Ausgabe 11/2016 - Schwerpunkt Intuition

Fusionen

Die große Unbekannte

1.

„Ich habe mich davon gelöst, dass alles meins sein muss.“
Prevero-Gründer Alexander Springer

„Wir haben die gleichen Werte.“
Unit4-Vorstandsvorsitzender Stephan Sieber

2.

Am Pfingstmontag 2016 sitzen zwei Unternehmer im Münchener Restaurant Matsuhisa und reden über eine mögliche Fusion ihrer Firmen. Hinter ihnen liegen acht Wochen, in denen sie geprüft haben, gerechnet und überlegt. Sie treffen sich, weil sie sich bis jetzt nicht ganz sicher sind, ob es passen wird. Und nun geht es darum, endlich eine Entscheidung zu fällen.

Stephan Sieber heißt der, der kaufen möchte. Der 41-jährige Schweizer ist Vorstandsvorsitzender von Unit4, einer niederländischen Softwarefirma, der von sich selbst sagt, dass er ein offener, extrovertierter Typ sei. Unit4 bietet Unternehmenssoftware an, mit der Firmen ihre Buchhaltung erledigen, Rechnungen ausstellen und Großprojekte planen können. Unit4 hat einen Umsatz von mehr als 550 Millionen Euro, beschäftigt 4100 Mitarbeiter auf sechs Kontinenten, von Äthiopien bis Norwegen. Das Unternehmen ist so etwas wie eine kleinere Version von SAP. Vor zwei Jahren wurde Unit4 von einer Private-Equity-Firma namens Advent International gekauft, die zurzeit eine Summe von etwa 40 Milliarden US-Dollar Vermögen verwaltet.

Sieber verhandelt also nicht nur für sich selbst, sondern auch für ein paar sehr reiche Investoren.

Alexander Springer ist der, der am Ende des Restaurantbesuchs seine Firma verkaufen wird. Er ist 47 Jahre alt, ein introvertierter, fast etwas spröder Bayer. Einer, der sagt, was er denkt, und weiß, was er will. Springer hat seine mittelständische Softwarefirma mit sehr langem Atem aufgebaut. 1994 hat er sie mit seinem Freund Matthias Thurner gegründet, mit seinem WG-Zimmer als Büro. Sein Studium hat er abgebrochen. Der Anfang war beschwerlich. Vier Jahre lang haben sich Springer und sein Partner kein regelmäßiges Gehalt gezahlt. Springer ist stolz auf das, was er geschafft hat.

Er hat gute Gründe, vorsichtig zu sein. Seine Erfahrungen mit Fusionen sind, nun ja, durchwachsen. Eine hätte ihn beinahe mal seine Firma gekostet. Er weiß, dass die Due Diligence, die gründliche finanzielle und juristische Prüfung bei Übernahmen, nicht reicht, um sagen zu können, ob eine Übernahme ein Erfolg wird. Diese Erfahrung hat er im Hinterkopf. Ist diese Übernahme wirklich anders? Oder geht das wieder schief?

Es gibt bei einer Firmenübernahme harte Faktoren, deren Prüfung inzwischen zum Standardrepertoire gehört: Ist die Firma, die zum Verkauf steht, finanziell gesund? Gibt es einen ausreichenden Kundenstamm? Juristische Risiken? Können Klagen auf den Käufer zukommen? Und natürlich: Wie gut passen zwei Firmen wirklich zusammen? Ergänzen sie sich an den richtigen Stellen? Stimmt der Preis? Aber am Ende, so scheint es, ist das nur die Pflicht, nie die Kür. Fusionen werden mit weichen Faktoren – Kultur, Gefühle – gewonnen oder verloren.

Es geht beim Treffen zwischen Sieber und Springer letztlich um die Frage: Haben wir ein gutes Gefühl bei der Sache?

3.

„Ich mochte die Offenheit vom Alex, die Ehrlichkeit, die Direktheit, no bullshit. Er hatte die Firma ja mit seinem Partner 22 Jahre aufgebaut und erfolgreich gemacht. Ich habe vor dieser Leistung enormen Respekt. Und ich wusste, das ist für die auch emotional ein riesengroßer Schritt.“
Stephan Sieber über Alexander Springer

„Die waren sehr professionell, aber gleichzeitig enorm herzlich. Bei Stephan hatte ich das Gefühl, dass er kein Micro-Manager ist, der alles selbst entscheiden muss. Und ich habe gespürt, die wollen wachsen, die wollen Erfolg haben.“
Alexander Springer über Stephan Sieber

4.

Es heißt, Firmenfusionen dienen vor allem der Eitelkeit derjenigen, die sie einfädeln. Laut einer Studie der Boston Consulting Group vernichtet die Mehrheit aller Übernahmen mehr Wert, als sie schafft. Trotz wochen- oder monatelanger Prüfungen. Fusionen sind, wie der »Economist« mal geschrieben hat, der Triumph von Hoffnung über Erfahrung.

Auf dem Papier passen die Firmen von Sieber und Springer zusammen wie eine Eisdiele und ein heißer Sommertag. Die Software von Unit4 hilft Firmen dabei, ihr Tagesgeschäft zu meistern. Sie nimmt den Angestellten zum Beispiel langweilige, sich wiederholende Aufgaben ab. Aber bis jetzt ist Unit4 weniger gut darin, aus den Daten strategische Empfehlungen fürs Management abzuleiten. Das wollen aber immer mehr Kunden. Die Software von Unit4 schafft so den Bedarf, den die Software von Prevero bedienen soll. Christian Fuchs vom Business Application Research Center (BARC) hält die Fusion deshalb für gut durchdacht.

Die Firma von Springer ist klein, aber fein. Die meisten Kunden von Prevero stammen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Sie sind oft sehr zufrieden mit einem relativ teuren Produkt, so eine groß angelegte Branchenanalyse von BARC aus diesem Jahr. Eingefädelt wurde das Geschäft von der Investmentbank Oppenheimer Europe, die Prevero bei Sieber als „Super-Team“ angepriesen hatte.

Im Lauf mehrerer Monate, Dutzender Gespräche und noch viel mehr Telefonaten hat sich eine gemeinsame Idee herauskristallisiert. Unit4 will Preveros Fähigkeiten bei der Auswertung von Daten den eigenen Kunden auf der ganzen Welt anbieten.

Prevero würde von einem deutschen Mittelständler zu einem Global Player werden. Und könnte neue Märkte dank des Partners erobern. Der Preis wäre die Eigenständigkeit. Das Essen im Matsuhisa ist die große Charme-Offensive von Sieber, um Springer endgültig zu überzeugen.

5.

„Wir wussten, wenn wir Prevero übernehmen, dann muss es ein extremely friendly takeover sein. Wir kaufen hier Talent, Erfahrung, Expertise hinzu. Das bekommst du nicht, wenn du es erzwingst.“
Stephan Sieber

„Ich wollte eigentlich nicht verkaufen. Aber je länger wir geredet haben, desto mehr wurde mir klar: Das macht verdammt viel Sinn.“
Alexander Springer

6.

Woran hängt der Erfolg dann, wenn die Due Diligence nicht ausreicht? An Dingen, die sich nicht in Zahlen ausdrücken lassen. Es geht um Kultur, um soziales Miteinander, darum, verschiedene Interessen abzuwägen. Am Ende trifft die Fantasie einer neuen, besseren, größeren Firma auf Allzumenschliches: Vertrauen, Zuneigung, Angst, Unsicherheit, Neid, Egoismus, Gier.

Erfahrung hilft. Je häufiger Firmen andere Firmen kaufen, desto besser machen sie es; desto eher schaffen sie es, die weichen Aspekte einer Firmenübernahme hinzubekommen. Firmen wie der amerikanische Telekommunikationsriese Cisco halten sich aus genau dem Grund dauerhaft Teams, die im Dreimonatstakt Fusionen durchziehen. Und die so immer besser darin werden, die soziokulturelle Seite von Fusionen zu managen.

7.

Firmen, die Unit4 in den vergangenen fünf Jahren übernommen hat: ProSoft (Singapur, 2011), Exie (Norwegen, 2011), NCCW (Niederlande, 2011), Primaccount Software (Niederlande, 2012), Agresso France SA (Frankreich, 2013), Unify (Frankreich, 2013), Three Rivers System (USA, 2015), Prevero (Deutschland, 2016)

Firmen, die von Prevero übernommen wurden: Winterheller Software (Deutschland, 2011), MIK (Deutschland, 2015)

8.

„Ich habe mich bei meiner ersten Übernahme total getäuscht, dass die Kulturen zusammenpassen. Das war der Knackpunkt.“
Alexander Springer

9.

Alexander Springer hat bei den Verhandlungen mit Unit4 auch immer seine eigene erste Übernahme im Kopf. Als Prevero im Jahr 2011 den Softwarehersteller Winterheller übernahm, war das ein Fiasko. Winterheller war ganz auf den alten Chef ausgerichtet gewesen. „Das war im Grunde ein Unternehmen ohne Führungskräfte, weil Professor Winterheller alles zur persönlichen Angelegenheit erklärt hat. Er hat letztlich alle Entscheidungen selbst getroffen“, sagt Springer.

Es gab bei Winterheller eine andere indirekte Art, miteinander zu reden. Kritik wurde immer mit Lob verbunden. Die Direktheit der Prevero-Mitarbeiter und -Chefs wurde missverstanden. Dass Abteilungen sofort zusammengelegt wurden, dass man den alten Namen sofort abschaffte – all das wurde von den Winterheller-Mitarbeitern als Angriff empfunden. Die Übernahme als feindliche Invasion. Und das hatte Folgen.

„Wir hatten viele Zaungäste, Leute, die sich das erst einmal angeguckt haben. Und dann doch gekündigt haben. Das war eine totale Überforderung“, sagt Springer. Mitarbeiter aus allen wichtigen Bereichen verließen die Firma: Entwickler, Manager, Verkäufer – und mit ihnen wichtiges Wissen. „Wir haben Fehler gemacht, und auf einmal waren wir in einem richtigen Abwärtsstrudel.“

Im Jahr 2012 stand die Firma kurz vor der Pleite, nachdem Aufträge verloren gegangen waren und man ein Jahr vor allem damit zugebracht hatte, die Integration von Winterheller hinzubekommen. Nach der Fusion war die Firma von 60 Mitarbeitern auf 130 angewachsen. Jetzt musste sie auf 80 Mitarbeiter verkleinert werden. Diejenigen, die schon sehr lange bei Prevero gearbeitet hatten, verzichteten freiwillig auf Gehalt. Springer haftete für ein Darlehen mit seinem Privatvermögen. Die Wende gelang. Auch weil die Geldgeber, die Kreissparkasse München und die Bayerische Beteiligungsgesellschaft, sehr geduldig waren. „Wenn da einer der Geldgeber ausgeschert wäre, wären wir weg vom Fenster gewesen. Das ist zum Glück nicht passiert“, sagt Springer.

Die erste Übernahme hätte ihn beinahe seine Firma gekostet. Es war schmerzhaft, aber lehrreich. Als Prevero zwei Jahre später wieder auf Erfolgskurs war, kauften sie erneut ein. Die Firma hieß MIK, eine relativ kleine Softwarefirma mit einem sehr ausgewählten Kundenkreis, bestehend aus Großkonzernen wie Audi, Daimler oder Siemens. Springer machte dieses Mal vieles anders: Er ließ die Firmen erst einmal separat laufen. Er erhielt die Marke MIK (allerdings mit dem Label „a prevero company“), ließ ihr viel Freiraum. Und diesmal funktionierte es besser. Innerhalb weniger Monate zog das Geschäft von MIK an. Drei Jahre später nannte Springer die Firma sein „Juwel“.

10.

„Ich habe kein Misstrauen gespürt. Ich habe berechtigte Fragen gespürt.“
Stephan Sieber

„Eine leichte Skepsis habe ich so lange, bis die Tinte auf dem Papier ist. Da bleibe ich cool.“
Alexander Springer

11.

Die Verhandlungen am Pfingstmontag beginnen gut. Vor dem Restaurantbesuch treffen sie sich zu viert, leger gekleidet, in den leeren Büroräumen von Prevero, von denen aus man einen Panoramablick auf die einfahrenden Züge in den Münchener Hauptbahnhof hat. Mit dabei sind Matthias Thurner, der Mitgründer von Prevero, und Christophe Haugen, der Stellvertreter von Stephan Sieber.

Sie reden ein bisschen über Zahlen und sehr viel darüber, was sie gemeinsam erreichen möchten: eine größere, bessere, internationale Firma. Fünf Stunden „ohne Agenda, ohne Powerpoint-Folien, ohne vorgegebene Struktur“, sagt Sieber. Aber irgendwann geht es nicht weiter. Die Prevero-Gründer mögen Sieber, sie mögen die Vision, aber nun geht es ums Geld. Das Angebot ist den Prevero-Gründern zu abhängig von Erfolgsprämien, die daran gekoppelt sind, wie sich das Geschäft entwickelt.

Dann sprechen sie wieder über den Preis und kommen doch nicht zusammen. Also gehen sie stattdessen abendessen. Sie essen sehr gut und sehr teuer, und am Ende bessert Sieber sein Angebot noch ein wenig nach (die genauen Zahlen möchten weder Unit4 noch Prevero bekanntgeben), und die Prevero-Gründer schauen sich kurz an und schlagen mit den Worten zu: „Dann werden wir euch vertrauen.“

Damit kann die wirkliche Arbeit losgehen. Die große Frage: Wie werden die Angestellten reagieren?

12.

„Alex und Matthias werden nicht nur Prevero weiterhin leiten, sondern auch wichtige Posten bei Unit4 einnehmen. Das ist natürlich nicht ohne Konfliktpotenzial. Mit wichtigen Angestellten muss man eigentlich schon vor Abschluss der Übernahme das Gespräch suchen. Man muss da klarmachen, was die Chancen sind, aber auch, was derjenige abgeben muss.“
Stephan Sieber

„Wir haben das der kompletten Mannschaft sehr direkt nach dem Signing gesagt. Wir haben uns sehr viele Gedanken darüber gemacht, wie wir das mitteilen. Dass das eine Riesenchance ist. Und die haben das erstaunlich gut aufgenommen.“
Alexander Springer

13.

Prevero ist ein sehr fordernder Arbeitgeber. Die Angestellten arbeiten viel. Ein Angestellter im Verkauf drückt es so aus: „Wer viel Wert auf Freizeit legt, ist hier falsch. Wir sind pushy. Wir geben Gas.“ Damit kommen nicht alle zurecht. Aber es gibt einen Kern der Angestellten, die bereits lange dabei sind, die die Winterheller-Übernahme, die Beinahe-Pleite, den Wiederaufschwung mitgemacht haben und die daher die Übernahme durch Unit4 gelassen sehen.

Im ersten Moment haben einige der Angestellten Angst, dass Springer und sein Mitgründer Matthias Thurner die Firma verlassen werden. Es gibt Sorgen, dass Kollegen gehen müssen. Die Befürchtungen sollen gleich bei der Verkündung der Entscheidung ausgeräumt werden. Per Videokonferenz erzählen Springer und Sieber den Prevero-Angestellten in den Zweigstellen von Berlin bis Konstanz, was sie vorhaben. Sieber erklärt, wieso Prevero für ihn so wichtig ist. „Ihr seid unser strategisches Produkt“, sagt er und meint damit: Ihr kommt zu uns als Ebenbürtige. „Wir haben uns zu keinem Zeitpunkt unterlegen gefühlt“, sagt ein Mitarbeiter von Prevero.

Letztlich ist es die Frage nach einer glaubwürdigen Geschichte. Sieber würde dazu auf Manager-Deutsch „strategy“ sagen, aber was ist eine Strategie anderes als eine Story, die eine Orientierung bietet? Sie kann, wenn alles gut geht, zwei Unternehmen zu einem zusammenschweißen, wenn sie Lust macht auf das, was kommt. Die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, haben ein feines Gespür dafür. Wenn sie merken, dass mit der Geschichte, die ihnen verkauft wird, etwas nicht stimmt, gibt es Probleme
Springer und Sieber haben ihre Geschichte gefunden.

14.

„Am Ende wird es immer jemanden geben, dem das nicht gefällt. Aber so ist das eben.“
Stephan Sieber

„Wir werden wachsen, nicht schrumpfen. Wo soll denn da das Problem sein?“
Alexander Springer

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