Ausgabe 06/2015 - Schwerpunkt Talent

Fresenius Talentmanagement

Macht doch, was ihr wollt

• Der Personalchef, na klar. Wer wollte besser Auskunft geben, wenn’s um Talente geht? Markus Olbert also, 42, Personalchef von Fresenius, mit rund 217.000 Mitarbeitern einer der größten privaten deutschen Arbeitgeber und auch sonst ein Hort der Superlative: größter privater Klinikbetreiber Europas, Weltmarktführer bei Dialyse-Produkten und -Dienstleistungen, noch dazu ein Liebling der Börsen, der jüngst wieder mal Rekordergebnisse vorlegte. So eine Firma braucht natürlich jede Menge Talente.

Markus Olbert ist selbst eines: Sein Aufstieg verlief geradlinig von Mannesmann über PricewaterhouseCoopers, Deutsche Post DHL Group und Jenoptik bis schließlich zu dem Pharmakonzern im hessischen Bad Homburg. Wie viele Mitarbeiter hat er für Personalentwicklung und -marketing? „Sechs“, antwortet Olbert. Das klingt wenig, sehr wenig sogar. Andere Konzerne beschäftigen Dutzende für diese Aufgaben. Wirklich nur sechs? „Ja, sechs.“ Und wie schaffen die das angesichts so vieler Menschen im Konzern? „Wir arbeiten nur für die Führungskräfte, die mit uns an ihren aktuellen Themen arbeiten wollen.“ Und der Rest? „Die müssen Sie schon selbst fragen.“

Willkommen bei Fresenius! Ein Großkonzern, der so dezentral aufgestellt ist, dass er sich anfühlt wie ein Mittelständler. Mit Fluren voller Vitrinen, in denen mit offenkundigem Stolz optisch unattraktive Produkte wie Infusionsschläuche und Blutbeutel ausgestellt werden; mit Geschäftsführern, die begeistert sind, wenn man ihnen die Verantwortung für ein Werk überträgt, das mangels Leistung intern nur „das schwarze Loch“ genannt wird. Und mit einem Personalchef, der eigentlich mehr Vertriebler ist als Personaler: „Ich kann frei gestalten. Aber ich muss mit meiner Dienstleistung intern überzeugen. Anordnen funktioniert bei uns nicht“, sagt Olbert. „Das Motto ist: Leg los, entdecke die Möglichkeiten!“

Kein schlechter Slogan, wenn man ein Unternehmen als spannenden Arbeitgeber präsentieren möchte. Ob er auch stimmt? Für alle Sparten, die Krankenhäuser ebenso wie den Dialyse-Zweig Fresenius Medical Care (FMC) oder Fresenius Kabi, den Infusionsspezialisten? Es gibt nur einen Weg, das herauszufinden – hinein in die weitverzweigte Fresenius-Familie samt ihrer eigensinnigen Töchter.

Station eins: das Industriegebiet von Bad Homburg, Else-Kröner-Straße 1, die Firmenzentrale. Eine zweckmäßige Glas-Stahl-Konstruktion. Die Straße ist benannt nach der Ziehtochter des Gründers Eduard Fresenius. Mit seiner Unterstützung studierte die junge Frau Pharmazie und baute nach dem Krieg die hoch verschuldete Dr. Eduard Fresenius chemisch-pharmazeutische Industrie KG zum profitablen Großunternehmen auf – vielleicht war Kröner die Erste, die in dem Taunus-Städtchen ihre Möglichkeiten entdeckte. Für viele ist sie ein Vorbild, auch für Dominik Wehner, 46. Er hat einen steilen Aufstieg hinter sich, wurde vor gut einem Jahr in den Vorstand von Fresenius Medical Care berufen, mit 107 000 Mitarbeitern und gut 15 Milliarden Euro Umsatz die größte der vier Sparten. Wehner ist offen, aber unaufdringlich, keiner dieser smarten Topmanager, die andere vor lauter Begeisterung über die eigene Eloquenz kaum zu Wort kommen lassen. Ein Typ, der mit jedem klarkommt und über sich selbst lachen kann, etwa wenn er davon erzählt, wie er bei einem Bewerbungsgespräch für ein Praktikum bei Fresenius gefragt wurde, woher er das Unternehmen kenne. „Vom Nutella-Glas“, habe er geantwortet. Tatsächlich gibt es das SGS Institut Fresenius, das Lebensmittel testet. Es hat aber nichts mit dem Pharmaunternehmen zu tun. Zu Wehners Ehrenrettung sei gesagt, dass die Firma damals weitgehend unbekannt war. Das hielt ihm allerdings keiner zugute. Den Praktikumsplatz bekam Wehner nicht.

Zum Glück besitzt er ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein, ließ nicht locker und rief einen Mann an, den er zuvor während eines Studienaufenthalts in Moskau kennengelernt hatte. Wehner hatte sich dort 1991 an der Universität eingeschrieben, um sich mit der russischen Sprache einen Wettbewerbsvorteil anzueignen, der ihn, den Betriebswirt, „von der Masse abhob“, wie er sagt, von den Generalisten, die alles ganz gut, aber nichts so richtig gut konnten. Der Bekannte, an den er sich gewandt hatte, war der FMC-Vertriebsleiter für Osteuropa. Ihm hatte Wehner in Russland damit imponiert, „dass ich freiwillig studierte, wo andere nicht geschenkt Urlaub machen wollten“.

Der FMC-Mann stellte Wehner ein und begann umgehend mit der Förderung: Nach nur sechs Wochen schickte er ihn nach Aserbaidschan, um dort das Geschäft aufzubauen. Später ging Wehner nach Moskau, danach vertraute man ihm erst die Vertriebsleitung für Osteuropa an und dann immer mehr Regionen, bis er schließlich im Vorstand landete, mit der Zuständigkeit für die halbe Welt, genauer gesagt Europa, den Nahen Osten und Afrika.

Ein Kind kann wichtiger sein als ein Traum

Station zwei: Berlin, Friedrichstraße 136. Der Verwaltungssitz der Helios-Kliniken, 111 Krankenhäuser, 34 000 Betten, 69 000 Mitarbeiter. Diana Lohmann, Ökonomin, ist seit 2002 dabei, begann als Trainee, arbeitete sich hoch, übernahm 2007 die erste Klinik, da war sie gerade Ende 20. Kein leichter Job. Sie erinnert sich gut an einen Chefarzt, der aufstand, als sie in einer Sitzung Änderungen auf seiner Station anregte, und verärgert verkündete, sie könne seine Enkelin sein, er werde sich von ihr nichts sagen lassen und mit diesen Worten den Raum verließ. Lohmann schluckte – und machte weiter. Tat Dienst auf seiner Station, um den Alltag zu erleben, Argumente zu sammeln, bearbeitete ihren Kontrahenten. „Die Kannen Kaffee, die ich mit dem Mann getrunken habe, kann ich nicht mehr zählen“, sagt sie, „aber am Ende habe ich ihn überzeugt.“

Ihre Fähigkeiten sprachen sich herum. 2010 bot man ihr die Geschäftsführung der Helios-Kliniken Schwerin an, mit rund 1400 Betten und gut 2000 Mitarbeitern eines der größten Krankenhäuser Mecklenburg-Vorpommerns. Sie ist laut eigenem Bekunden „unheimlich ehrgeizig“, hatte in Schwerin einen Teil ihrer Assistenzzeit verbracht und sich sehr wohl gefühlt. „In Schwerin kannte ich noch alle Leute, es war mein Traum – eigentlich.“

Mit „eigentlich“ meint sie: Wäre da nicht ihr damals dreijähriger Sohn gewesen, dessen Betreuung in Aue, wo sie eine kleinere Helios-Klinik leitete, durch ihre Eltern gewährleistet war. In Schwerin hätte sie eine andere Lösung finden müssen – und dafür war es aus Lohmanns Sicht zu früh. Sie entschied sich dagegen, wenn auch schweren Herzens. Karin Gräppi, 47, damals wie heute Geschäftsführerin Personal bei Helios, gesteht, dass es ihr nicht leichtfiel, die Absage zu akzeptieren. Eine gefährliche Situation für Lohmann: In vielen Unternehmen würde eine solche Absage einen Karriereknick oder gar das Ende bedeuten.

Doch Karin Gräppi und ihre Kollegen in der Geschäftsführung hatten sich schon ein Jahr zuvor beim Thema Führungskultur gefragt, ob sie ausreichend signalisierten, dass ihnen die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wichtig war. Lohmanns Entscheidung bestätigte sie darin, dass sie auf dem richtigen Weg waren. Die Ökonomin bekam drei Jahre nach ihrer Absage eine neue Chance – und dieses Mal war sie bereit. Seither leitet sie das Herzzentrum Leipzig, weltweit eines der renommiertesten Krankenhäuser seiner Art und zudem Universitätsklinik.

Station drei: Oberursel im Taunus, ein ruhiges Villenviertel, der örtliche Schwimmclub hat hier seine Anlage. Direkt dahinter ein schmuckloses Bürohaus, die ursprüngliche Fresenius-Zentrale. Heute sitzt hier die drittgrößte Tochter, Fresenius Kabi, mit gut fünf Milliarden Euro Umsatz einer der führenden Anbieter von klinischer Ernährung und Infusionstherapien. Schön sind die Produkte nicht, Beutel, Schläuche, Kanülen, doch bei Kabi sind sie stolz darauf, stellen sie in Vitrinen aus. Christoph Funke, 47, stieß 2001 von einem Automobilzulieferer dazu. Die Branche ist bekannt für effiziente Produktionsprozesse. Bei Kabi liefen die Dinge nicht ganz rund, Ingenieur Funke sollte ein Werk in den Niederlanden sanieren. Er ging die Aufgabe guten Mutes an – „ob Sie in Massenfertigung Medizinprodukte oder Autoteile herstellen, macht kaum einen Unterschied“ – und war nach gut zwei Jahren durch damit.

Funke ist ein ungeduldiger Geist, wurde nach getaner Arbeit schon unruhig und trug sich mit Abwanderungsgedanken, als ihm der damalige Kabi-Vorstand Rainer Baule eine neue Herausforderung antrug: die Umstrukturierung eines Werks im schwedischen Uppsala, das, wie Funke später per Zufall erfuhr, wegen anhaltend schlechter Performance nur „das schwarze Loch“ genannt wurde. Baule schien gewusst zu haben, dass er sich davon nicht abschrecken ließe. Funke: „Mir passte das. Ich übernehme gern Dinge, die nicht rund laufen. Da ist der Erfolg viel sichtbarer, als wenn man Gutes auf Hochglanz poliert.“

Funke ist eine ehrliche Haut. Er bezweifelt, dass hinter Baules Angebot damals die Absicht stand, ihn zu fördern. Oder gar ein Plan. Kabi war noch klein, jeder kannte jeden. „Er setzte die Leute dahin, wo er sie brauchte.“ Gut möglich. Allein, was wollen begabte Führungskräfte? Seminare und Coachings, wie sie Großunternehmen zuhauf anbieten? Teambuilding im Gebirge mit Reinhold Messner, um ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln – nur um dann wieder zu ihrem langweiligen Job zurückzukehren? Oder eine spannende Aufgabe, bei der sie gebraucht werden?

Wie Christoph Funke hatten auch Dominik Wehner und Diana Lohmann Glück. Sie trafen auf Mentoren, die intuitiv das Richtige taten. Sie erkannten die Talente ihrer Schützlinge, achteten darauf, dass deren Begabungen zur Firmenkultur passten; sie gestanden ihnen eine individuelle Entwicklung zu; sie stellten sie vor die nächste Aufgabe, wenn die Zeit gekommen war. Kurz: Sie erledigten die Sache, wie mittelständische Unternehmer wichtige Aufgaben mit Vorliebe erledigen – nicht strategisch am grünen Tisch, sondern „on the job“.

Wachsen, ohne sich zu verlieren

Für diese Art, die Dinge anzugehen, ist Fresenius bekannt, schon seit den Zeiten von Else Kröner. Auch der Vorstandschef Ulf Mark Schneider lebt sie, fördert „Unternehmer im Unternehmen“ (siehe Interview Seite 76). Die Leine, an der die Tochtergesellschaften laufen, ist lang, die Zentrale nimmt sich zurück, daher auch die sparsame Besetzung von Stabsabteilungen wie dem Personalwesen.

Einheitliche Standards gibt es lediglich bei drei Themen: Qualität, Finanzberichterstattung und Compliance. Wenn dort etwas schiefgeht, greift Schneider durch. Sonst erwartet er keine Gefolgschaft. Jim Dowd, Professor für Führung und Teamwork an der Harvard Business School, der Schneider und auch andere Topmanager aus zahlreichen Gesprächen kennt, weiß, wie ungewöhnlich das ist: „Viele Führungspersönlichkeiten erwarten, dass ihre Mitarbeiter sich verhalten wie sie selbst. Sie sagen: Mach es, wie ich es mache! Das funktioniert! Schneider nicht. Er fordert die Leute auf, ihren eigenen Weg zu gehen.“

Nun ist Eigenverantwortlichkeit eine schöne Sache. Aber auch die größten Unternehmer stoßen bisweilen an Grenzen – etwa wenn zu viele Menschen zu führen sind. Fresenius hat mehr Beschäftigte als BMW, Lufthansa oder die Deutsche Bank. Die Entwicklung des Nachwuchses der Intuition Einzelner zu überlassen – das funktioniert nicht mehr. Christoph Funke, mittlerweile als Geschäftsführer weltweit für die Produktion klinischer Ernährung und flüssiger Krebsmedikamente mit 21 Produktionsstätten und 5000 Mitarbeitern verantwortlich, sagt: „Früher kannte ich jede Führungskraft persönlich. Das ist vorbei.“ Die Frage ist: Wie kann Fresenius dieses Dilemma lösen, ohne seine Kultur zu verlieren?

Station sechs: wieder Oberursel. Christoph Funke hat Per-Ove Nyqvist eingeladen, ein kräftiger Schwede mit deftigem Humor. Die beiden frotzeln gern miteinander. „Ich dachte immer, die Deutschen seien so supergut organisiert“, sagt Nyqvist grinsend. „Und dann holen die sich einen chaotischen Schweden, um ihnen Struktur beizubringen.“ Die Pointe liegt nahe: Der Schwede war er, der Deutsche, der ihn anheuerte, Funke. Er hatte Nyqvist bei einer internationalen Konferenz kennengelernt und bat ihn 2011, ihm dabei zu helfen, Struktur in die noch unorganisierte Personalentwicklung der ihm gerade übertragenen sechs Werke zu bringen.

Nyqvist sagte zu, die Aufgabe reizte ihn. Fresenius Kabi hatte Zeiten stürmischen Wachstums hinter sich, aus dem Mittelständler war ein Konzern geworden, der sich weiter ausdehnte, vor allem international. „Wir haben überall auf der Welt neue Werke hinzubekommen, standen dann vor der Herausforderung, die richtigen Leute zu finden, um die Standorte zu managen“, erinnert sich Funke.

Nyqvist legte los, er entwickelte einen Bewertungsprozess, tourte durch die Welt, um den Managern vor Ort nahezubringen, wie es laufen sollte. Sein großer Vorteil: Er ist Ingenieur, versteht also etwas vom operativen Geschäft. Ein reiner Personaler wäre vielleicht weniger gut angekommen. Nyqvist beschreibt mit Begeisterung die Kriterien (etwa Leistung, Führungsqualitäten, Effizienz), die Abläufe (erst füllen die Vorgesetzten Fragebögen aus, dann setzen sie sich zusammen und diskutieren, die Mitarbeiter bekommen ein Feedback). Ein gutes Paket. Und doch Standard. So oder ähnlich laufen Evaluierungsprozesse in fast allen Unternehmen ab, mal besser, mal schlechter. Entscheidend war, was hinten herauskam: eine Liste.

Sie ist das Werkzeug, das Funke fehlte. Nun hat er wieder einen Überblick. Vielleicht kennt er nicht jeden vielversprechenden Mitarbeiter persönlich. Aber die Profile, die Kompetenzen. Die Liste besteht aus lokalen, regionalen und globalen Talenten, wobei Letztere – aktuell sind es 118 – die Elite bilden, die weltweit einsatzfähig ist. Wann immer es irgendwo eine Position zu besetzen oder ein Problem zu lösen gilt, kommt die Liste auf den Tisch – mindestens einmal im Monat in Anwesenheit von Funke. Er hat die Entwicklung des Nachwuchses zur Chefsache gemacht, um das Bewusstsein bei allen Managern für die Wichtigkeit der Aufgabe zu schärfen. „Ein neues Werk im chinesischen Wuhan etwa hätten wir ohne diese Liste, also die systematisch erlangte Kenntnis der Fähigkeiten unserer Leute, nicht so schnell und so gut in den Griff bekommen“, sagt er. „Und wir haben begabten Führungskräften eine echte Herausforderung geboten.“ 70 Prozent der globalen Talente haben auf diese Weise im vergangenen Jahr einen neuen Job oder wenigstens eine zusätzliche Aufgabe erhalten.

Der Geist bei Fresenius scheint durch die neuen Instrumente nicht gelitten zu haben – im Gegenteil. Bei einer Führungskräftetagung forderten Funkes Mitarbeiter jüngst auch von ihrem Chef, er solle mehr Probleme offen ansprechen, die Lösung delegieren, ihnen stärker vertrauen. „Die haben mich richtig gegrillt“, sagt er, „und sie hatten vollkommen recht damit.“

Größe hat ihren Preis

Station sieben: Die Helios-Kliniken sind innerhalb des Konzerns in puncto Talentmanagement am weitesten fortgeschritten. 2010 trat Karin Gräppi ihren Job als oberste Personalerin bei Helios an und schuf ein zentrales Ressort für die Förderung des Nachwuchses. Zuvor waren bereits die Ökonomen gefördert worden, jetzt kamen auch die Ärzte und das Pflegepersonal hinzu, wurden systematisch auf Führungsaufgaben vorbereitet. Helios war damit ein Vorreiter, auch unter den Klinikbetreibern.

Gräppi hat die Entwicklung des Unternehmens von Anfang an miterlebt, begann als Arzthelferin in der ersten Klinik des Helios-Gründers Lutz Helmig, der sie auf ihrem Weg nach oben unterstützte. Berufsbegleitend bildete sie sich zur Betriebswirtin weiter, wurde erst Klinikleiterin, dann Geschäftsführerin einer Region. 2005, Helios hatte rund 7000 Mitarbeiter, übernahm Fresenius von Helmig die Kette, legte sie mit den eigenen Häusern zusammen, die Zahl der Beschäftigten stieg auf 25 000. Im Frühjahr vergangenen Jahres folgte mit der Übernahme der Rhön-Kliniken der Sprung auf die heutigen rund 69 000 Mitarbeiter. Sie zu integrieren ist eine Mammutaufgabe, auch in puncto Nachwuchsförderung. „Es war sehr hilfreich, dass unser System bereits seit vier Jahren lief, als die Rhön-Kliniken hinzukamen“, sagt Gräppi.

Ein entscheidendes Element ist der zentrale Verhaltenskodex für Führungskräfte. Er soll unter anderem sicherstellen, dass bei Helios anhand von Zielen und Kennzahlen geführt wird und dass zwischen jedem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten einmal jährlich ein persönliches Entwicklungsgespräch stattfindet. An dessen Ende soll laut Karin Gräppi idealerweise ein individueller Fünf-Jahres-Plan stehen. Außerdem gibt es ein großes Aus- und Weiterbildungsprogramm. Im vergangenen Jahr war ein Drittel des Jahresbonus der Helios-Manager vom vollumfänglichen Führen der Mitarbeitergespräche abhängig.

Gemessen an Fresenius-Standards ist das ein ziemlich rigider Prozess – viel weitreichender als Funkes Kabi-Projekt. Man könnte sagen: Es riecht nach Konzern. Andererseits: Für Funke arbeiten 5000, bei Helios 69 000 Menschen. Die Größe hat ihren Preis. Wie sonst will man all die Mitarbeiter führen? Was wäre die Alternative? Ungebetene Vorschläge aus Bad Homburg, so viel ist sicher, wird es nicht geben.

Der Personalchef Markus Olbert unterbreitet Helios und den anderen Töchtern das, was er als „Basisangebot“ bezeichnet: alljährlich zwei zentrale Seminare für Führungskräfte, von denen eines in Harvard, das andere an der Schweizer Hochschule St. Gallen stattfindet. Das war’s. Wollen sie mehr, müssen die Kollegen sich melden. Und was treiben Olbert und seine sechs Kollegen den Rest der Zeit? Er schmunzelt. Sie lassen sich beispielsweise tolle Sachen einfallen, um den Konzern als Arbeitgeber bekannter zu machen. Dominik Wehner hätte wohl keine Absage kassiert, wäre Olbert bei seiner ersten Bewerbung schon aktiv gewesen. An Universitäten und auf Bewerbermessen verteilen er und sein Team gern Nutella-to-go, kleine Packungen der Schokoladencreme zum Naschen für unterwegs. Dazu gibt es einen Fresenius-Flyer: „Mögen Sie Nutella? Wir auch! Allerdings testen wir sie nicht.“ ---

„Nicht im Gleichschritt“

Der Fresenius-Vorstandschef Ulf Mark Schneider über seine Vorliebe für unternehmerische Talente und ihre Rolle im Konzern.

brand eins: Herr Schneider, Sie sagten einmal, wenn eine wichtige Führungskraft abzuwandern drohe, säßen Sie am nächsten Tag bei ihr auf dem Schoß. Erwarten Sie diesen Einsatz auch von Kollegen?

Ulf Mark Schneider: Zusammenhalt und Stabilität der Führungsmannschaft sind uns wichtig. Aber wie man das macht, da gibt es keine Vorgabe. Wir setzen auf Vielfalt. Wir verkaufen sehr unterschiedliche Dinge, Produkte wie Dienstleistungen, wir sind global tätig, die Anforderungen sind überall anders. Es soll keinen konformen Fresenius-Führungsstil geben. Das wäre mir zuwider.

Warum?

Weil ich mir darüber bewusst bin, dass andere Menschen Probleme anders lösen als ich. Wir geben sehr stramme Ziele vor, lassen aber Freiheiten, wie diese erreicht werden. Unternehmertum ist keine militärische Übung. Es dürfen nicht alle im Gleichschritt marschieren.

Was, wenn Führungskräfte Sie um Rat fragen?

Wenn ich gefragt werde, was gutes Unternehmertum ausmacht, sage ich: Kenne dein Produkt und kenne deine Leute. Fördere sie, und zwar nicht in Laborsituationen, etwa Seminaren oder Workshops – sondern persönlich, im täglichen Geschäft.

Woran erkennen Sie Unternehmergeist?

Ich erkenne ihn nicht immer selbst und gleich beim ersten Gespräch. Der beste Weg ist, den Bewerber möglichst viele Einzelgespräche führen zu lassen und dann die unterschiedlichen Beobachtungen zusammenzuführen. Eine unternehmerische Persönlichkeit ist auch nicht in allen Funktionen gleich wichtig. Es macht natürlich einen Unterschied, ob wir einen Leiter Controlling einstellen oder einen neuen Vertriebschef für Fern-ost. Aber auch der Controller muss Toleranz und Flexibilität für unsere Kultur mitbringen, die auf Unabhängigkeit und Eigenverantwortung der dezentralen Einheiten baut.

Mit 217 000 Mitarbeitern ist Fresenius mittlerweile einer der größten deutschen Konzerne. Wie wollen Sie Ihre unternehmerische Kultur bewahren?

Zum einen durch Zellteilung: Einheiten, die zu groß werden, brechen wir in kleinere auf. Zum anderen über direkte Wege, schnelle Entscheidungen. Bei uns dürfen bei aller Sorgfalt und Verantwortung vertretbare Restrisiken bleiben. Das funktioniert, indem man es vorlebt und Mitarbeiter fördert, die sich ebenso verhalten, Unternehmer im Unternehmen.

Angenommen, ein vielversprechender Bewerber würde Sie fragen, was er von einem Vorgesetzten bei Fresenius erwarten dürfe. Was würden Sie antworten?

Ich würde ihn kühl und scharf anschauen und sagen: „Wenn Sie unsere Führungskultur richtig verstanden haben, dann fragen Sie nicht mich, sondern Ihren zukünftigen Vorgesetzten!“ Man darf bei uns natürlich die Grundtugenden der Professionalität erwarten, etwa Anstand, Ehrlichkeit, Pünktlichkeit. Darüber hinaus mache ich keine Vorgaben. Vielfalt und Toleranz sind zarte Gebilde. Die Verlockung zu zentralisieren ist in allen Zentralen groß. Aber damit töten Sie jeglichen Unternehmergeist ab. ---

Mehr aus diesem Heft

Talent 

Die Disneys aus Rust

Roland Mack hat den Europa-Park groß gemacht. Seine beiden Söhne versuchen ihren eigenen Weg in dem Familienunternehmen zu gehen. Das ist nicht immer vergnüglich.

Lesen

Talent 

Der Watschenmann

Menderes Bagci lässt sich seit Jahren in der RTL-Show „Deutschland sucht den Superstar“ erniedrigen. Warum macht er das?

Lesen