Ausgabe 07/2016 - Schwerpunkt Digitalisierung

Ein Blatt wendet sich

• Eines kann man Donald Trump nicht vorwerfen: dass er Angst davor hätte, sich mächtige Feinde zu machen. „Die @washingtonpost verliert Geld und verleiht Besitzer @JeffBezos die Macht, die Öffentlichkeit mit niedrigen Steuern bei @amazon zu verarschen! Riesensteueroase!“, lautete einer der Tweets, mit denen Trump den Amazon-Gründer und dessen Zeitung in den vergangenen Monaten angriff.

Bezos, der das Blatt 2013 für 250 Millionen Dollar gekauft hatte, reagierte mit Humor: „Endlich von @realDonaldTrump in die Tonne getreten worden. Wir werden ihm einen Platz in unserer Rakete Blue Origin reservieren. #sendDonaldtospace.“

In der Redaktion der »Washington Post« war man stolz. „The Donald“ hatte sich entschieden, die Zeitung anzugreifen, obwohl sie ihn nicht provoziert hatte. „Wir wissen immer noch nicht, was ihn dazu veranlasste“, sagt Chefredakteur Martin Baron. „Aber wir freuen uns natürlich, dass er uns für relevant genug hält.“

Seit Bezos das Blatt übernahm, erlebt es eine seiner kreativsten und erfolgreichsten Phasen seit der Gründung vor 139 Jahren.

Jeff Bezos hatte es 2013 angekündigt: „Wir werden ein großes Experiment starten: Wie kann man Nachrichten im digitalen Zeitalter verbreiten? Niemand weiß es, ich schon gar nicht. Wir wollen es herausfinden.“ Drei Jahre später ist die Weltuntergangsstimmung in der Redaktion einem Silicon-Valley-artigen Optimismus gewichen. Bezos’ Engagement ermöglichte nicht nur „eine extrem lange finanzielle Startbahn“, wie er es ausdrückte. Sondern auch einen psychologischen Schub. Angst, wegen Geldmangels entlassen zu werden, muss man hier nicht haben.

Im November überholte die Online-Ausgabe der »Washington Post« die der »New York Times« in der Statistik der monatlichen Unique Visitors. Seitdem liefern sich die beiden ein Kopf-an-Kopf-Rennen und streben auf jeweils 80 Millionen zu. Das Klatschportal Buzzfeed hingegen stagniert seit mehr als einem Jahr zwischen 75 und 80 Millionen.

Vor Kurzem erst bezog die Redaktion neue, futuristische Büros in Parklage in Downtown Washington, um die 250 neu angestellten Journalisten und Software-Ingenieure unterzubringen. Laufzeit des Mietvertrags: 16 Jahre.

Etwas mehr als drei Jahre ist es her, dass die »Post«, wie sie von vielen genannt wird, ein weiteres verheerendes Geschäftsjahr mit gut 54 Millionen Dollar Verlust präsentiert und drastischen Personalabbau sowie Budgetkürzungen angekündigt hatte. Die Zahl der Unique Visitors dümpelte damals bei rund 25 Millionen pro Monat. Und es war nicht genug Geld vorhanden, um die digitale Wende einzuleiten, die man zuvor verschlafen hatte.

Nachdem der damalige Verleger Don Graham 2003 die Strategie angekündigt hatte, die Zeitung als lokales Medium zu positionieren, ging es mit ihr bergab. Onlinemagazine wie „Politico“ oder „Salon“ wurden immer schneller, besser, beliebter. Andere englischsprachige Traditionszeitungen wie das »Wall Street Journal« oder der »Guardian« fanden im Netz eine globale Leserschaft. Bei der »Washington Post« hingegen fragten sich die Angestellten in Redaktion und Verlag nach jedem Quartalsbericht, wen die nächste Entlassungswelle treffen würde. Don Graham begriff, wie aussichtslos die Lage war, und suchte nach einem Käufer, der genug Leidenschaft und Geld mitbrächte, um die »Washington Post« zu retten.

Martin Baron, 61, sitzt in seinem gläsernen Büro und sagt: „Natürlich ist uns bewusst, dass wir hier in einer außerordentlichen Situation sind: mit einem Besitzer, der von uns fordert, in großen Dimensionen zu denken und verrückte Ideen auszuprobieren – egal ob sie scheitern. Wir müssen nicht für jeden investierten Dollar zwei Dollar an Umsatz nachweisen.“

Der Hüter des journalistischen Anspruchs: Chefredakteur Martin Baron
Der Herr der Daten: Shailesh Prakash und seine 200 Mitarbeiter analysieren alles und jeden

Baron kam im Januar 2013 vom »Boston Globe« in die Hauptstadt, als Bezos und Graham bereits über einen Verkauf verhandelten. Die Zeitung zehrte damals noch immer von der Aufdeckung der Watergate-Affäre in den Siebzigerjahren durch Bob Woodward und Carl Bernstein. Riesige Fotos der beiden Reporter, die mit ihren Texten den damaligen Präsidenten der Vereinigten Staaten, Richard Nixon, zum Rücktritt brachten, hängen in der Empfangshalle. Auch betonte man damals gern die 47 Pulitzer-Preise und die Enhüllungsgeschichten, die die Hauptstadt erschüttert hatten. Doch die Wahrheit war: Die »Post« war eine Provinzzeitung. Außerhalb der Stadt interessierte sich kein Mensch für sie.

Was hat sich seitdem verändert?

„Ganz einfach“, antwortet Baron. „Wir stellen ein Produkt her, das die Leser wollen, und wir machen es ihnen so einfach wie möglich, die »Post« zu lesen. Wir sind eine Zeitung für mobile Nutzer auf der ganzen Welt, denn die Zukunft findet auf mobilen Geräten statt – und dafür braucht es eine ganz neue Form des Journalismus.“ Wie dieser Journalismus aussehen wird, kann auch Baron nicht sagen, nur eines ist sicher: „Nicht so wie bisher. Wir werden sehen, was passiert.“

Der Einzug der Software-Ingenieure

Ein Stockwerk tiefer befindet sich das Nervenzentrum der neuen »Washington Post«, der sogenannte Hub. Ein Rechenzentrum, in dem alle Daten zusammenlaufen. Hier analysieren Algorithmen den Newsstream von washingtonpost.com und die aller wichtigen Konkurrenten wie politico.com, nytimes.com, wsj.com, usatoday.com. Welche Geschichten sind gerade gefragt? Sind die anderen schneller? Besser? Woher kommen die Zugriffe? Wie viele Nutzer kommen über Facebook zum eigenen Onlineportal? Von Snapchat? Von Google? Von Twitter?

Jeder Redakteur muss seine Story mit mindestens vier verschiedenen Überschriften liefern, von denen letztlich dann automatisch diejenige Version mit den meisten Clicks am häufigsten angeboten wird. Gleichzeitig testen freiwillige Leser anonymisierte Texte, Videos, Audiodateien und Fotos der Website und der Konkurrenz und übermitteln wertvolle Daten: Wie kann die Redaktion eine Geschichte attraktiver verkaufen?

Shailesh Prakash ist im Hub der Boss. Der 46-Jährige leitet eine Abteilung mit 200 Mitarbeitern, die meisten von ihnen junge Programmierer und Software-Ingenieure. Sie arbeiten hier, obwohl sie auch Angebote von Facebook und Co. hatten und jederzeit woanders einen Job fänden. „Seit Jeff bei uns ist, gibt es niemanden, der sich unser Angebot nicht anhört. Vorher war es schwer, gute Leute zu bekommen“, sagt er. „Wir sind nicht Google oder Apple, aber wir bieten ein sehr interessantes Projekt. Wir sind wohl die einzige Zeitung der Welt, die ihre gesamte IT selbst programmiert: Apps, Algorithmen, Redaktionssystem.“ Prakash sieht die »Washington Post« daher auch eher als Hightech-Firma.

Auch in New York, Austin und San Francisco gibt es Teams, wo sie mit Kollegen bei Facebook oder Google zusammenarbeiten. „In der Medienbranche ist es üblich, Angst zu haben vor der Marktmacht dieser Unternehmen. Wir sehen sie als Chance, unsere Reichweite zu vergrößern, wie es ohne sie nie möglich wäre. Dank der sozialen Medien erreichen wir Millionen von Lesern in Osteuropa oder Südafrika, die nie auf unsere Website gehen würden“, sagt Prakash.

Werkbank des Onlinejournalismus: Im Schnittraum entstehen Videoclips für die verschiedenen Kanäle

Eine besondere Bedeutung nimmt für Prakash die Software Clavis ein, die täglich bis zu 1400 Nachrichten auf washingtonpost.com analysiert, um sie anschließend als Empfehlungen zu verwerten. Laut Prakash sind diese das effektivste Instrument, um Leser länger an die Seite zu binden. Amazon habe zwar mit seiner „geheimen Soße“ etwas nachgeholfen, sagt Prakash, „doch Nachrichten sind schwieriger zu katalogisieren als Toaster oder Bücher, weil sie so vergänglich sind“. Ihm selbst etwa empfahlen die Algorithmen lange Zeit Geschichten aus Brasilien, obwohl er sich dafür nicht interessierte; doch er hatte während der Fußball-Weltmeisterschaft 2014 sehr viele Nachrichten aus Brasilien gelesen.

Inzwischen ist Clavis schlauer. Es sortiert Texte nach 30 verschiedenen Kategorien wie etwa Thema oder politische Orientierung. Dann gleicht es die Daten mit Informationen über den Leser ab: Wo ist er gerade? Zu Hause? Bei der Arbeit? Was hat er bisher gelesen? Welches Gerät benutzt er? Clavis weiß, dass Leser morgens andere Interessen haben als abends. Clavis kann die Position eines Tablets feststellen und weiß, ob ein Leser liegt, sitzt, geht oder steht. Jeder, der washingtonpost.com öffnet, egal ob Abonnent oder zufällig über einen Verweis auf Facebook, wird von Clavis innerhalb von drei Sekunden analysiert und erhält sogleich Empfehlungen.

„Einige Kleinigkeiten treiben uns allerdings in den Wahnsinn“, sagt Prakash. „Zum Beispiel das Problem der Platzierung. Wenn eine Geschichte in unserer App weit oben erscheint, gewinnt sie automatisch mehr Leser. Doch für uns Ingenieure ist schwer zu berechnen, welchen Anteil genau die Stellung einer Geschichte auf die Lesequote hat.“ Aber genau dies sind die Details, nach denen Jeff Bezos fragt, wenn er zweimal pro Woche mit Prakash spricht. Warum bauen sich unsere Fotos langsamer auf als bei Google? Oder: Können wir eine andere Farbe als Fonds für unsere Wahlkampf-App benutzen?

Die Technik liefert den 700 Journalisten ständig Informationen. Während sie an einer Geschichte schreiben oder filmen, können sie sich informieren, welcher Aspekt eines Themas auf Instagram oder Twitter gerade im Trend liegt. Welche Begriffe aktuell gegoogelt werden. Was die sozialen Netze bewegt.

Martin Barons Job besteht hauptsächlich darin, die Erkenntnisse, die ihm Big Data und Algorithmen liefern, mit den Interessen einer Redaktion abzugleichen, die seriösen Qualitätsjournalismus liefern will. Die jungen Mitarbeiter finden es selbstverständlich, dass sie sich beim Schreiben ihrer Umwelt- oder Mode-Blogs von Algorithmen helfen lassen. Viele Ältere wollen sich nicht von einem Popularitätswettbewerb vorschreiben lassen, was sie zu denken und zu schreiben haben. Einen Text über Haushaltsverhandlungen im Senat mag nicht jeder aufregend finden. Doch für einen Teil der Leserschaft ist es sehr relevant. Hätten Woodward und Bernstein in einer Redaktion wie dieser einer Meldung über einen kleinen Einbruch nachgehen und den größten Politskandal des 20. Jahrhunderts aufdecken können?

Unter dem Boss Martin Baron vermutlich schon. In Boston war er für eine langjährige Recherche verantwortlich, die der katholischen Kirche nachwies, über Jahre hinweg systematisch Priester vor der Polizei zu schützen, die sexuelle Gewalt an Kindern begangen hatten. Das Reporterteam wurde mit Preisen überschüttet, der Film über diesen Journalismus-Thriller heißt „Spotlight“ und gewann in diesem Jahr zwei Oscars, als „Bester Film“ und „Bestes Drehbuch“.

Wachsen, wachsen, wachsen, um jeden Preis

Nur wenige Journalisten in Amerika genießen so großen Respekt wie Baron. Erstaunlich, wie sehr er dem Schauspieler Liev Schreiber ähnelt, der ihn in „Spotlight“ spielte. Leise Stimme, langsame Aussprache. Die Nase etwas zu groß, der Kopf etwas zu kantig. Nicht zu Scherzen aufgelegt. Im Büro hängt ein Poster der Oscar-Trophäe, das ihm seine Kollegen geschenkt haben.

Der Mann ist ein gestandener Meisterjournalist, der nicht im Verdacht steht, eine Foto-Liste mit 25 Hollywoodstars und deren Cellulitis-Problemen freizugeben, um im Auftrag von Bezos die Klick-Zahlen hochzutreiben. „Jeff ist zu schlau, um sich in redaktionelle Belange einzumischen“, sagt Baron. „Wir haben zweimal pro Woche eine Videokonferenz, und er interessiert sich nur für technische Fragen. Er will das Erlebnis für den Nutzer unserer Apps und Websites bequemer und intuitiver machen. Den Rest überlässt er uns. Niemand versteht den Wert einer Marke so gut wie Jeff, und unsere Marke lebt von der Qualität des Journalismus.“

Big Data sei niemals der Ausgangspunkt für eine Geschichte, sondern immer der Instinkt und die Professionalität der Journalisten. „Aber es wäre verrückt, die Hilfe der Technik nicht in Anspruch zu nehmen, um die Geschichten zugänglicher zu machen“, sagt Baron.

Papier gibt es auch noch: Hier ist das Back Copy Department zu sehen, wo alle Ausgaben nachbestellt werden können

Unter seiner Führung ist besonders das Team für investigative Geschichten gewachsen. Die internen Ratings haben ergeben, dass nicht nur alles, was leicht auf einem Smartphone zu konsumieren ist – kurze Videos, Texte, Podcasts – gut läuft. Auch lange Reportagen etwa über mexikanische Drogengangs erreichen über einen längeren Zeitraum viele Leser, weil sie in sozialen Netzen weitergereicht werden.

Die Strategie des bedingungslosen Wachstums wandte Bezos schon einmal an, und heraus kam Amazon: Wachstum durch ständig verbesserten Service und Angebot, ohne Rücksicht auf finanzielle Verluste. Erst wenn das Unternehmen seine Konkurrenten an die Wand gedrückt hat, erhöht es die Preise und erzielt Profite. Ob dieses Prinzip auch mit Nachrichten funktioniert?

Bislang operiert die »Washington Post« nach dem unschlagbar kundenfreundlichen Prinzip, das Produkt umsonst oder für eine symbolische Gebühr anzubieten. Wer Amazon Prime bucht, erhält den Zugang zur Nachrichten-Plattform umsonst dazu; auf jedem Kindle gibt es sie für einen Dollar pro Monat; auf anderen Tablets für vier Dollar; Netflix und LinkedIn bieten Gratis-Abonnements an; Abonnenten Hunderter Lokalzeitungen in Nordamerika – von den »Alaska Dispatch News« bis zum »Orlando Sentinel« – können die Plattform gratis nutzen. Eine Aktion, die sich Partnerprogramm nennt und die das Hauptstadtmedium mit einem Schlag in einen nationalen Player verwandelte.

Hier liegt der feine Unterschied zum wichtigsten Konkurrenten im US-amerikanischen Journalismus: Die »New York Times« kassiert von ihren mehr als 2,2 Millionen Abonnenten (Rekord in 165 Jahren Unternehmensgeschichte) 40 Dollar pro Person und Monat. Wie viel die »Washington Post« einnimmt, ist nicht bekannt, denn sie muss ihre Bilanzen nicht veröffentlichen, seitdem der Verlag Bezos‘ persönlicher Investmentfirma Nash Holdings LLC gehört.

Die Frage, ob die Zeitung jemals Geld verdienen wird, ist immer schwieriger zu beantworten. Das gibt selbst der Chief Revenue Officer Jed Hartman zu: „Was ich Ihnen heute erzähle, kann kommende Woche schon wieder hinfällig sein. Man muss in diesem Geschäft bereit sein, jeden Tag von vorn anzufangen. Jammern bringt nichts. Wir wissen nur, dass man sich nicht an Prognosen halten darf.“

Onlinewerbung war schon immer ein unberechenbares Geschäft, Neuerungen wie Werbe-Blocker oder automatisierte Bannerwerbung dezimierten die Einnahmen. Außerdem wenden die Leser immer cleverere Methoden an, um der Reklame aus dem Weg zu gehen. Wer zu aufdringlich wirbt, macht sich schnell unbeliebt.

Hier sucht Kollege Computer die Schlagzeile aus: Die – jüngeren – Redakteure empfinden es als völlig normal, dass Algorithmen, Big Data und Nutzungskennzahlen ihre Arbeit verändern

In den vergangenen Monaten erodierte das Geschäftsmodell etablierter Nachrichtenseiten wie Buzzfeed, Mashable oder Vox im Zeitraffer: Das Internet durchläuft einen epochalen Wandel vom Netz der Websites zum Netz der mobilen Geräte und sozialen Medien. Nach einem Jahrzehnt ungebremsten Wachstums stagnieren erstmals die Besucherzahlen vieler News-Sites. Die meisten Nutzer halten sich inzwischen in sozialen Netzen auf und erhalten ihre Informationen dort über personalisierte Feeds. Ein Klick auf die Seiten, von denen Videos oder Texte originär stammen, wird als Umweg empfunden.

Im ersten Quartal 2016 gingen 85 Cent von jedem im Internet eingenommenen Werbedollar an Facebook oder Google, sagte Morgan-Stanley-Analyst Brian Nowak der »New York Times«. Immerhin: Über das Forum Facebook Instant Articles kann auch washingtonpost.com ihre Inhalte anbieten und bekommt die Werbeeinnahmen voll bezahlt. Oder wie Hartman es sagt: „Der Inhalt ist König, die Plattform ist Königin.“

Mit Shailesh Prakash arbeitet er dennoch an Innovationen, die sich eines Tages für die »Post« auszahlen sollen. Zum Beispiel das Programm Flexplay, das bereits existierende Werbeclips automatisch von 30 oder 60 Sekunden auf die sieben oder acht Sekunden eindampft, die ein Nutzer höchstens aufbringt, bevor er genervt weiterklickt. Flexplay stellt Versionen für alle technischen Formate, Bildschirmgrößen und Zielgruppen her. Laut Hartman hat Flexplay geholfen, die Werbekontakte auf washingtonpost.com zu verdoppeln.

Inzwischen betreibt das Unternehmen auch eine hauseigene Werbeagentur, die nach Kundenwünschen zum Beispiel gesponserte Inhalte entwickelt.

Etwas Geld bringt auch die auf Papier gedruckte Zeitung, die nach wie vor täglich erscheint. Die Auflage soll bei 370 000 liegen, halb so hoch wie vor zehn Jahren. Aber diese Leser bezahlen wenigstens noch für ihr Blatt.

Ende Mai kündigte Donald Trump an, als Präsident die Medien unter Druck zu setzen und Klagen gegen Journalisten zu vereinfachen. Da fühlte sich Jeff Bezos genötigt, einmal nicht an die Zukunft zu denken, sondern sich auf die Tradition zu berufen. Bezos sagte, er werde sich Katherine Graham zum Vorbild nehmen, die ehemalige »Post«-Verlegerin, in deren Ära die Zeitung Richard Nixon zu Fall brachte. Trump solle nicht die Grundlagen der Pressefreiheit angreifen, sondern sich eine dicke Haut zulegen. „Er sollte sagen: ‚Ich will Präsident des wichtigsten Landes der Welt werden – bitte durchleuchtet mich.‘ Seine Drohungen lassen mich kalt.“ ---

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