Ausgabe 05/2015 - Schwerpunkt Ziele

Planwirtschaft

• „Ein paar Monate sind vergangen, seit uns die Idee zur größten Modelleisenbahn Europas gekommen ist. Ort: Zürich, eine abgelegene Einkaufsgasse, und da war er, der Modellbahnshop, der uns an unseren Kindheitstraum erinnerte. Fortan wuchsen Idee und Euphorie.“ Wer würde demjenigen, der seinen Businessplan so beginnt, einen Kredit geben? Die Hamburger Sparkasse hat es vor 15 Jahren getan. Und nicht bereut.

Sie finanzierte die Anfangsinvestition in das „Miniatur Wunderland“, das mittlerweile mehr als zwölf Millionen Menschen besucht haben. In der Hamburger Speicherstadt stellt es auf 1300 Quadratmetern Bauwerke, Städte, Bahnstrecken und filigrane Szenerien aus der realen Welt im Kleinen dar. Die Besucher staunen – nachdem sie Eintritt gezahlt haben –, essen im Restaurant und kaufen Merchandising-Artikel. Die Anlage ist ein Riesenerfolg.

„Damals in der Bank dachte der Berater zuerst, wir wollten unsere private Modelleisenbahn finanzieren“, erinnert sich Frederik Braun, der das Unternehmen gemeinsam mit seinem Zwillingsbruder Gerrit aus der Taufe hob. „Ich habe zwei Stunden geredet und ihn überzeugt. Er war neben uns und unserem Vermieter der Einzige, der an das Projekt geglaubt hat. Der Filialleiter nicht – und deswegen ist er direkt zum nächsthöheren Vorgesetzten gegangen und hat unsere Finanzierung durchgeboxt.“

Über seine Kalkulation im Businessplan – zwei DIN-A4-Seiten in lyrischer Diktion und zwei Seiten Zahlenkolonnen – kann Braun heute nur lachen. Ein Großteil der Prognosen erwies sich als ungenau, mal im guten, mal im schlechten Sinne. Er rechnete zum Beispiel damit, dass pro Tag rund 500 Besucher kommen würden. Es waren vom Start weg im Durchschnitt dreimal so viel. Auf der anderen Seite stiegen die Kosten ebenso rasant. Braun tippt auf eine Zeile: „Für Strom habe ich 800 Euro im Monat kalkuliert. Momentan verbrauchen wir 150 000 Euro im Jahr.“

Aber die Bahn läuft. Die Gründer hatten es geschafft, den ersten Kredit mit einem eher halb garen Businessplan zu bekommen – später brauchten sie nie wieder einen. Neben der Starthilfe und unternehmerischer Erfahrung mit einer Diskothek und einem Musik-Label habe ihm vor allem Leidenschaft und der Glaube an sein eigenes Ding geholfen, sagt er: „Liebe kennt eben keine Zahlen.“

Die Vorsichtigen 

Nach einem vierseitigen Businessplan muss man bei deutschen Gründern lange suchen. Hartwig Bentele und Christoph Lauterbach füllten vor sechs Jahren 64 eng bedruckte Seiten, um mit ihrem Unternehmen Kunstmatrix das Exist-Gründerstipendium des Bundeswirtschaftsministeriums zu bekommen. Die Firma, die virtuelle Ausstellungsräume programmiert und vermietet, erhielt die Förderung – von den Zielen des Businessplans ist allerdings einiges auf der Strecke geblieben.

Am Ende der ersten drei Jahre, so steht es in Kapitel 11 und 12 des Plans, waren 800 Kunden, fünf feste und sechs freie Mitarbeiter sowie ein Umsatz von rund 1,2 Millionen Euro angepeilt. Heute, sechs Jahre später, sind es 100 Kunden, der Umsatz bewegt sich im unteren sechsstelligen Bereich, das Personal besteht aus den Gründern und drei bis vier freien Mitarbeitern. „Wir haben bis heute nicht den erhofften privaten Geldgeber gefunden, um zu wachsen“, sagt Bentele. Genau davon ging der Geschäftsplan aber aus, konkret: von einem Investment in Höhe von 100 000 Euro. War das vielleicht zu bescheiden? „Ganz sicher sogar“, antwortet Mitgründer Christoph Lauterbach. „Wir wollten damals unbedingt realistisch und konservativ rüberkommen.“ Doch zu viel Gründlichkeit und Vorsicht begeistern keinen Geldgeber.

Das Duo würde heute nur noch einen Bruchteil der vielen Arbeitsstunden, die sie vor sechs Jahren investiert haben, in den Plan stecken. „Natürlich ist es wichtig, ein Geschäftsmodell vorab gründlich zu durchdenken“, sagt Bentele, während er die Seiten überfliegt. „Aber doch nicht so bürokratisch und in Erbsenzähler-Manier auf fünf Euro runtergebrochen“, ergänzt Lauterbach. Die Zeit und Energie hätten sie besser darauf verwendet, zu lernen, wie man potenzielle Investoren in 15 Minuten begeistert. „In ein Präsentationsseminar oder einen Schauspielkurs – was weiß ich“, sagt Lauterbach, der trotz aller Erfahrungen seinen Humor nicht verloren hat. Immerhin haben sie ein solides Auskommen, arbeiten an neuen Produkten – und sind unverdrossen überzeugt, dass ihre große Chance noch kommt. Sicher, das sei alles so nicht geplant gewesen. Aber wer behaupte denn, dass Pläne immer gleich aufgehen müssen?

Der große Zwang 

Solche Erfahrungen sind eher Regel als Ausnahme, der Liebe zum Formblatt schadet das nicht. Nur wer schriftlich, ausführlich und detailliert konzipiert, hat hierzulande eine Chance, einen der mehr als 100 Businessplan- oder Gründer-Wettbewerbe zu gewinnen oder Banker, Privatinvestoren und Business Angels zu überzeugen. Diese Wettbewerbe kamen in den Neunzigerjahren aus den USA nach Deutschland und verfestigten die Vorstellung, dass unternehmerischer Erfolg vorhersehbar sei und sich die zentralen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen der ersten drei bis fünf Jahre vorhersagen ließen. Ohne Plan geht nichts, selbst für den Gründungszuschuss der Agentur für Arbeit – sie förderte allein im März 2636 Existenzgründer – ist ein Businessplan nötig. Inzwischen listet Amazon mehr als 170 deutschsprachige Bücher auf, die Anleitungen dafür liefern.

Was aber bringt diese Planwirtschaft, wenn ein ausführliches Konzept wie bei Kunstmatrix kein Garant für einen größeren Erfolg ist, eine Firma wie das Miniatur Wunderland aber mit einem rudimentären Plan zu unerwarteten Höhenflügen ansetzt? Ist das System Businessplan schlicht falsch, ein bisschen aus den Fugen geraten? Oder liegt die Wahrheit irgendwo in der Mitte, zwischen Planungseifer und unternehmerischer Improvisation?

Antworten hat Alexander Nicolai. Er lehrt Entrepreneurship an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg – ein Fach, in dem das Erstellen von Businessplänen Usus ist.

brand eins: Herr Nicolai, ist ein Businessplan sinnvoll?

Alexander Nicolai: In bestimmten Branchen ja. Wer eine Bäckerei eröffnen möchte, kann sehr viele Fakten und Zahlen vorher definieren und damit das Risiko minimieren. Wie viele Läden verträgt ein Stadtviertel, was kosten die Rohstoffe, die Mitarbeiter, die Bäckerei? Wie viel kann ich für ein Brötchen und ein Brot nehmen, wie viele Stunden habe ich geöffnet? In innovativen Branchen dagegen ist das Planungsmodell in der klassischen Form nicht sinnvoll.

Warum hält man dennoch oft an den klassischen Plänen fest?

Wenn es um massenhafte Bewerbungen geht, ist die Entscheidung für Fördermittelgeber nicht einfach. Erst recht nicht, wenn die Kapazitäten fehlen, mit den Gründern zu sprechen. Deswegen sind Alternativen zum Plan schwer zu finden. Auf der anderen Seite messen aber eben diese Förderer die Gründer in der Planphase viel zu oft daran, wie weit sie die Formalitäten eines Businessplans erfüllen.

Wird er also vor allem für die Förderer geschrieben?

Studien belegen, dass eben dieses fördernde institutionelle Umfeld mit dafür verantwortlich ist, dass umfangreiche Businesspläne verfasst werden – ohne dass es einen Nachweis dafür gibt, dass ein solcher Plan die Erfolgsaussichten verbessert. Der Trend geht jedoch auch hier in eine andere Richtung. So werden etwa Gründerwettbewerbe heute stärker am Geschäftsmodell als am Businessplan ausgerichtet.

Die Lernenden 

Die Erfahrung, vor allem den Förderern genügen zu müssen, hat auch Stefan Clauss gemacht. Er ist Geschäftsführer von Heimplanet, einem kleinen, innovativen Zelthersteller, den er im Jahr 2011 mit seinem Kompagnon Stefan Schulze Dieckhoff gegründet hat. Vom Pro-Ideenfonds bekam Heimplanet 50 000 Euro für die Entwicklung eines Prototyps. Clauss klappt sein Laptop auf und deutet auf ein PDF. „Das ist er, unser Businessplan light.“ Auf den akribisch ausgearbeiteten Seiten aus dem Jahr 2009 steht alles, was Heimplanet ausmachen sollte. Er liest vor: „Design, Konstruktion, Materialauswahl, Verfahrenstechnik, Prototypenbau und so weiter, alles schön gemacht, ne?“, fragt er mit leicht spöttischem Unterton. „Dabei hat vom Timing her so gut wie nichts gestimmt.“ Gelernt haben sie schließlich durch das Machen, nicht das Planen.

Die beiden Gründer hatten die Idee, ein Zelt zu konstruieren, das statt fester Stangen aufblasbare Streben haben sollte. Ihr Konzept wollten sie selbst weiterentwickeln, mussten sich aber auf Weisung des Fördergebers einen Ingenieur dazuholen, weil sie fachfremd waren. „Wir haben mit einem Büro zusammengearbeitet, das zwar ein Produkt nach unseren Vorstellungen konstruierte – nur leider konnte es kein Produzent fertigen. Die Ingenieure hatten zu wenig Erfahrung damit, wie man die Konstruktion tatsächlich auch nähen lassen konnte.“ Die beiden verließen sich auf sich selbst, holten zwar Rat bei Produktdesignern, arbeiteten sich aber auch bis in die Kunststoffherstellung hinein – und mussten mit vielen, wie sie heute sagen, lehrreichen Rückschlägen kämpfen. Im Plan stand davon natürlich nichts.

Heimplanet erweiterte anschließend den Businessplan für einen Bankkredit. „Wenn ich heute zum Beispiel unsere Zielgruppendefinition lese, muss ich schmunzeln. Aber wir mussten uns ja irgendwie dem Ganzen nähern.“ Clauss startete mit dem Anteil der gelegentlichen Camper in der Zielgruppe der 15- bis 29-Jährigen in Deutschland. 4,35 Millionen sollten das hypothetisch sein, von denen sich wiederum fünf Prozent für Design interessieren und davon fünf Prozent offen gegenüber einem anders gestalteten Zelt sein sollten. Bleiben 10 875 – und davon die Hälfte, weil es sich beim ersten Produkt ja um ein Zweimannzelt handelte. 5438 – um eine halbe Person aufgerundet – lautete also die Verkaufserwartung für das erste Jahr. Es wurde etwa ein Zehntel davon.

Hinterfragt wurde diese Aufstellung nicht, erinnert sich Stefan Clauss. Die Fördermittelgeber brauchen solche Zahlenspiele – und die Geförderten auch, um an das Geld zu kommen. Heimplanet musste auf diesen Marktpotenzialen die gesamte weitere Kalkulation inklusive Verkaufspreis aufbauen. Auch das funktionierte nicht, weil die Produktion deutlich teurer war. Das Zelt kostet im Handel heute online 549 Euro – „wir waren davon ausgegangen, dass wir es für die Hälfte des Preises verkaufen können“.

Zuletzt kam das erste Produkt ein Jahr später heraus als geplant – ein Misserfolg? Mitnichten. Clauss und Dieckhoff haben mittlerweile zwei Angestellte, das Geschäft läuft gut. 2011 startete die Firma mit rund 500 verkauften Zelten, seither soll sich der Absatz jährlich verdoppelt haben. Inzwischen sind weitere Produktlinien wie Taschen und Kleidungsstücke hinzugekommen, die vorher nicht zur Debatte standen. „Wir haben unsere ursprüngliche Idee immer wieder verändert, weil wir auf die Wirklichkeit reagiert haben“, sagt Clauss. Den Businessplan nutzt er heute, um Szenarien durchzuspielen. Angepasst an die Wirklichkeit und ständig aktualisiert, gebe der Plan zudem einen guten Überblick über die Liquidität des Unternehmens. „Damit erfüllt er einen guten Zweck.“

Der Betreuer 

Jan Evers wird das gefallen. Er arbeitet seit 14 Jahren mit seiner Beratungsgesellschaft Evers & Jung am Thema. Er berät Gründer sowie Förderinstitutionen und Ministerien und hat das Onlinewerkzeug SmartBusinessPlan entwickelt.

brand eins: Herr Evers, was taugen Businesspläne?

Jan Evers: Ihr Einsatz nur um des Businessplans willen ist schlecht. Viel zu oft werden die Konzepte auf den Fördergeber und Banken hin geschrieben und haben mit dem wirklichen Geschäft zu wenig zu tun. Sie zur Selbstvergewisserung zu nutzen ist hingegen schlau. Die Gründer können zum Beispiel Szenarien durchspielen, wie sich ein neuer Mitarbeiter oder eine Verdopplung der Produktion auf die Kosten und Erlöse auswirken kann, wenn der Plan einmal an die Wirklichkeit angepasst wurde.

Wie kann man die Pläne verbessern?

Es ist wichtig, sie zu standardisieren, indem man wie auf einem Reißbrett die wichtigsten Fragen, die Investoren haben, klar benennt. In aller Kürze. Die Gründer müssen sich auf diese Weise fokussieren und können sich dann auf das Wichtigste konzentrieren: ihr Geschäft. Ich halte viel vom Empowerment, von dem in der amerikanischen Geschäftswelt gesprochen wird: Die Gründer müssen befähigt werden, ihre Ideen in der Realität auszuarbeiten. Das ist die sinnvolle Zukunft des Businessplans.

Also ist der klassische Plan tot?

Nicht ganz, weil die Förderlandschaft ihn an vielen Stellen immer noch fordert. Ein Beispiel: In Deutschland gibt es eine Vielzahl von attraktiven Förderkrediten. Dafür ist ein typischer Banken-Businessplan nötig. Die Gründer sind hier sehr unsicher, auch weil bisher die Anforderungen widersprüchlich und überfordernd sind. Deshalb suchen sie sich einen Berater und missbrauchen mit seiner Hilfe Förderprogramme wie das Gründercoaching Deutschland: Der Berater schreibt dem Gründer einen 08/15- Businessplan, um Förderung und Kredite einzusammeln. Das gute Ziel des Programms, die Stärkung der Gründer in den ersten Jahren nach der Gründung, wird ausgehebelt – aus Angst vor dem Businessplan. Der Lerneffekt für den Gründer ist gleich null.

Die Spätzünder 

Nicht alle Businesspläne alter Schule sind Unsinn. Manche gehen sogar auf, wenn auch viel später als gedacht. Jan Bohl ist immer noch ganz zufrieden mit dem 15 Jahre alten, gut 50-seitigen Plan, den er langsam vor sich auf dem Tisch hin und her schiebt. Der studierte Betriebswirt ist Finanzvorstand des im Jahr 1999 gegründeten Unternehmens Ableton – ein führender Anbieter professioneller Soft- und Hardware für Discjockeys, ambitionierte Hobby-Musiker und Profis. „Erstaunlicherweise ist heute vieles immer noch zutreffend.“

Bohl zählt auf: die Kernidee einer möglichst intuitiv bedienbaren Musiksoftware. Die Internationalisierung. Der besonders enge Austausch mit den Kunden. Ein kundiger, schneller Support. Der Software-Verkauf auch über die eigene Website. Ja, sogar die Preise der Software stimmen im Wesentlichen noch. „All das wollten wir von Anfang an umsetzen. Und wir tun es heute tatsächlich.“

Gleichwohl hat sich manches deutlich langsamer entwickelt als um die Jahrtausendwende gedacht. Der beste Beweis dafür findet sich in „Anlage 9.2, Finanzplanung“: Ableton wollte im Jahr 2005 rund 20 Millionen Euro einnehmen und nach Steuern fünf Millionen Euro verdienen. Erreicht wurden beide Ziele 2013.

Abletons Businessplan erfüllte dennoch seinen ursprünglichen Zweck: Er war die Grundlage, um die vom Gründerteam gewünschten gut drei Millionen Euro Risikokapital zu bekommen und wachsen zu können. Warum aber wurden viele Ziele erst so spät erreicht? „Es kam einiges zusammen, und ich glaube, kein Businessplan der Welt hätte diese Faktoren voraussehen können“, sagt Gerhard Behles, Vorstandschef und Mitgründer von Ableton. Zunächst dauerte es viel länger als gedacht, die Besonderheiten der Software den Kunden nahezubringen. „Das hatten wir total unterschätzt.“ Dann entwickelte sich die elektronische Musik in den USA, dem wichtigen Markt, erst ab dem Jahr 2004 wirklich gut – gerade dieses Genre und die zugehörige Szene aber waren für Ableton schon immer die Kernzielgruppe. Dazu kam eine zwischenzeitlich fehlerhafte Version der Software „Live“ – Abletons Brot- und Butter-Produkt. Die Fehler konnten die Gründer zwar ausbügeln, verloren damit aber gut anderthalb Jahre Zeit.

Geschadet hat die Verzögerung offenbar nicht. Seit 2004 ist die AG profitabel, die Marke genießt in Musiker-Kreisen hohes Ansehen. 200 Mitarbeiter arbeiten in Berlin und am zweiten Firmensitz im kalifornischen Pasadena. Die Zeichen stehen auf Wachstum. „Einen Plan wie damals würden wir aber heute nicht mehr schreiben“, sagt Behles. „Fünf Seiten Konzept, fünf Seiten Prognosen und betriebswirtschaftliche Projektionen. Das reicht heute in den meisten Fällen völlig aus.“

Der Umentscheider 

Eine ähnliche Lernkurve hat Sven Ripsas hinter sich, Entrepreneur und Professor für Entrepreneurship an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Früher liebte er Businesspläne, heute gilt er als einer ihrer schärfsten Kritiker.

brand eins: Herr Ripsas, 1996 waren Sie maßgeblich da-ran beteiligt, den ersten Businessplan-Wettbewerb nach Deutschland zu bringen. Inzwischen hat sich daraus eine regelrechte Industrie entwickelt. Haben Sie ein schlechtes Gewissen?

Sven Ripsas: Nur ein bisschen. Vielleicht trage ich eine gewisse Mitschuld, aber ich versuche nach Kräften, gegenzusteuern und den Mythos vom formal stimmigen 40-seitigen Businessplan alter Schule zu entzaubern. Unsere Forschung zeigt, dass dieser selten einen positiven Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg hat. Auch wird der Plan später so gut wie nie als Controlling-Instrument eingesetzt. Er ist meistens in dem Moment obsolet, in dem er ausgedruckt wird.

Ein Banker, der Unternehmensgründern Kredite gewährt, sieht das ebenso?

Ein klassischer Banker braucht schon eher ein formalisiertes Schriftstück, das er sich von seinem Vorgesetzten absegnen lassen kann. Einen Business Angel dagegen überzeugt man nicht mit Dutzenden von Textseiten, sondern beim Abendessen. Der will die Idee, die Marktchancen und die zentralen Zahlen verstehen und spüren, ob der Gründer eine Vision hat und Biss.

Unternehmer in spe sollten demnach getrost auf Analyse und Planung verzichten?

Überhaupt nicht! Angehende Entrepreneure brauchen ein durchdachtes Geschäftsmodell, das sie aber möglichst frühzeitig in der Realität testen sollten. Kern der Planung sollten sein: der Kundennutzen, die internen Prozesse und die Liquidität. Für den „proof of concept“ unter Alltagsbedingungen wird gemessen, wie die Pilotkunden auf das Produkt oder die Dienstleistung reagieren. Um möglichst profitabel zu arbeiten, muss ich wissen, wie effizient mein Unternehmen produziert. Und last but not least sollte ich immer wissen, wie meine Liquiditätslage ist, um rechtzeitig neues Wachstumskapital zu akquirieren.

Funktioniert das in jeder Branche?

Jede Gründung ist anders. Gerade deshalb gehören die alten formalisierten Businesspläne in der frühen Gründungsphase, in der ein werthaltiges Geschäftsmodell erst noch entwickelt werden muss, ins Betriebswirtschafts-Museum. In einer späteren Entwicklungsphase aber ergeben sie durchaus Sinn.

Der Multi-Unternehmer 

Lars Hinrichs, 38, hat das schon immer so gesehen. Und ging deshalb mit seiner bisher erfolgreichsten Gründung, dem Onlineportal OpenBC, das später zu Xing wurde, einen anderen Weg. Heute sitzt er in einem Büro am Hamburger Gänsemarkt und erzählt gern von jenem Sommer 2003, als er 30 000 Euro – einen Teil seines Ersparten – in die Hand nahm, um ein Portal zu gründen, wo sich Berufstätige vernetzen sollten. „Ich hatte keinen Businessplan, weil ich es als Projekt ansah, an das ich glaubte – entweder würde es funktionieren oder eben nicht.“ Drei Monate nach dem Start Anfang November 2003 war die Plattform profitabel.

Der Anfang war gemacht, das Prinzip, ohne Businessplan zu arbeiten, für gut befunden. Ganz ohne ging es dann aber doch nicht. Weil OpenBC ein Abo-Modell war, kam Hinrichs in eine auf den ersten Blick seltsame Situation. „Bei Internet-Abos bekommt man zwar bei Vertragsabschluss das Geld für das gesamte Jahr im Voraus, hat aber in der Bilanz erst ein Zwölftel verdient. Damit wächst quasi ein Berg an virtuellen Verbindlichkeiten heran, weil man den Mitgliedern ja eine Leistung schuldet.“ Mit jedem Zahler wuchsen also die Bilanzverbindlichkeiten, sagt Hinrichs. „Daher musste ich Geld aufnehmen, um mich gegen eine potenzielle Insolvenz durch Überschuldung abzusichern.“

Er schrieb also seinen ersten Plan, um Business Angels zu überzeugen. Dafür nutzte er eine professionelle Software, gab Zahlen und Daten ein, eine Unternehmensbeschreibung – und während er das tat, überholte ihn die Wirklichkeit im rasanten Tempo. „Wir haben unsere Abo-Ziele für ein Quartal in zwei Wochen erreicht. Wir sind so schnell gewachsen, dass die Fakten von Anfang an nie gestimmt haben.“

Anscheinend waren aber auch die vorsichtigeren Zahlen ausreichend. Die fünf Millionen Euro, die Hinrichs bei den Business Angels einsammelte, hat er ebenso wie das Geld weiterer Finanzierungsrunden nicht angerührt.

Stattdessen nutzte er die Kapitalerhöhungen, um das Eigenkapital der kleinen AG mit nur 50 000 Aktien zu erhöhen. Beim Börsengang im Jahr 2006 konnte er dann 1,5 Millionen neue Aktien zu 30 Euro herausgeben und einen Netto-Emissionserlös von rund 35 Millionen Euro erzielen. Für Hinrichs hätte es keinen Businessplan gebraucht, er nutzte ihn auch nicht zum Soll-/Ist-Abgleich. „So eine Firma führst du mit Bauchgefühl und Verstand – und nicht über Controlling. Das haben wir erst ein halbes Jahr vor dem Börsengang eingeführt“, sagt er.

Das klingt mal eben so dahergesagt. Aber Hinrichs handelt auch danach. Bei seinen Firmen Cinco Capital und dem inzwischen geschlossenen Inkubator HackFwd erwartet er ganz andere Unterlagen: „Eine knappe Power-Point-Präsentation mit den wichtigsten Eckdaten zu Produkt, Markt, Wettbewerb und dem Team. Und vor allem eine Excel-Tabelle mit den wichtigsten Zahlen zu Wachstum, Kosten und Umsatz. Denn nur daran kann man von außen ablesen, ob etwas funktionieren kann.“

Bei HackFwd, wo er in drei Jahren bei rund 3000 Einsendungen lediglich in 16 Start-ups investiert hatte, verzichtete Hinrichs sogar auf die Zahlen und ließ sich stattdessen einen funktionsfähigen Prototyp schicken. „Der macht viel mehr Spaß als ein Plan.“ ---

Mehr aus diesem Heft

Ziele 

 … Eltern sein dagegen sehr

Mache ich das gut? Ein Vater und eine Mutter erzählen.

Lesen

Ziele 

„Die Bedeutung der Medizin wird krass überschätzt“

Ein möglichst langes und unbeschwertes Leben für möglichst viele Bürger – was kann die Politik dafür tun? Ein Gespräch mit dem Gesundheitswissenschaftler Rolf Rosenbrock über soziale Ungleichheit, Ernährungskurse und Eigenverantwortung.

Lesen

Idea
Read