Ausgabe 07/2016 - Schwerpunkt Digitalisierung

Wenn Kreise denken und lenken

• Geschäftsbereiche, Manager, Abteilungs- und Teamleiter – braucht es das alles heute noch? Oder geht es auch ganz anders?

Als Frank Klinkhammer 2012 mit seinen Freunden Elian Kool und Gerhard Gerner in der Schweiz die Softwarefirma Netcentric gründete, war die Organisationsform das Letzte, woran die drei dachten. Sie wurden dazu gezwungen, als man nach einigen Monaten schon mehr als 50 Mitarbeiter zählte. „Dann macht man erst mal das, was man kennt“, erinnert sich Klinkhammer. Er kannte Geschäftsbereiche, Manager, Abteilungs- und Teamleiter.

Mittlerweile arbeiten bei Netcentric mehr als 250 Menschen. Sie stammen aus 40 Nationen, sind 20 bis 50 Jahre alt und in fünf verschiedenen Ländergesellschaften angestellt. Jeden Monat kommen fünf bis zehn neue Mitarbeiter dazu. Die mühsam eingezogene Führungsetage wurde längst wieder entfernt. Klinkhammer hatte für Manager noch nie viel übrig, heute weiß er, dass er auch keine Verwendung für sie hat. Die Organisation versucht sich in einem agilen und selbst organisierten Arbeiten ohne personengebundene Hierarchien. Man ist jetzt eine Holakratie.

Die im Jahr 2007 von dem Amerikaner Brian Robertson entwickelte Organisationsform wenden heute laut Holacracy.org weltweit mehr als 500 Unternehmen an. Die Kernidee: Hierarchien werden nicht auf Personen, sondern auf Rollen wie zum Beispiel Personalplanung ausgerichtet. Solche Themen werden in autonom agierenden Kreisen bearbeitet. Sie nehmen permanent kleine Kurskorrekturen vor. Eine Hierarchie entsteht durch über- und untergeordnete Kreise. Sie sind verbunden, da jeder Kreis Mitglieder nach oben und nach unten entsendet.

Strategische und operative Entscheidungen sind getrennt. Bei Abstimmungen in einem Kreis zählt die Stimme eines jeden Mitglieds gleich. Die Erfinder des Konzepts führen ein strenges Regiment, sie schützen und verwerten es durch Trademarks sowie aufwendige Zertifizierungsprozesse durch lizenzierte Berater.

Die Nachfrage scheint gegeben, denn viele Unternehmen suchen nach neuen und zeitgemäßen Organisationsformen. Dabei trifft man zunächst auf allerhand Corporate-Hipstertum: Start-ups, die ganz anders sein wollen als die anderen und der eigenen Philosophie auf der Homepage mindestens so viel Platz wie den Produkten und Dienstleistungen einräumen. Das ganz andere ist dann aber doch überall recht ähnlich: freies und selbst organisiertes Arbeiten, ganz viel Spaß und bloß keine autoritären Strukturen.

Arbeit erledigen, nicht beaufsichtigen

Allerdings quälen sich Unternehmen nicht ohne Grund mit der Frage nach der richtigen Form. Das klassische Modell der bürokratisch-hierarchischen Organisation scheint nicht recht zu passen zur Arbeit in Zeiten der Digitalisierung.

Als Facebook im Jahr 2014 für rund 22 Milliarden US-Dollar Whatsapp kaufte, arbeiteten dort 50 Menschen. Nach den Maßstäben der klassischen Industriekonzerne entspräche das einer kleinen Abteilung. Wie aber organisiert man diese, wenn sie nach Umsatz und Marktkapitalisierung die Dimension eines klassischen Industriekonzerns erreicht? Wenn die Mitarbeiter individuelle und komplexe Arbeiten ausführen, Innovationen cross-disziplinär entstehen, man überproportional wächst und es für die meisten Jobs gar keine echte Beschreibung gibt? Wenn keiner weiß, was diese Organisation im nächsten Jahr macht und wie sich der Markt bis dahin verändert? Ein zu starres Korsett engt da schnell ein.

Das Problem ist bekannt, gesucht wird immer noch die Lösung. So wird mit der Soziokratie – also der Selbstorganisation – seit den Siebzigerjahren experimentiert. Der Öl- und Gaskonzern Shell ließ damals in einer Abteilung für Raffineriesicherheit Aufgaben und Funktionen durch Wahlen besetzen. Entscheidungen galten, sobald niemand mehr schwerwiegende Einwände vorbrachte. Das Ende des Versuchs war so banal wie bezeichnend: Als der zuständige Abteilungsleiter Shell verließ, kehrte sein Nachfolger umgehend zum konventionellen Standard zurück.

Auch Frank Klinkhammer spricht von einem Experiment. „Es ging nie darum, das perfekte Modell zu gestalten, sondern darum, einen anderen Typus von Organisation zu formen und ein gemeinsames Abenteuer zu wagen.“ Wir treffen ihn im knallblauem Anzug im stahlgrauen Ambiente des Frankfurter Flughafens beim Einchecken in ein Mietbüro. Den Hemdkragen trägt er offen, das graue Haar ist nach hinten gegelt, und unter dem Arm klemmt die Garderobe vom Vortag, die er gleich noch in die Wäscherei nebenan bringt. Das Büro auf Zeit am Flughafen dient als einer von vier Standorten in Deutschland. Es passt zum Klischee und zu den Bedürfnissen eines schnell wachsenden Start-ups.

Netcentric mit seinem Hauptsitz in Zürich bietet Beratung bei der digitalen Transformation und Softwareprodukte zur Automatisierung von Marketing-Aktivitäten an. Diese stammen von Adobe, Netcentric ist einer von weltweit 19 spezialisierten Premier Partnern des Konzerns. Die Produkte sind komplex und teuer, sie werden vor allem von Großunternehmen nach- gefragt.

Klinkhammer braucht Leute, die beim Kunden die Arbeit erledigen, aber keine, die die Arbeit in seiner Firma beaufsichtigen. Daher wurden viele der klassischen Manageraufgaben, wie Klinkhammer es formuliert, „sozialisiert“. Fach- und Führungslaufbahn werden nicht mehr getrennt, 90 Prozent der Belegschaft sind heute mit Projekten für Kunden beschäftigt, Führungstätigkeiten übernehmen sie mit.

Die Aversion gegen klassische Hierarchien sagt auch einiges über Frank Klinkhammers Charakter. Auf die Frage, ob er Probleme im Umgang mit Autoritäten habe, antwortet er mit einem Schmunzeln: „Absolut. Das ging schon als Jugendlicher los, ich wäre fast beim Sozialismus gelandet.“ Im Kapitalismus schlug sich der Schweizer dann aber auch ganz gut. Wie viele Naturwissenschaftler entschied sich der Chemiker in den Neunzigerjahren wegen mangelnder Perspektiven im akademischen Betrieb für die IT-Branche. Zuletzt gehörte er zu den 250 Entscheidern in einem Unternehmen mit 40 000 Mitarbeitern. Er passte aber nie wirklich in die Konzernwelt. „So haben es mir meine Vorgesetzten jedenfalls in den Beurteilungsgesprächen regelmäßig vermittelt.“

Daher wurde er Unternehmer. Doch wegen des schnellen Wachstums von Netcentric war er bald wieder als Manager gefragt. „Es fühlte sich so an, als wäre ich genau wieder dort gelandet, von wo ich mich doch verabschiedet hatte.“ Dies war einer der Beweggründe für die Neuorganisation. „Ich wollte nicht mehr wertvolle Lebens- und Arbeitszeit mit Entscheidungen und Kontrollfunktionen verbringen.“ Vor allem aber sei es um die wichtigste Qualität eines wissensbasierten Unternehmens gegangen: seine Reaktionsfähigkeit.

„Die ist notwendig, um in Zukunft in einer Welt zu bestehen, in der die Dynamik der Digitalisierung alle Unternehmen zu Softwarefirmen werden lässt und Effizienz durch zunehmende Automatisierung wohl bald an den Kollegen Roboter ausgelagert wird“, sagt Klinkhammer. Reaktionsfähig könne eine Organisation nur bleiben, wenn ihre einzelnen Elemente autonom und selbst organisiert agieren – und Entscheidungen dort gefällt werden, wo das Wissen ist.

Die Wahl auf die Holakratie ist eher zufällig gefallen. Tony Hsieh, Chef des amerikanischen Online- Schuhhändlers Zappos, hatte die Gründer darauf gebracht, als er das Modell im Jahr 2013 mit großem Tamtam einführte. „Das klang irgendwie hip“, sagt Klinkhammer. „Wir dachten, das könnte zu uns passen.“ Bis ins Detail verstanden hatte die Holakratie bei Netcentric damals niemand. Der Mitgründer Kool sagt: „Wir wussten aber genug, um zu sagen: Wir probieren das einfach mal aus. Wenn es nicht klappt, drehen wir es eben wieder zurück.“

Statt Abteilungsleiter oder Manager agieren bei Netcentric heute sogenannte Rep Links oder Facilitators (dazu später mehr). Sie übernehmen Aufgaben in den verschiedenen Kreisen zu allen denkbaren Unternehmensthemen, etwa Neueinstellungen, Vergütung oder Kundenprojekte. Die Geschäftsführung mit den drei Gründern ist im Kreis Board of Directors versammelt. Dieser entwirft die langfristige Unternehmensstrategie.

Selbstorganisation und Autonomie – in der Theorie klingt das prima. In der Praxis führt es zu heiklen Fragen. Die Mitarbeiter entscheiden autonom – etwa auch beim Gehalt? Klinkhammer antwortet mit einem „Jein“. Wer meint, mehr Geld verdienen zu müssen, wendet sich an den Kreis „Talent Management“. Es greift aber auch eine sogenannte Authority Matrix, derzufolge einer der drei Gründer die Gehaltsanpassung freigeben muss. Entlassungen oder Neueinstellungen funktionieren ähnlich.

Klinkhammer gibt zu, dass dies nicht der reinen Lehre entspreche, man befinde sich im Prozess des Übergangs. „Bei unserer Größe skaliert dieses Vorgehen nicht mehr gut, und wir werden bis Ende des Jahres ein neues Vorgehen einführen.“ Wie das aussehen kann, überlegt man gerade im verantwortlichen Kreis.

Das alles klingt nicht nur kompliziert. Das System funktioniert nicht immer effizient. Klinkhammer stört das aber nicht. Sein Ziel war es nie, alle Entscheidungen effizienter zu machen, sie sollen besser werden. „In den wichtigen Situationen müssen wir richtig reagieren.“

Hierarchien sind bequem

In anderen Unternehmen, die auf das holakratische Kreisprinzip setzten, scheint den Leuten dabei aber doch schwindlig geworden zu sein. Ein Mitarbeiter des US-Computerspielentwicklers Valve – dort wurden die Chefs gleich ganz abgeschafft – beschrieb die Belegschaft als „Horde, die sich wie in der Highschool aufführt“. Das amerikanische Unternehmen Medium – eine Plattform für Leser und Autoren – beendete jüngst das Holakratie-Experiment. Andy Doyle, einer der Manager, sagte, das Modell sei bei größeren Projekten an seine Grenzen gestoßen. Die Diskussionen in den Kreisen hätten zu viel Zeit gekostet und kaum zu Einigungen geführt.

Tony Hsieh von Zappos (siehe brandeins 04 /2012, „Glück ist machbar“) * stellte seinen Mitarbeitern sogar ein Ultimatum: Die Widerstände gegen die Holakratie waren so groß, dass er allen Gegnern im Frühjahr vergangenen Jahres anbot, doch zu kündigen und sich mit einer Abfindung von drei Monatsgehältern bei einem anderen Unternehmen eine neue Hierarchie zu suchen. Bei Zappos jedenfalls würden sie keine mehr finden. 210 Angestellte nahmen dankbar an. Insgesamt verlor das Unternehmen seit Einführung der Holakratie fast jeden fünften Mitarbeiter.

Taugen die neuen Modelle nichts, oder sind die Beharrungskräfte der alten Strukturen zu stark? Eine Studie der Stanford University kam zu dem Schluss, dass egalitäre Organisationsformen viele Menschen desorientieren. In einer klassischen Hierarchie ist das Betriebsleben leichter vorherzusagen, da klar ist, wer für was verantwortlich ist. Eine andere Stanford-Studie untersuchte die Frage, warum sich die alten Organisationsformen so hartnäckig halten. Auf die Lösung hätte man fast selbst kommen können: Sie funktionieren. Sie sind praktisch und bequem.

Nicht zu vergessen, dass das Aushebeln von Hierarchien einen wichtigen Impuls außer Kraft setzt: die Anstrengung für den Aufstieg. Wo will man noch hin, wenn oben nichts mehr ist? Und was bleibt jenen übrig, die schon einen Platz an der Sonne haben? Sie ziehen den Kopf ein oder werden zurückgestutzt.

Bei Netcentric blieben die Grabenkämpfe aus. „Wahrscheinlich das Glück der späten Geburt, eine echte Manager-Riege hatte sich bei uns noch nicht etabliert“, sagt Klinkhammer. Gleichwohl hätten einige schon das Gefühl, aus einem elitären Kreis verstoßen worden zu sein. Für viele sei das aber letztlich in Ordnung, da sie sich sowieso mehr für die Projektarbeit beim Kunden interessierten und nun die lästigen Meetings wegfielen.

Als Aha-Erlebnis für alle beschreibt Klinkhammer die Erkenntnis, dass in einer funktionierenden Holakratie keine Notwendigkeit mehr besteht, zu einem besonderen Kreis zu gehören, da dies keinen Informationsvorsprung verschaffe. „Die Kreise dienen nur dazu, Arbeit zu organisieren oder Strukturen in kleinen Schritten zu verändern.“ Der Informationsaustausch finde außerhalb statt.

Das alternative Modell macht Netcentric für bestimmte Menschen attraktiv. Zum Beispiel Sven Schubert. Der IT-Experte aus Sachsen war zuvor bei einem Tochterunternehmen eines großen deutschen Konzerns angestellt. Dort stieg er vom Teamleiter zum Manager einer Geschäftseinheit mit 100 Mitarbeitern auf. Mit Mitte 30 verantwortete er Projekte mit Budgets im siebenstelligen Bereich und merkte gleichzeitig, wie sein Aktionsradius immer kleiner wurde. Den Account Manager galt es bei jedem Kundenkontakt um Erlaubnis zu fragen. Rahmenverträge und Konzernvorgaben zur Markenbildung mussten bis ins kleinste Detail befolgt werden, auch wenn sie keinen Sinn ergaben. Das Erreichen von Unternehmenszielen, etwa für Umsatz, Effizienz oder Personal, war längst nicht mehr so befriedigend wie das Feiern von Projekterfolgen. Die konkrete Arbeit interessierte Schubert aber stets am meisten, nur entfernte er sich davon immer mehr.

Er wollte nicht unbedingt einen anderen Job, sondern vor allem anders arbeiten. Die Entscheidung für Netcentric bedeutete nach traditionellem Karriereverständnis mindestens zwei Schritte rückwärts. Er fing weiter unten an, und ein Aufstieg nach klassischem Muster war in der flachen Hierarchie ausgeschlossen. Dafür arbeitet er nun wieder eng mit den Kunden zusammen und kann sich viele Inhalte seiner Arbeit selbst aussuchen. Der Platz im Kreis Projektleitung passt zu seiner beruflichen Erfahrung. Weiterhin ist er den Kreisen Mitarbeiter-Boni und Projekt-Account beigetreten, in dem Fragen zum Umgang mit Kunden entschieden werden. Wo immer seine Kompetenz sinnvoll ist, beteiligt er sich, ohne dass ihn jemand fragt, ob diese Tätigkeit seiner Stellenbeschreibung entspricht. Macht er nichts, muss er das auch nicht begründen. Jeder kann alles und muss nichts, so das Motto im Unternehmen.

Bei Problemen von Mitarbeitern hilft ein Advokat, eine Art Mentor, der jedem Neuen an die Seite gestellt wird. Diese Leute erklären auch die Arbeitsweise und die Positionen in den Kreisen. Ein Meeting beispielsweise verläuft immer nach demselben Muster. Es gibt einen Moderator, den Facilitator, der eine Checklist abfragt, die nur mit „Check“ oder „No-Check“ von den Verantwortlichen beantwortet wird. Erklärungen für nicht erledigte Aufgaben werden nicht erwartet. Diskussionen sind verboten, damit am Ende nicht zehn Teilnehmer den Profilierungsversuchen zweier Kollegen lauschen. Ein sogenannter Rep Link trägt nicht gelöste Probleme in den nächsthöheren Kreis. Ein Secretary protokolliert. Am Ende sollen alle wissen, wie der Stand der Dinge ist und wer was von wem braucht.

Diese Stringenz imponiert Schubert. Darin sieht er den größten Unterschied zu herkömmlichen Firmen. „Man muss sich nicht erklären, nicht rechtfertigen, nicht profilieren. Es geht allein um die Sache, die Diskussion ist ausgelagert.“

Mitbestimmung ist anstrengend

Das dient der Effizienz. Und hat seinen Preis: mehr Verantwortung für das eigene Handeln, für die Kommunikation mit anderen und die Weitergabe von Informationen. Das System ist eher ungeeignet für unsichere Menschen, die mit Feedback schlecht umgehen können. „Man kann sich nicht verstecken“, sagt Schubert. Generell erweitert sich mit der flacher werdenden Hierarchie zunächst der Horizont für die einzelnen Mitarbeiter. „Das ist mein Beritt“ ist abgeschafft, für Klinkhammer war es eh schon immer ein Unwort. Arbeit wird nach Kompetenz und Begeisterung verteilt, nicht Positionen zugeschrieben.

Die Gründer mussten daher das Loslassen lernen: Kümmerte sich Klinkhammer anfangs noch um jede Überweisung selbst, kann er heute nur zugucken, wenn seine Leute eine Konferenz in Barcelona organisieren, die er für viel zu teuer hält. Das falle nicht immer leicht, fühle sich aber letztlich richtig an.

„Letztlich finden Sie das, was eine Holakratie ausmacht, genauso in bekannten Ansätzen zu gutem Führen, nur das traditionelle Strukturen häufig gute Führung nicht begünstigen“, sagt Klinkhammer noch. Daher folge man bei Netcentric auch nicht stur der reinen Lehre, dafür sei die Holakratie „viel zu technokratisch“. Man erlaubt sich den Pragmatismus einer eigenen Interpretation. Vielleicht gibt es am Ende sogar verschiedene Führungsmodelle in unterschiedlichen Geschäftsbereichen. Frank Klinkhammer wüsste wirklich zu gern, wohin das gemeinsame Abenteuer wohl noch führt. ---

* b1.de/_zappos

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