodelle werden weiter verfeinert, ein Verkaufstraining absolviert und schließlich und vor allem der Demo Day vorbereitet – der Tag, an dem es ernst wird, für Techstars wie für die Gründer. Dann ist Showtime. Mit möglichst perfekten, vierminütigen Präsentationen stellen sie sich einem 300- bis 400-köpfigen Publikum vor, Investoren allesamt. Das Ziel: Geld einsammeln für die nächste Finanzierungsrunde.

Techstars gilt hierzulande als konkurrenzlos, was die Qualität der Präsentationen anbelangt. „Der Demo Day ist nicht eine Klasse besser als bei anderen Acceleratoren, der ist acht Klassen besser“, sagt der Investor Schmincke. Entsprechend hochkarätig sei das Publikum. „Da sind alle relevanten deutschen Investoren vertreten“, bestätigt Fabian Heilemann, der mit dem Verkauf von Dailydeal an Google ein Vermögen gemacht hat und seither auch als Wagniskapitalgeber tätig ist. Klingt gut. Und doch bleibt die Frage von Earlybird-Partner Rolf Mathies: Aus wie vielen Start-ups wird etwas?

5. Die Rechnung, bitte!

Für die Informationsbereitschaft von Unternehmen gibt es eine einfache Regel: Wenn es der Firma gut geht, ist sie hoch; wenn nicht, dann nicht. David Brown und seine Partner scheinen mit sich zufrieden zu sein. Für jedes einzelne ihrer Programme kann man auf der Website nachlesen, wie viel Geld die teilnehmenden Start-ups bis heute einsammeln konnten, wie viele von ihnen noch aktiv und eigenständig sind, wie viele übernommen wurden, wie viele scheiterten. Die Gesamtbilanz: 80 Prozent aller Start-ups, in die Techstars je investierte, sind erfolgreich, elf Prozent wurden übernommen, gut neun Prozent scheiterten.

Üblicherweise ist es umgekehrt: 90 Prozent aller Neugründungen sterben, zehn Prozent haben Erfolg. Und selbst wenn man die jüngeren Techstars-Investments herausrechnet, von denen natürlich ein höherer Prozentsatz noch auf dem Markt ist, da auch das Scheitern seine Zeit braucht, und nur die mindestens sechs Jahre alten Firmen einbezieht, stehen die Partner aus Boulder noch gut da: Nach dieser Rechnung haben knapp 70 Prozent ihrer Firmen Erfolg.

Beim Geldeinsammeln läuft es auch nicht schlecht. In die Absolventen des Barclays-Programms, an dem Emma Margetts teilnahm, wurden in den ersten 14 Tagen nach dem Demo Day insgesamt fünf Millionen Dollar investiert (eine Million davon bei Margetts’ Alpha Exchange). Das ist viel angesichts der kurzen Zeit. Die Vertragsverhandlungen für eine solche Finanzierungsrunde nehmen üblicherweise einige Wochen in Anspruch.

Bei den zehn Firmen, die ein Jahr zuvor den Barclays-Accelerator durchliefen, betrug das Finanzierungsvolumen am Ende 12,4 Millionen Dollar. Das erste Programm mit der Metro im Frühjahr 2015 war derweil weniger erfolgreich: Umgerechnet 710 000 Dollar kamen bislang zusammen.

Alles in allem sammelten Techstars-Firmen in den vergangenen zehn Jahren 2,6 Milliarden Dollar ein, drei Millionen pro Firma im Schnitt. Den Fahrdienst Uber haben David Brown & Co. ehrlicherweise nicht mit eingerechnet. Das zuletzt mit rund 62 Milliarden Dollar bewertete Unternehmen wollte seinerzeit keinen Crash-Kurs – nur Geld. ---

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