Ausgabe 11/2016 - Schwerpunkt Intuition

Intuition im Management

Management by Null und Eins

• Das Unternehmen der Zukunft funktioniert so: Sind die Ziele, das Geschäftsmodell und die internen Abläufe erst einmal programmiert, braucht man keine Menschen mehr. Keine Sachbearbeiter, die nur erfüllen, was Maschinen viel besser können. Aber auch keine Führungskräfte, die Entscheidungen fällen. Das erledigen sogenannte Smart Contracts, programmierte Entscheider. Die sind verlässlich und lassen sich nicht von ihren Gefühlen leiten. Sie entscheiden auf der Grundlage von Daten und statistischer Wahrscheinlichkeit – etwa darüber, welcher Kunde mit welchen Angeboten angesprochen wird, wem man Ratenzahlung gewährt und wer Vorkasse leisten muss. Geschäftsbeziehungen zu unzuverlässigen Lieferanten kappen die Smart Contracts, ohne mit der Wimper zu zucken.

Künstliche Geschäftsintelligenz ersetzt menschliche. Die zugehörige IT stellt ein ideales Angebot zusammen, perfekt auf den Kundenbedarf abgestimmt. Sie analysiert Erfolge und Fehler der Vergangenheit und optimiert sich ständig selbst. Sie erkennt Muster bei den Kunden- und Marktdaten, die einem Manager verborgen bleiben.

Das hilft vor allem bei Entscheidungen hinsichtlich der Unternehmensstrategie. Künstliche Intelligenz weiß ganz genau, wie es um die Chancen und Risiken steht, wenn es um neue Geschäftsfelder oder einen Markt in fernen Ländern geht. Im Unterschied zu Managern aus Fleisch und Blut muss der programmierte Entscheider niemandem etwas beweisen. Er entscheidet rational und lässt sich nicht in Intrigen verstricken. Kompetenz in Sachen Menschenführung braucht er nicht, es gibt ja keine. Soweit die Vision von vollautomatisierten Firmen, sogenannten Decentralized Autonomous Organizations (DAOs).

Sie kursiert seit einiger Zeit in der rasch wachsenden Blockchain-Szene. Die Anhänger der Idee wollen Geschäftsprozesse revolutionieren, etwa die Art und Weise, wie Verträge zustande kommen, wie Bankgeschäfte ablaufen, wie Rechte verwaltet werden (siehe brand eins 05/2016: „Durchsichtige Geschäfte“). Im Mai dieses Jahres wollten die Brüder Christoph und Simon Jentzsch aus Sachsen zeigen, dass DAOs mehr sind als Science-Fiction. Binnen weniger Wochen sammelten sie mehr als 160 Millionen Dollar Investitionskapital ein, gezahlt in der Kryptowährung Ether. Die damit finanzierte DAO, so der Plan, sollte die Muttergesellschaft von Slock.it sein, eines Serviceanbieters ohne Mitarbeiter, der in der Lage ist, Schlösser aus der Ferne auf- und zuzuschließen, zum Beispiel für einen Fahrradverleih oder beim Laden von Elektroautos.

Die Beziehung zwischen Muttergesellschaft und Slock.it sollte ein Smart Contract regeln: Wann immer durch die Firma der Brüder für das Öffnen und Schließen eines Schlosses Geld verdient worden wäre, hätte die DAO automatisch einen bestimmten Betrag erhalten. Wäre die Summe x überschritten worden, hätte die DAO einen höheren Prozentsatz am Umsatz erhalten. Geht dem Unternehmen das Geld aus, hätte es für einen gewissen Zeitraum y einen Zahlungsaufschub gegeben. Wäre es zu erfolgreichen Unternehmens-Ausgründungen aus Slock.it gekommen, hätte die DAO automatisch z Prozent erhalten. Christoph Jentzsch sagt: „Wenn in einem Smart Contract alles gut durchdacht und sauber programmiert ist, fallen die klassischen Geschäftsführungsaufgaben weg. Zumindest solange sich alles in den definierten Bahnen bewegt.“

Doch im Juni hatte ein Hacker wegen eines Programmierfehlers rund 50 Millionen Dollar des Investitionskapitals abzweigen können. Eine peinliche Panne für die Brüder. Nun forderten die Investoren wenigstens ihr noch vorhandenes Kapital zurück, die erste große DAO der Welt wurde abgewickelt.

Daten versus Intuition

„Not-so-clever contracts“, lästerte der »Economist«. Auch Viktor Mayer-Schönberger muss schmunzeln, wenn er an die Geschichte denkt. Doch der Professor am Oxford Internet Institute sagt: „Auch wenn solche Experimente erst einmal grandios scheitern, geben sie uns spannende Hinweise, wie die Automatisierung von Managementaufgaben in Zukunft aussehen könnte.“ Management sei eine Koordinationsaufgabe. Und Smart Contracts und die ausführenden IT-Systeme versuchten, alle möglichen Koordinationsaufgaben in einem Wertschöpfungsprozess schneller, besser und billiger abzuwickeln, als dies Menschen können.

Die entscheidende Frage ist für Mayer-Schönberger: „In welchem Kontext und unter welchen Bedingungen sagen Maschinen menschliches Verhalten besser voraus als Menschen, die andere Menschen angeblich intuitiv so gut verstehen?“ Für die Zukunft des Managers, der aus Erfahrung heraus entscheidet, sehe es nicht so gut aus, sagt der Professor und beruft sich auf Daniel Kahneman. Der israelisch-amerikanische Verhaltensökonom kam in Hunderten Versuchsreihen zu einem eindeutigen Ergebnis: Rein rationale, auf Daten begründete Entscheidungen sind besser als jene, bei denen Probanden auf ihr sogenanntes Bauchgefühl setzen.

Die Automatisierung des Managements, so Mayer-Schönberger, habe eigentlich bereits vor Jahrzehnten begonnen. Als bedeutendes Ereignis sieht er die Einführung einer Normenreihe, der ISO 9000ff. Diese regelt seit dem Jahr 1987 das Qualitätsmanagement in Unternehmen, oder anders formuliert: Sie schreibt Firmen strikte Regeln für zahlreiche Prozesse vor und soll so Qualität sichern. „Einen von Menschen gelebten Algorithmus“, nennt Viktor Mayer-Schönberger den Standard oder auch „den großen Bruder der Checkliste für Piloten, welche die Flugsicherheit bei Einführung dramatisch erhöht hat.“

Am weitesten fortgeschritten auf dem Weg zum automatisierten Management seien Banken und Finanzdienstleister. Computer könnten besser als Menschen vorhersagen, welche Kreditnehmer ihre Raten zuverlässig zahlen werden und welcher Antragsteller ein hohes Ausfallrisiko darstellt. Die Börsenmakler seien prominente Opfer der Automatisierung von Abwicklungsroutinen, und Robo-Advisor stellten heute billiger die besseren Aktien- und Fondsportfolios zusammen als hoch bezahlte Fondsmanager.

Auch im Controlling – zum Beispiel bei der Betrugserkennung – seien Maschinen dem Menschen schon seit Jahren überlegen. Sie seien auch besser darin, Warenlager effizienter zu bestücken. Und selbst bei der Auswahl von Personal, einer Disziplin, bei der es bekanntlich besonders menschelt, gibt es Mayer-Schönberger zufolge immer mehr Anzeichen von der Überlegenheit des Computers: „Wenn die Daten zu einem Bewerber umfassend und aussagekräftig sind, erkennt die Maschine oft besser als ein erfahrener Human-Resources-Manager, wer im neuen Job gute Leistung abliefern wird.“

Eine Frage der Komplexität

Dem Selbstbild der aktuellen Managergeneration entspricht das nicht. Datenbasierte Entscheidungsfindung mag ein Modethema in den Wirtschaftshochschulen und bei Unternehmensberatern sein. Die Praktiker vertrauen ihrer Intuition. Das gilt sogar für fast zwei Drittel jener Führungskräfte, die sich selbst als „datengetrieben“ bezeichnen, so eine Studie des Analytik-Unternehmens APT in Zusammenarbeit mit der Economist Intelligence Unit. 68 Prozent aller befragten Manager treffen demnach regelmäßig Entscheidungen, die jeder Datengrundlage entbehren.

„Mit dieser Grundhaltung liegen sie intuitiv richtig“, sagt Florian Artinger, Spezialist für Management-Entscheidungen am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin. Zusammen mit dem Institutsleiter Gerd Gigerenzer hat Artinger vergangenes Jahr die Unternehmensberatung Simply Rational gegründet. Ihr Credo: „Manager sollten gerade nicht versuchen, die besseren Computer zu sein.“ Interessanterweise beruft sich Artinger in seiner Argumentation genau wie Mayer-Schönberger auf die verhaltensökonomischen Versuche von Daniel Kahneman. Er deutet sie nur anders: „Kahneman hat bewiesen, dass rein rationale Entscheidungen immer dann überlegen sind, wenn die Datenlage besonders gut ist, die Situation nicht allzu komplex und sich zudem die Rahmenbedingungen nicht ändern.“ Doch dies sei bei wichtigen Entscheidungen nur selten der Fall. Bei der Abwägung zwischen einer rein rationalen Entscheidung und dem eigenen Bauchgefühl müsste man sich zunächst zwei Fragen stellen: „Wie groß ist die Komplexität der Entscheidungsvariablen? Und wie dynamisch verändert sich die Situation?“ Bei hoher Komplexität und Dynamik sei Bauchgefühl unverzichtbar. Nach all den Debatten über Big Data der vergangenen Jahre findet Artinger es verblüffend, in wie vielen Fällen einfache Daumenregeln zu besseren Entscheidungen führten.

Er erzählt zur Veranschaulichung eine Anekdote von Harry Markowitz, einem Ökonomen aus Chicago. Der entwickelte ab den Fünfzigerjahren eine komplexe Theorie zur optimalen Aufteilung des Portfolios bei der Geldanlage. 1990 bekam er für seine Arbeiten den Wirtschaftsnobelpreis. Gefragt, wie Markowitz denn persönlich für den eigenen Ruhestand vorgesorgt habe, überraschte er die Fachwelt mit einer simplen Daumenregel: Er habe sein Geld stets zu gleichen Teilen auf die einzelnen Anlagen aufgeteilt und nicht versucht, die optimale Gewichtung zu berechnen. „Markowitz musste damals viel Spott über sich ergehen lassen“, sagt Artinger. „Später haben Modellrechnungen nachgewiesen: Damit ein nach der Theorie von Markowitz optimales Portfolio mit 25 Aktien sein reales Daumenregel-Depot sicher schlägt, müsste man über historische Finanzmarktdaten von 250 Jahren verfügen.“

­Florian Artinger hat noch einige empirische Studien aus der Gegenwart parat. So wurde nachgewiesen, dass Gebrauchtwagenhändler einen höheren Profit erzielen, wenn sie ihre Autos zunächst teuer anbieten und dann in regelmäßigen Intervallen den Preis reduzieren, bis der Wagen verkauft ist. Wer als Händler hingegen – der sogenannten Rational-Choice-Theorie folgend – den Markt aufmerksam beobachtet und dann versucht, mit seinen Preisen auf Marktveränderungen zu reagieren, verzichtet am Ende auf Marge.

In einem Beratungsprojekt für ein großes Schweizer Unternehmen kam Artinger mit seinen Kollegen zu dem Ergebnis: Die Einführung eines komplexen Big-Data-Entscheidungstools lohnt sich nicht. Im Vorhinein ließ sich errechnen, dass angesichts der vorhandenen Daten selbst bei optimaler Nutzung allenfalls eine minimale Verbesserung möglich wäre. In Anbetracht von Aufwand und Risiken bei der Einführung großer IT-Projekte wäre eine Entscheidung für das System „hochgradig irrational“ gewesen.

Im Kern laufen Artingers Empfehlungen auf eine Faustregel hinaus: „Je komplexer und dynamischer das Entscheidungsumfeld, desto einfacher muss die Entscheidungslogik sein.“ Das sei das Wesen von intuitiven Entscheidungen: Ihnen liege immer eine einfache Logik zugrunde. Menschen würden sie teils bewusst, teils unbewusst beherrschen. „Solche mit guter Intuition haben viele einfache Entscheidungsstrategien im Hinterkopf und wenden in einer komplexen Situation die richtige an.“

Grenzen der Software

Was müssten Computer können, um die besseren Manager zu sein? Kann es sein, dass künstliche Intelligenz irgendwann klügere Unternehmensstrategien entwickelt als ein Vorstandsvorsitzender? Oder gibt es eine natürliche Grenze für die mathematisch-technische Entscheidungsfindung? Manfred Broy stellt dazu eine Gegenfrage: „Was macht Software?“ Die erste Antwort des emeritierten Professors für Informatik an der Technischen Universität München lautet: „Sie formalisiert Abläufe.“

Damit ein IT-System die Prozesse in einem Unternehmen steuern kann, müssen Informatiker zunächst einmal das gesamte Geschehen im Unternehmen gedanklich durchdringen. Sie entwickeln, so Broy, zunächst „eine Theorie, wie die Abläufe idealtypisch ablaufen sollten“. Dann übersetzen sie diese Theorie in Computercode, der basierend auf den formalisierten Abläufen „Wenn-dann-Entscheidungen“ ausführt – nach dem Motto: Wenn Kunde A Produkt B bestellt hat, erhält das Lager automatisch einen Lieferauftrag. Die Buchhaltung verschickt die Rechnung per Mail, sobald die Ware das Lager verlassen hat. Das Lager fordert vom Zulieferer Produkt B an. Und so weiter.

Das Problem dabei: „Eine Software ist immer nur so gut wie die Theorie hinter ihr. Und für die komplexen Unternehmens-Entscheidungen mit vielen Variablen können wir heute noch keine sinnvollen Theorien bilden. Und schon gar nicht“, sagt Broy, „wenn wir Flexibilität erhalten wollen, die viele gute Unternehmen auszeichnet.“ Computer sind immer gut, wenn sich Aufgaben eng fassen lassen und festen Regeln unterliegen. Dazu zählten Schach spielen, Krebszellen erkennen oder Hochfrequenzhandel an der Börse. Ein App-Store von Apple oder Google ist in vielerlei Hinsicht bereits heute ein vollautomatisch geführtes Unternehmen. Sobald eine App im virtuellen Shop eingestellt ist, laufen Marketing, Vertrieb und Abrechnung algorithmisch gesteuert und ohne weiteres Zutun von Menschen.

„In den meisten Geschäftsfeldern bedarf Unternehmensführung aber generalistischer Fähigkeiten, die sich kaum in Theorien fassen lassen, und einer Flexibilität in den Entscheidungen, die sich gerade nicht formalisieren lässt“, sagt Broy. Ein wichtiger Aspekt dabei ist Geschwindigkeit: Wenn eine Datenlage so klar ist, dass der Computer eine errechnete Entscheidung treffen kann, ist die Chance auf ein gutes Geschäft offensichtlich. Dann ist das im eigentlichen Sinn gar keine Entscheidung mehr mit vielen Abwägungsebenen, sondern eine logische Konsequenz in einer klaren Situation.

Manfred Broys Kollege August-Wilhelm Scheer nimmt den Gedanken auf. Demnach braucht ein guter Manager drei Kompetenzen. Erstens komplexe Mustererkennung, also die Fähigkeit, Informationen unterschiedlicher Art zusammenzuführen. Zweitens gute Verhandlungsführung oder allgemeiner: die Fähigkeit zu komplexen Konversationen. Drittens Kreativität, also die Fähigkeit, Neues in die Welt zu bringen oder mit unerwarteten Situationen auf neue Art und Weise umzugehen. „Das alles wird der Computer auf absehbare Zeit schlechter können als der Mensch“, sagt Scheer, der nicht nur als ehemaliger Informatik-Professor auf die Frage schaut, sondern auch als Software-Unternehmer.

Seine Firmen tragen seit mehr als drei Jahrzehnten dazu bei, Abläufe in Unternehmen zu formalisieren und zu automatisieren. Dennoch sagt Scheer: „Intuition hat bei den wirklich wichtigen unternehmerischen Entscheidungen immer die entscheidende Rolle gespielt.“ So hätte ein rein analytischer Blick auf die Zahlen den Rückkauf seines Unternehmens von der Software AG vor einigen Jahren nicht gerechtfertigt. Ein Computerprogramm von IDS Scheer hätte diese Entscheidung anders gefällt als der Unternehmer August-Wilhelm Scheer „nach drei schlaflosen Nächten“. Im Rückblick und nach gelungener Sanierung sei er sehr glücklich mit seiner Entscheidung.

Computer fühlen nichts. Sie müssen mit Entscheidungen demnach auch nicht glücklich werden. Auch Viktor Mayer-Schönberger sieht hier Grenzen des automatisierten Managements: „Ein Computer hat kein Charisma, kann also auch keine Menschen mitreißen.“ Er glaubt auch nicht, dass IT-Systeme irgendwann in der Lage sein werden, „radikale Innovationen hervorzubringen“.

Doch selbst die Verfechter des menschlichen Managements sehen Vorteile im Entscheidungsalgorithmus. Der verfolge keine geheimen Absichten, treffe keine mikropolitisch getriebenen Entscheidungen, sagt Manfred Broy. Auch Florian Artinger, der Max-Planck-Forscher, will nicht ausschließen, dass das erste vollautomatische Unternehmen vielleicht doch alsbald Realität wird.

In der Blockchain-Szene sind unterdessen die nächsten DAO-Versuche angelaufen. Von einem Programmierfehler lässt man sich nicht irritieren. ---

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