Ausgabe 03/2016 - Schwerpunkt Das neue Verkaufen

Rausch Schokolade

Und tschüs

• Theraphosidae zählen nicht zu den Lieblingstieren von Robert Rausch. Wer mag schon Vogelspinnen? Manche fast handgroß, behaart, mit kräftigen Beißwerkzeugen. Auf seinen Dienstreisen zu Kakao-Plantagen in Costa Rica, Trinidad und Tobago, Peru oder Papua-Neuguinea trifft der Juniorchef der Berliner Schokoladenmanufaktur Rausch fast zwangsläufig auch auf die wehrhaften Spinnentiere. Es ist heiß, 98 Prozent Luftfeuchtigkeit. „Und dann diese Viecher!“, sagt er und schüttelt sich. Was soll’s – für erstklassigen Kakao ist ihm offenbar kein Weg zu weit, kein Tier zu bissig.

Aber dann die Ernüchterung im Supermarkt: „Es hat mir immer wieder wehgetan, wenn ich an den Süßwarenregalen entlangging und unsere schönen Produkte dann mitunter ganz unten liegen sah“, sagt Rausch. „Oder an der heißen Rückwand eines Kühlschranks. Die Schokolade war nicht mehr braun, sondern grau. Niemand will graue Schokolade essen.“

Gemeinsam mit seinem Vater Jürgen Rausch, Inhaber des traditionsreichen Schokoladenherstellers, traf er im Sommer vergangenen Jahres – wenige Monate nachdem er die Geschäftsführung für das Markengeschäft vom Vater übernommen hatte – eine Entscheidung: Zum 30. September stellte das Unternehmen die Lieferung an den stationären Handel komplett ein und kündigte sechs Vertriebs-Mitarbeitern, die für das Geschäft mit den Supermärkten zuständig waren. Bei Edeka, Kaiser’s, Rewe und auch im Berliner Nobel-Kaufhaus KaDeWe gibt es seitdem keine Rausch-Schokolade mehr.

Der spektakuläre und in der Branche heftig diskutierte Schritt markierte das Ende einer Liaison, die gut 15 Jahre gewährt und recht hoffnungsvoll begonnen hatte.

Bis 1999 hatte Rausch sein Sortiment fast ausschließlich über den Fachhandel vertrieben – mehr als 5000 Süßwarenläden, wie es sie in jeder westdeutschen Kleinstadt gab. Dort wurde ausführlich beraten, abgewogen und schön eingepackt.

Ende der Neunzigerjahre war die goldene Zeit dieser kleinen Süßwaren-Paradiese lange passé. Die alten Kunden starben weg, neue kamen nicht in die verstaubt wirkenden Läden. „Man konnte förmlich sehen, wie die Spinnweben von Jahr zu Jahr größer wurden“, sagt Robert Rausch, der das Familienunternehmen nun in fünfter Generation führt. Die Schilderungen kennt er wohl mehr aus den Erzählungen seines Vaters.

Das Rausch-Sortiment umfasste damals kaum vorstellbare 1236 Artikel. Der Fachhandel starb einen langsamen, aber sicheren Tod, die Warenhäuser begannen damals schon zu schwächeln, und die 18 eigenen Läden – „Schoko-Laden“ genannt – schrieben rote Zahlen.

Rein in die Supermärkte …

Das Sortiment wurde bereinigt, weg mit den Pralinen – die seit Kurzem wieder im Angebot sind –, weg mit den Törtchen. Fortan gab es nur noch Plantagenschokolade, die aus Kakao bestimmter Herkunftsregionen hergestellt wurde. Rausch ahnte den Trend zu hochwertigen Bitterschokoladen voraus und druckte nach eigener Aussage als Erster Herkunftsbezeichnungen mit Kakao-Prozentangaben auf die Verpackung. Dabei verwendete er zunächst auch irreführende Herkunftsangaben wie „Tobago“, obwohl er nur marginale Mengen Kakao von dieser Insel bezog. Andere der genannten Plantagen gab es nicht einmal. Nach heftiger Kritik des „Schokoladen-Papstes“ Georg Bernardini änderte Rausch die Etikettierung sämtlicher Sorten.

Als Nächstes eröffnete er am Berliner Gendarmenmarkt, in bester Lage, einen weithin sichtbaren Leuchtturm: einen Schokoladenhaus genannten Flagship-Store. Auf zwei Etagen ließ der Unternehmer dort eine kleine Genusswelt rund um die Kakaobohne inszenieren. Es gibt dort die „längste Pralinentheke der Welt“ oder ein Restaurant, dessen Küchenchef Rehragout oder Perlhuhnbrust mit Schokolade verfeinert. Das Haus hat sich zum Publikumsmagneten entwickelt und zählt mittlerweile rund eine Million Besucher jährlich.

Setzt auf Exquisites: Juniorchef Robert Rausch

Schließlich entschied Rausch sich für eine radikale Neuausrichtung des Vertriebs. Er schloss die eigenen Läden, verabschiedete sich vom Fachhandel und bestückte fortan die Supermarkt-Regale. Eine Zäsur. Bis dato hatte er die Märkte verschmäht. Sie waren nicht fein genug gewesen für feine Schokolade. Neben Alpia oder Ritter Sport (siehe brand eins 02/2013: „Die Symbiose“) * hatte Jürgen Rausch seine Produkte nicht legen wollen.

In der Zwischenzeit hatten die Supermärkte allerdings an Attraktivität gewonnen. Mehr und mehr Kunden waren bereit, für höhere Qualität auch mehr zu zahlen. Rausch hatte den Trend zum Premium oder zumindest zum Pseudo-Premium sehr wohl registriert. Sogar bei den Discountern darf eine Tafel Schokolade mittlerweile durchaus mehr als 49 Cent kosten. In diesem Geschäft mischt Rausch übrigens kräftig mit, allerdings nicht unter seinem Markennamen. Seit 15 Jahren beliefert er aus seinem Werk im niedersächsischen Peine den Discounter Lidl mit Schokolade – vorrangig unter dem Label J. D. Gross. Die Partnerschaft mit Lidl trägt den Löwenanteil zu den geschätzten 120 Millionen Euro Jahresumsatz der Firma bei.

Während das Onlinegeschäft, das man etwa zur gleichen Zeit startete, erst mit den Jahren allmählich in Schwung kam, zahlte sich die Entscheidung pro Supermärkte schnell aus. Allein 2004 stieg der Umsatz bei Plantagen-Schokolade um 45 Prozent.

Im gehobenen Lebensmittelhandel fühlte Rausch sich nun wohler. Neben den Tafeln des Marktführers Lindt & Sprüngli. Oder im Regal darunter.

Nun ist dort wieder Platz frei geworden. Rausch-Schokolade gibt es nur noch im eigenen Onlineshop oder im Schokoladenhaus am Berliner Gendarmenmarkt. Allein die Partnerschaft mit Lidl blieb bestehen, auf seine Haupt-Umsatzquelle mochte das Unternehmen nicht verzichten. Warum auch – schließlich beeinträchtigt das Geschäft mit dem Discounter nicht das Image: Den Namen Rausch wird man auf den Tafeln im Lidl-Regal nicht finden.

In der Branche und bei den Kunden sorgte der Schritt für Aufsehen, Irritation, Erstaunen und Verärgerung. Da verzichtet ein Hersteller, offenbar ohne große Not, auf einen nicht unerheblichen Teil seines Geschäfts, auf Präsenz, auf Marktdurchdringung. „Sehr mutig!“, sagt Josef Zotter, Chef des gleichnamigen österreichischen Konkurrenten, der von Rauschs Entscheidung erstaunlicherweise noch gar nichts gehört hatte.

Normalerweise listet der Handel Produkte aus, die im Umsatz dauerhaft schwächeln. Hersteller kämpfen mit allen Mitteln darum, dass ihre Waren nicht dazugehören. Rausch drehte den Spieß einfach um und sagte dem Handel ade. Die Partner im Einzelhandel, sagt Robert Rausch, „waren etwas überrascht, auch leicht verärgert, weil sie so etwas noch nicht erlebt hatten“. Es riefen Kunden an, die ihre Lieblingsschokolade im Regal nicht mehr fanden. Andere schrieben Briefe, teilweise lange, manche handgeschrieben. Jeder einzelne, so Rausch, wurde beantwortet.

… und wieder raus

Bei Handelsexperten ist die Verwunderung über den Schritt des Herstellers weniger groß. „Rausch war in der Situation, etwas tun zu müssen, damit die Marke keinen Schaden nimmt“, sagt Hendrik Schröder von der Universität Duisburg-Essen, der das Kundenverhalten im Einzelhandel und in Onlineshops erforscht. „Der Verzicht auf einen Vertriebskanal, den man als Teil des Problems identifiziert hat, ist da durchaus ein probates Mittel.“

Einiges von dem, was Robert Rausch als Begründung für den Abschied vom Einzelhandel liefert, klingt elitär: „Der Einzelhandel bietet nicht die richtige Bühne für unsere Marke und die Geschichten, die dahinterstehen.“ Aber die Firma ist ja auch elitär – vor allem im Anspruch an die eigene Qualität. „Wir wollen die beste Schokolade der Welt herstellen“, sagt der Juniorchef – und verfolgt damit das gleiche Ziel wie weltweit etwa ein Dutzend Hersteller, die teils so geringe Mengen produzieren, dass sie unterhalb der Wahrnehmungsschwelle des Lebensmitteleinzelhandels liegen. Die italienische Schoko-Manufaktur Domori etwa gehört dazu, Bonnat und A. Morin aus Frankreich oder auch Zotter aus Österreich. Sie alle drängeln sich in der größer werdenden, aber immer noch sehr engen Edelschokoladen-Nische, die maximal zehn Prozent des gesamten Marktes ausmacht.

Dass es Rausch tatsächlich gelingt, die beste Schokolade hervorzubringen, ist unter den professionellen Testern umstritten. In Georg Bernardinis Fibel „Der Schokoladentester“ schafften es die Tafeln der Firma nicht in die Top-Kategorien. Und beim Schokoladen-Testportal Chclt.net erreichten die Berliner zwar respektable 81 bis 84 Punkte, lagen damit aber immer noch rund zehn Punkte hinter Domori und Amedei – die für ihre Produkte aber auch das Sieben- bis Zehnfache verlangen: bis zu 25 Euro pro 100 Gramm.

Robert Rausch redet gern über Qualität. Edelkakao habe bis zu 400 verschiedene Aromen, sagt er. Er bezieht seine Bohnen aus acht Anbaugebieten, von der Vulkaninsel Karkar vor der Nordostküste von Papua-Neuguinea beispielsweise oder aus dem Amazonas-Quellgebiet in Peru. Der peruanische Kakao entwickle ein Aroma „mit Anklängen von exotischem Wildobst. Wenn ich da billigen Konsumkakao aus Ghana reinkippe, ist das fruchtige Spiel weg.“ Regelmäßig fliegt er, begleitet von einem kleinen Expertenteam, in die Anbaugebiete. Er kauft seinen Kakao nicht einfach irgendwo an der Börse, sondern – zu Preisen weit über dem Weltmarkt-Niveau – direkt bei den Kooperativen, die von seinen Fachleuten in neuen Anbaumethoden geschult werden. Seit Kurzem betreiben die Rauschs in Costa Rica auch eine eigene Plantage.

Falsches Umfeld

Im Handel mangelte es zunehmend am passenden Rahmen für diesen Anspruch. Oder besser gesagt: Der Handel blieb, wie er war, aber Rausch war nicht mehr bereit, das hinzunehmen. Im Supermarktregal liegen, lieblos aufgestellt wie Tütensuppen, viele Tafeln Schokolade. Teure, billige und ganz billige. „Und jetzt wollen Sie als Kunde wissen, worin eigentlich der Unterschied zwischen einer Tafel für 80 Cent und einer Tafel für 2,40 Euro besteht“, holt der Junior aus. „Sie werden dort in der Regel niemanden finden, der es Ihnen auch nur halbwegs erklären kann. Fragen Sie doch mal eine Verkäuferin.“ Bei Wein und Kaffee etwa dürfen Hersteller hin und wieder zwischen den Regalen kleine Genusswelten inszenieren und Verkostungen durchführen. Bei Schokolade dagegen gebe es keinerlei Bereitschaft dafür. „Der Handel sagt sich halt: Warum soll ich für den Rausch, der bei mir ein paar Tafeln Schokolade verkauft, so einen Aufriss machen?“ Mit der auf der Rausch-Webseite inszenierten Schokoladenwelt hat die Realität im Supermarkt nichts gemein.

Zudem hatte die Firma immer größere Probleme, auskömmliche Preise durchzusetzen. Im Supermarkt ist das Unternehmen Lindt & Sprüngli, das für seine Schokoladen allerdings nicht ausschließlich teuren Edelkakao verwendet, mit einem Marktanteil von 85 Prozent klar der Platzhirsch im Premium-Segment (siehe brand eins 01 /2014: „Blick in die Bilanz“) **. In Nischenmärkten wie diesem liebt der Handel nur die Ersten; sie können die Spielregeln vorgeben und die Preise setzen, an denen sich die Zweiten und Dritten orientieren müssen. Bei Premium-Schokolade liegt der Referenzpreis bei rund 2,20 Euro für die 100-Gramm-Tafel.

Hinzu kamen häufige Rabatt-Aktionen des Handels für die Produkte des Marktführers, die das Preisniveau weiter erodieren ließen und das Hochpreis-Image aufweichten. „Jede gute Marke ist im Lebensmitteleinzelhandel ständig mit der Gefahr konfrontiert, in eine der vielen Sonderangebots-Aktionen hineingezogen zu werden und dadurch auf lange Sicht Schaden zu nehmen“, sagt Hendrik Schröder. Warum sollte jemand im Rausch-Internetshop einkaufen, wenn er die gleiche Schokolade im Edeka-Markt um die Ecke 70 Cent billiger bekommt? Viel Luft zum Atmen blieb da nicht. „Es war kein Verlustgeschäft“, sagt Robert Rausch, „aber es wäre absehbar eines geworden.“ Wettbewerber wie Hachez, zu dem auch die Marke Feodora gehört, machen seit Jahren Verlust. So weit wollten die Berliner es nicht kommen lassen.

Sie konnten online oder im Schokoladenhaus nicht mehr für ihre Schokolade verlangen als im Lebensmittelhandel. Nun, da es das enge Preiskorsett nicht mehr gibt und die Marge vollständig in der eigenen Kasse bleibt, stehen die Dinge anders. Schließlich sagte er nicht nur dem stationären Handel ade, auch über Onlinehändler wie Amazon, wo er seine teure Schokolade im Lager neben Seifenkisten oder Packungen mit würzigem Käse wähnt, verkauft Rausch keine neue Ware mehr. „Wir haben die Preishoheit zurück“, sagt er. „Es war Teil unseres Konzeptes, jede betriebswirtschaftliche Kennzahl zu 100 Prozent selbst unter Kontrolle zu haben.“ Eine Folge: Zum 1. Februar hat Rausch den Preis für die 100-Gramm-Tafeln um 20 Cent erhöht.

Dass die Marke durch den Schritt aus dem Einzelhandel einen Großteil ihrer bisherigen Kundschaft verliert, nimmt Rausch in Kauf. „Wenn es uns gelingt, 10 bis 30 Prozent unserer Supermarkt-Kunden in das digitale Geschäft zu überführen, haben wir einen guten Job gemacht“, sagt er. Vor allem bei älteren, nicht internetaffinen Kunden werde der Aderlass beträchtlich sein. Die können zwar auch telefonisch bestellen, aber darauf müssen sie erst mal kommen. Momentan sehen sie lediglich, dass im Regal keine Rausch-Schokolade mehr liegt – und legen eine andere Tafel in den Einkaufswagen.

Der freiwillige Verzicht auf 70 bis 90 Prozent des Kundenstamms – das klingt wie ein Stück aus dem Lehrbuch des ökonomischen Selbstmords. Allerdings sind Supermarkt-Shopper rein betriebswirtschaftlich betrachtet eher uninteressante Kunden, Gelegenheitskäufer eben. Ihr durchschnittlicher Rausch-Warenkorb hat einen Wert von gerade mal vier Euro. Die Schokoladenhaus-Besucher dagegen lassen jeweils fast 20 Euro am Gendarmenmarkt, die Onlinekunden bestellen im Schnitt sogar für 40 bis 70 Euro. Allein der Flagship-Store erwirtschaftete mehr Umsatz als das Gesamtgeschäft mit Rauschs größtem Supermarkt-Kunden.

Die Inszenierung muss stimmen: Törtchen von Rausch

Genaue Umsatz- und Ertragszahlen veröffentlicht der Hersteller nicht. Den Anteil des Lebensmitteleinzelhandels am Gesamtumsatz mit der Marke Rausch beziffert er auf zuletzt nur noch zehn Prozent. Zu wenig, um ihm lange nachzuweinen, findet Robert Rausch: „Da der Verkauf in den Supermärkten zuletzt die mit Abstand schwächste Säule unseres Geschäftsmodells war, ist der Verlust verschmerzbar.“

Möglicherweise verschätzt er sich. Kai Hudetz, Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung in Köln, wundert sich, wie leichtfertig der Schokoladenhersteller auf „die nach wie vor interessanten Touchpoints im Einzelhandel verzichtet“. Die meisten Kunden begännen ihre sogenannte Customer Journey nun einmal im Supermarkt, so der Handelsexperte. „Wenn man diesen Vertriebsweg völlig abschneidet, findet die erste Berührung mit der Marke nicht mehr statt.“

Der Kunde greift dann gleich zur Lindt-Tafel – und bleibt dabei. Hudetz sieht die Gefahr, dass die Marke auf längere Sicht „das Grundrauschen verlieren“ könnte. Andererseits, so das Gegenargument des Marketingexperten Hendrik Schröder, „macht die allgegenwärtige Verfügbarkeit gerade ein Premiumprodukt auch nicht unbedingt begehrenswert“. In der Situation, in der Rausch sich befunden habe, könne man durchaus zu dem Schluss kommen: „Irgendeinen Tod muss man sterben.“ Die Pflege der Marke hält Schröder für das Wichtigere, ihre Sichtbarkeit hingegen, glaubt er, könne man außerhalb des Supermarktes möglicherweise auf klügere Weise erhöhen.

Dafür will Robert Rausch, gelernter Industriekaufmann und Betriebswirt, auf jeden Fall sorgen. „Wir investieren so viel in die Marke wie noch nie in der Geschichte des Unternehmens.“ Er mag daher auch gar nicht vom „Rückzug aus dem Einzelhandel“ sprechen. Das klingt ihm viel zu defensiv. „Es ist ein Voranschreiten“, sagt er. „Wir müssen konsequent sein und die Dinge kompromisslos durchziehen.“

Auf den digitalen Kanälen will Rausch seine Sichtbarkeit „massiv erhöhen“. Mit der Kommunikationsagentur Bold hat die Firma einen PR-Partner gefunden, der seine Stärken bisher nicht im Food-Sektor hat, sondern in der Modebranche und im Lifestyle. Gemeinsam setzt man – neben klassischer Werbung – auf geschicktes Storytelling, platziert beispielsweise in einer Reisemagazin-Reportage über eine Kakaoplantage.

Im Berliner Schokoladenhaus werden in einigen Monaten die Bautrupps anrücken. Rausch lässt seinen Flagship-Store für mehrere Millionen Euro umbauen. „Sie werden dann das Gefühl haben, durch eine richtige Plantage zu laufen“, schwärmt der Juniorchef, „realistisch klimatisiert, mit echten Kakaobäumen und Windmaschine, aber auch mit Livestreams von unserer Plantage in Costa Rica.“ Zum hundertjährigen Firmenjubiläum 2018 soll alles fertig sein. Dann will sich auch der Seniorchef aus dem Unternehmen verabschieden.

Der Onlineshop wird ebenfalls verändert. Demnächst können die Internet-Kunden sehen, wenn ein Chocolatier gerade ein neues Schaustück fertigstellt, sie können die Kakaoernte live beobachten und verfolgen, „wo sich die Schiffe mit unserem Kakao auf ihrem Weg von Papua-Neuguinea nach Hamburg gerade befinden“.

Wobei sich die Frage stellt, wie viele Schokoladenkäufer das interessiert.

In Kürze wird Robert Rausch die Niederungen der Betriebswirtschaft wieder einmal eine Zeit lang verlassen. Die Reiseplanung für ihn und seine Mitarbeiter steht bereits. Wohin genau die Expedition führt, verrät er nicht. „Da gibt es ein paar ganz kleine Inseln“, sagt er, „die werden wir anfahren und schauen, ob wir ein paar ganz besondere Kakao-Raritäten finden und nach Deutschland holen.“ Für eine limitierte Sonderedition, vielleicht 3000 Tafeln. Im Supermarkt wäre so etwas fehl am Platz. Was will Edeka mit ein paar Hundert Tafeln Schokolade, die vermutlich eher sechs Euro kosten als drei? Wo im Regal sollen die liegen? „Jetzt haben wir die Freiheit“, sagt Robert Rausch. „Und wir nehmen sie uns. Das ist doch wunderbar – wir können einfach sagen: Das wollen wir, und das machen wir auch.“ ---

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