Ausgabe 06/2015 - Schwerpunkt Talent

Die Schwierigen

1. Der Dunning-Kruger-Effekt

Klar, Talente sind gefragt. Wer sie sucht, sollte aber erst mal eine klassische deutsche Frage stellen: Wer ist eigentlich zuständig? Und kann uns mal wer sagen, was ein Talent ist?

Aber vielleicht war das jetzt keine gute Idee. Denn kaum hat man die Kompetenzfrage gestellt, schon melden sich viele, die sich für diese Schlüsselqualifikation der Wissensgesellschaft zuständig fühlen. Fast jeder weiß, was ein Talent ist, was es ausmacht und wie man damit umgeht. Kaum jemand bestreitet überdies, dass die Pflege von Talenten wichtig ist für den Wohlstand aller. Denn wer etwas gut kann, den soll man das auch machen lassen – davon haben alle was.

Talente sind wichtig, das bestreitet keiner. Deshalb fühlen sich auch alle zuständig, wenn es um ihre Förderung geht. Hier gibt es fast ausschließlich Kernkompetente. Nun ja.

Kompetenz ist ein großes Wort. Es bedeutet so viel wie „ausreichen“ oder „zu etwas fähig sein“ – was im Zusammenhang mit Talenten einen hübschen Doppelsinn ergibt. Denn ob die Leute, die sich zuständig fühlen für Talente, dafür auch ausreichend kompetent sind, darf man stark bezweifeln. Dass der Kampf um die Besten und Begabtesten, der „War for Talent“, den Ed Michaels, Helen Handfield-Jones und Beth Axelrod in ihrem Bestseller von 2001 zum geflügelten Wort machten, keine Einbildung ist, sondern immer heftiger wird, hat sich nicht nur im Management herumgesprochen. Dennoch sind die Schlachten in diesem Krieg selten mehr als ein Schattenboxen. In Sachen Talent gibt es offensichtlich ein Kompetenzproblem. Wir können mit Talenten nicht umgehen. Unsere Beziehung zu ihnen ist gestört. Aber das hält nicht einen der Inkompetenten von der Beurteilung von Talenten ab. Im Gegenteil.

Das ist wissenschaftlich sauber untersucht und trägt, nach den Entdeckern dieses Phänomens, den Psychologen David Dunning und Justin Kruger, den Namen „Dunning-Kruger-Effekt“. Der beschreibt die ausgeprägte Neigung inkompetenter Menschen, das eigene Können zu überschätzen und gleichzeitig die Leistung kompetenterer Personen zu unterschätzen.

„Wenn jemand inkompetent ist, dann kann er nicht wissen, dass er inkompetent ist“, sagte David Dunning vor 15 Jahren in der »New York Times«. Denn dummerweise sind die „Fähigkeiten, die man braucht, um die richtige Lösung zu finden, genau jene Fähigkeiten, die man braucht, um eine Lösung als richtig zu erkennen“.

Das ist eine Schlüsselerkenntnis im Umgang mit Talenten in traditionellen Organisationen: Wie soll jemand ein Talent erkennen, eine besondere Begabung fördern, dessen eigene Karriere darauf baut, alles, was nicht passt, passend zu machen? Das ist die Grundaufgabe des Managements, darauf bauten die alten Erfolge der Industriegesellschaft: auf Norm, Standard und Planbarkeit – der Kernkompetenz der Massenproduktion. Die Wissensgesellschaft dagegen verlangt Gespür für Unterschiede und nicht Fachkenntnisse darin, sie einzuebnen. Wie sollen aber die, die das Sagen haben, die „überlegenen Fähigkeiten bei anderen erkennen?“, fragen Dunning und Kruger. Die Antwort ist einfach: gar nicht. So geben täglich Blinde Farbberatung.

Natürlich gelten dann Talente als „schwierig“ – wie eine Fremdsprache, von der man nur ein paar Vokabeln kennt. Der War for Talent ist ein Witz. Eine Organisationskultur, die stolz darauf ist, Abweichungen „in den Griff“ zu kriegen, muss sich nicht wundern, dass Inkompetenz bei Talenten zur Norm geworden ist. Die Existenzfrage der Wissensgesellschaft, wie sich Talente und Begabungen nicht nur „fördern“ lassen, sondern sich entwickeln können, ist gestellt. Wie also wird das Talent von der Ausnahme zur Regel?

Und wer ist nun dafür zuständig?

2. Zunftordnungen

Der wahre Krieg um Talente besteht in der Frage, ob man für oder gegen sie Position bezieht. Es ist Zeit, die Fronten zu klären. Talente und Begabungen haben, von Spitzensportlern abgesehen, in unserer Gesellschaft keine Lobby, und das hat, wie wir sehen werden, eine lange Geschichte.

Talente und Begabungen sind eine natürliche Bedrohung für alle, denen an der Änderung des Status quo nicht gelegen ist. Talente bringen Veränderungen. Das stellt das Vorhandene infrage – und stört. Die Geschichte lehrt aber auch, dass sich Talente nicht unterdrücken lassen. Deshalb versucht das Establishment seit jeher, sie unter seine Kontrolle zu bekommen. Das klappt mal besser, mal schlechter.

Ein Beispiel dafür ist das Zunftsystem der Handwerkerstände in den mittelalterlichen Städten. Bis heute gilt das vielen Freunden einer strengen Wirtschaftsordnung als gute alte Zeit, in der man sich noch auf Regeln verlassen konnte. Die Zunftordnung war aber immer auch eines: ein Bollwerk gegen neue Ideen. Talent heißt Konkurrenz. Dagegen hilft Zugangskontrolle und Gleichmacherei, bis heute die wesentlichen Merkmale eines geschlossenen Wirtschaftssystems.

Das Fundament bildet eine zertifizierte Ausbildung, die nur von den Zunftmeistern vermittelt werden darf. Damit kontrolliert man gleich den Talente-Pool und legt damit die weitere Entwicklung einer Zweiklassengesellschaft fest. Die einen bleiben Gesellen, die anderen werden Meister. In der Zunftordnung regieren Quoten und Limits, bei der Annahme und Erledigung von Aufträgen, bei der Festlegung der Preise, der Zahl der Betriebe und Meister, die es höchstens geben darf, damit das System funktioniert. Aber auch das Können, auf das alles Talent hinausläuft, muss begrenzt werden.

Denn das Ziel der Zünfte ist es nicht, besonders herausragend zu arbeiten, sondern besonders berechenbar. So liefert ein Prager Heiligenmaler des 14. Jahrhunderts das, was man von der „Prager Schule“ erwartet. Das war gut, ansprechend, aber nie über die Norm hinausweisend. Abheben gilt nicht. Ersetzbarkeit ist wichtiger als das Außergewöhnliche. Kreativität ist Gotteslästerung – und eine Beleidigung aller Gläubigen. Interessant, wie viel sich von diesem mittelalterlichen Unsinn in die modernen Gleichheitsideologien gerettet hat. Aus der Gotteslästerung ist der gute Gemeinsinn geworden, der vom bösen Individuum bedroht wird.

3. Die Entwicklung der Talente

Die Zunftordnung war eine Planwirtschaft. Die Chance der Talente hingegen war die Marktwirtschaft – sie wendete das Blatt. Die Privilegienwirtschaft der Zünfte sah zwingend die Beibehaltung eines „Gleichgewichts“ vor, das zunächst in einer möglichst konstanten Zahl der Meister in den einzelnen Zünften bestand. Es gab sozusagen eine feste Zahl von Konzessionen. In Zeiten von Fachkräftemangel, etwa nach Pestepidemien oder Kriegen, mussten auch die Zünfte ihre Ansprüche herunterschrauben – dann wurden auch mal untalentierte Gesellen zu Meistern, die die nächste Generation ausbildeten. Weil B-Leute meistens C-Leute anheuern, bestand das Ergebnis in einem konstanten Niedergang der Qualität. Alles Mittelmaß endet unterirdisch.

Noch häufiger hingegen kam es vor, dass zu viele talentierte Gesellen ausgebildet wurden, die man nicht in die Zünfte aufnahm, weil sich die alten Meister nicht mit dem fähigen Nachwuchs messen wollten. Diese Gesellen durften oftmals nur in den Vorstädten tätig werden oder mussten das Revier wechseln. In vielen Städten entwickelte sich eine kritische Masse an Begabungen außerhalb der Zünfte. Zuwanderungsverbote für die Hochqualifizierten nutzen nichts. Und der biedere Geschmack der Käufer änderte sich mit der heraufdämmernden Neuzeit. Vor allem die Stadtbürger und der reiche Adel wollten Ausgefallenes, Neues, Überraschendes, das die alten Zunftmeister nicht liefern konnten, wohl aber die nicht privilegierten Newcomer vor den Toren der Stadt.

Vom Rand des Gewohnten aus schufen Unternehmer und Kunden gemeinsam einen neuen Markt, und sie verbreiteten dabei eine neue Ordnung, bei der nicht das Vorrecht der Geburt oder des Standes oder der Regel zum Maßstab wurde, sondern Unterscheidbarkeit, Innovation und Leistung. Der Kapitalismus stand an der Seite der Talente. Sein Aufstieg ist ohne das Erkennen von Begabung nicht vorstellbar.

Das erstarkende städtische Bürgertum sah, dass sich die Anerkennung von besonderen Fähigkeiten positiv auf die eigene Entwicklung und den wachsenden Wohlstand auswirkte. Nutze das Talent der anderen, um dein eigenes zu stärken. Ein zeitlos richtiges Denken, das in einer Welt, die den Nutzen der Arbeitsteilung und Differenzierung entdeckt, wesentlich ist. Auf dieser Grundlage wächst das, was man viele Jahre später Experten und Spezialisten nennen wird, also Menschen, die etwas Besonderes können. Die Begabung anderer zu erkennen und für sich selbst zu nutzen gehörte von jeher zu den Schlüsselqualifikationen von Anführern – das ist Führungstalent. Es ist kein Zufall, dass sich diese Fähigkeit am besten dort entfaltet, wo Begabungen anerkannt werden. Talente blühen, wenn man sie lässt.

4. Das Genie

Das zeigt sich in der Renaissance, in der sich ein neues Leitbild entwickelt: das Genie. Das Wort leitet sich vom lateinischen Genius für „erzeugende, schöpferische Kraft“ ab. Aber es ist ein Wort, dessen eigentliche Bedeutung weit weniger wichtig ist als die, die ihr von den jeweiligen Ideologien verpasst wird, bis heute. Am Umgang mit dem Wort Genie lässt sich erzählen, was wir von besonderen Begabungen halten. Es ist ein Streit um die Macht – und er wird voller Misstrauen geführt.

Zum ersten Mal eskaliert der Konflikt im 18. Jahrhundert, im Zeitalter der Aufklärung, der Französischen Revolution, des Durchbruchs der Naturwissenschaft und des Kapitalismus in die feudale alte Welt. Die alte Macht, voran die Kirche, der Adel und alle anderen, die um ihre „gottgegebenen Privilegien“ fürchten, lehnt den Geniebegriff rundweg ab. Der Grund dafür ist klar: Das Genie steht für den sich seines Selbst bewussten Menschen, der die Natur und die Welt nach seinen Bedürfnissen verändert. Der deutsche Philosoph und Mathematiker Gottfried Wilhelm Leibniz stellt seine Idee von den „möglichen Welten“ vor: Das Genie erdenkt darin Alternativen zum Gottesurteil. Wer Begabung hat, findet einen Ausweg, eine andere Möglichkeit – und wird damit selbst zum Schöpfer.

Talent ist Kreativität. Kreativität schafft Alternativen. Leibniz hat dabei den Künstler im Blick. Doch es sind offensichtlich nicht nur Musiker, Dichter, Sänger und Bildhauer, die als Genies gelten, es sind auch die Erbauer einer nüchternen, sehr profanen Welt – wie die alte Berufsbezeichnung Ingenieur für Menschen mit großem technischen Können nahelegt. Es gibt handwerkliche Genies und welche, die ihre Begabungen in der Erledigung von Routinen und ihrer Optimierung finden, die Organisationsgenies also, die Vorfahren der Manager. Der Geniebegriff ist anders als seine Gegner nicht beschränkt – außer in einer Sache: Talent und Begabung kann nicht von „oben“ verordnet werden, auch nicht gelernt, es ist nicht reproduzierbar. Damit entziehen sich Genies der Kontrolle und Steuerbarkeit.

Das ist all jenen, die auf ihre „natürlichen Vorrechte“ setzen, verdächtig. In der Aufklärung entwickelt sich zudem der Gedanke, dass in jedem Menschen eine besondere Begabung schlummert, die es zu fördern gilt. Je persönlicher man auf die einzelnen Talente eingeht, desto mehr Genies zeigen sich – und damit auch bessere Lösungen. Wer viele unterschiedliche Probleme lösen will, muss viele unterschiedliche Wege versuchen.

Ein hervorragendes Mittel zu diesem Zweck wird am Ende des 18. Jahrhunderts in Preußen von Wilhelm von Humboldt erdacht: Es ist seine „Humboldt’sche Bildungsreform“. Ihr Kern besteht in der Einsicht, dass die besondere Leistung und Fähigkeit Einzelner einer besonderen persönlichen Förderung bedarf. 1792 schreibt der Reformer: „Der wahre Zweck des Menschen (…) ist die höchste und proportionierlichste (also der Person angemessene, Anm.) Bildung seiner Kräfte zu einem Ganzen. Zu dieser Bildung ist Freiheit die erste und unerlässliche Bedingung.“ Er weiß aber auch, wie der Staat – im Sinne des „Geistes der Regierung“ – diesem Vorhaben gegenübersteht: feindlich. „Gleichförmige Ursachen haben gleichförmige Wirkungen. Je mehr also der Staat mitwirkt, desto ähnlicher ist nicht bloß alles Wirkende, sondern auch alles Gewirkte.“ Bildung, das ist für von Humboldt die Förderung des individuellen Talents, der einzelnen Begabung und nicht eine kollektivistische Ausbildungs- und Schulroutine, die bis heute die Regel darstellt. Mit Wilhelm von Humboldt könnte man jederzeit eine Wissensgesellschaft entwickeln. Seine Arbeiten sind brandaktuell – und weit weg von unserer Realität.

5. Die Maschinenmenschen

Auch wenn vom Humboldt’schen Bildungsideal im Vorfeld der Wissensgesellschaft unendlich oft geredet wird, Tatsache ist, dass sich andere Werte durchgesetzt haben. Von Humboldts Zeitgenosse, der einflussreiche Aufklärer Immanuel Kant, traf die deutsche Befindlichkeit – vor allem der Mächtigen – eher, als er schrieb, dass das Genie kein allgemeines Modell sein könne. Er lehnte den Begriff außerhalb der Kunst kategorisch ab. Gegen geniale Künstler war nichts zu sagen. Sollten doch die Schillers, Goethes, Beethovens ihrem Genius freien Lauf lassen. Dass aber Begabung und Talent in jedem steckt, entwickelt und gefördert werden kann und dass davon alle mehr haben als von der Abrichtung intelligenter Menschen zur Erfüllung einer Norm, das können weder der Staat noch die Führung einer klassischen Organisation hinnehmen. Denn das läuft auf Selbstbestimmung hinaus. Rebellion.

Kants Wendemanöver machte das Genie zum Sonderfall, das im Tagesgeschäft stört. Die Ausnahme von dieser Regel, die Kunst, führt seither eine Außenseiterrolle in der Gesellschaft. Ihre Arbeit ist nicht mehr Teil einer ganzheitlichen Kultur, sondern eine nette Nebensache, in der Narrenfreiheit gilt. Wenn das deutsche Regietheater Manager auf der Bühne als Trottel hinstellt, dann klatschen die echten Führungskräfte im Parkett Beifall, weil sie wissen, dass das, was da oben passiert, vollkommen bedeutungslos ist. Die künstlerische Freiheit ist die Freiheit eines Indianerreservats. Aber die Künstler gefallen sich in der Rolle des „Besonderen“ und der „Ausnahme“, also dessen, was ihnen der Geniebegriff zugesteht. Die Förderung von Talenten und Begabungen, die als Normalfall gedacht war, ist zum Sonderfall geworden. Die Ausnahmen bestätigen die Regel.

Die alte Welt misstraute dem Talent, weil es die alten Privilegien infrage stellte. Die neue Welt der Industrie brauchte zwar einerseits Talente, fürchtete sie aber auch, weil Innovationen – und damit auch die Bedrohung von Normen und Standards – nur durch die Begabten kommen konnten. Das Talent und die Begabten sind das Genie. Von Humboldt ahnte das hellsichtig, als er 1792 die neuen Machthaber verdächtigte, „die Menschheit (zu) misskennen“ und aus „Menschen Maschinen machen“ zu wollen.

Auf diesem Weg sind wir weit gekommen. Und dabei geht es keineswegs nur um künstlerische Fragen. Wer heute Genie sagt, löst schnell die Assoziation aus: Wahnsinn. Um das Talent zu kontrollieren, muss man es für verrückt erklären. Das kollektive Gedächtnis hat die Phrase vom „Genie und Irrsinn“ von dem italienischen Arzt und Psychiater Cesare Lombroso gelernt. Der Veroneser hat auch die Idee vom „typischen Verbrecher“ entwickelt, den man etwa an seiner „fliehenden Stirn“ erkenne. Lombroso war der Henry Ford des menschlichen Charakters. Er mechanisierte Vorurteile. Genies, Talente, Begabungen waren in der Industrie, in der alles seinen gleichen Gang gehen muss, ein Störfaktor erster Ordnung. Gefährliche Irre. Talente mussten streng kontrolliert und gesteuert werden. Sozialisten, Faschisten, Nationalsozialisten – sie bedienten sich bei Lombroso. Auf den gleichen Grundlagen, auf denen der spätere Rassenwahn oder der Glaube an den „neuen sozialistischen Menschen“ entstand, baut auch die Ausgrenzung der Talente durch ihre Pathologisierung. Das hat sich dauerhaft gehalten. Das Genie spinnt. Und Talent ist nicht normal. Ein Doktor Seltsam.

Das ist das Bild vom Nerd, vom verrückten Wissenschaftler, vom „zerstreuten“ Professor, vom versponnenen Denker – dem „Querdenker“, bei dem das Denken an sich bereits als Störung zur normalen Fließrichtung bezeichnet wird. Wer denkt, „philosophiert“, ist „weltfremd“ und ein „Theoretiker“. Nur der Tüftler, der originelle Bastler, ist in Deutschland wohlgelitten. Intellektuelle Genügsamkeit gilt als Tugend.

Wer hingegen Talente und persönliche Begabung verteidigt, muss sich dem Vorwurf des Elitarismus aussetzen. Das ist eine perfide Geschichtsklitterung, denn sie rückt die Opfer und Ausgegrenzten in die Nähe der totalitären Systeme, die einen unerbittlichen Kampf gegen alles Abweichende führten.

Nicht von Humboldt gibt den Takt vor, sondern Lombroso. Talentförderung, das riecht bis heute nach Minderheitenschutz.

6. Elite

Als der junge Soziologe Ralf Dahrendorf im Jahr 1965 die Struktur der demokratischen Eliten im Nachkriegsdeutschland untersuchte, stieß er auf ein „Kartell der Angst“. Es machte deutlich, wie stark die Kultur der Kontrolle und Steuerung von Talenten war. Zwar machten Begabte „ihren Weg nach oben“, wo sie aber, so Dahrendorf, „erschrocken zur Einsicht erwachten, dass sie nunmehr an der Spitze stehen und niemanden mehr über sich haben. Dieser Schreck war größer als ihr Selbstbewusstsein, sie waren auf ihre neue Stellung nicht vorbereitet. Und so beschlossen sie, die Ansprüche, die sie aus der Stellung ableiten konnten, nicht zu erheben, sondern sich jeweils auf ihren eigenen Bereich zurückzuziehen.“

Das ist logisch in einer Kultur, in der man sich für sein Talent schämen muss. Es führt zu neurotischen, versteckten, labilen Eliten, zu Heimlichkeiten, Mauscheleien, in der die eigene Leistung kleingeredet werden muss. Das ist falsche Bescheidenheit, falsch im Sinne von verlogen. Und es nährt falsche Vorstellungen in der Art des Dunning-Kruger-Effekts. Wo man um des lieben kulturellen Friedens willen keine Unterschiede mehr machen will, glauben viele inkompetente Leute tatsächlich, was ihnen vermittelt wird, nämlich dass im Wesentlichen alle alles können.

Wenn die Zahl der Studenten steigt, weil es mehr Chancengleichheit bei Bildung gibt, dann ist das gut – und Talentförderung nach von Humboldt. Wenn die Zahl der Leute, die an der Universität sind, aber deshalb anschwillt, weil die Anforderungen an Abitur und Zugang immer stärker nivelliert werden, dann ist das Dunning-Kruger.

Chancengleichheit bringt mehr Wissen mit sich, Nivellierung das Regiment der Inkompetenz. Was liegt im Zeitgeist? Schon die Frage kann gefährlich werden. Das erfuhr die ehemalige Bundesforschungsministerin Edelgard Bulmahn (SPD), die Anfang 2004 vor den Funktionären ihrer Partei in Weimar ihre talentorientierte Hochschulreform mit den Worten „Elite wird man nur durch Leistung“ bewarb – was das Ende ihrer politischen Karriere einleitete.

Schon zuvor war der damalige SPD-Generalsekretär und jetzige Hamburger Bürgermeister Olaf Scholz ins Visier der Talentfreien geraten, weil er für Elite-Universitäten war und die Begriffe „soziale Gerechtigkeit“ und „Leistung“ zusammengebracht hatte – ein Frevel, wie viele seiner Parteifreunde fanden.

Peter Glotz wiederum, in den Achtzigerjahren Bundesgeschäftsführer der SPD, legte sich aus Prinzip mit der Dunning-Kruger-Fraktion an. Der Vordenker der „Informationsgesellschaft“ war zu dem Schluss gekommen, dass die Ausgrenzung von Begabung, Talent und Leistungseliten eine wesentliche Barriere beim Eintritt in eine wissensbasierte Gesellschaft sein musste. Im Jahr 1992 publizierte Glotz gemeinsam mit der CDU-Politikerin Rita Süssmuth und dem Diplomaten Konrad Seitz sein Buch „Die planlosen Eliten“, das Dahrendorfs Kritik in die frühe Wissensgesellschaft übersetzt. Ein Jahrzehnt später verschärfte er seine Kritik noch (siehe brand eins 08/2003, „Die Ausnahmen und die Regel“): Einerseits gebe es in Deutschland „Spitzenleistungen“, aber auch eine „Verdrehung der Wirklichkeit“, etwa beim Begriff der „Gerechtigkeit“. „Was aber ist das für eine Gerechtigkeit, die jemandem, der Besonderes leistet, die Anerkennung und den Respekt dafür unterschlägt?“, so Glotz damals. Eine Gesellschaft, die zukunftsfähig sein wolle, müsse sich klarmachen, dass sie „diese Leute gut bezahlen und vor allem respektvoll und anständig behandeln muss“. Darin liege der Schlüssel für den Erfolg in der Wissensgesellschaft.

Glotz ging es dabei um politische Gerechtigkeit, durchaus im Sinne der alten Arbeiterbewegung. Emanzipationsbewegungen haben immer auf Chancengleichheit und Leistungsgerechtigkeit gesetzt, die es ohne eine faire Anerkennung besonderer Fähigkeiten und Talente nicht geben kann. Nicht Herkunft, Erbe, Privileg sollten das Schicksal eines Menschen ausmachen, sondern seine Leistung. Von Humboldts Talentförderung des Einzelnen macht den Menschen selbstständig.

Das ist der Marx’schen Vision „jeder nach seinen Fähigkeiten, jeder nach seinen Bedürfnissen“ sehr nah, jedenfalls näher als die Ausgrenzung der Begabung, wie sie Marx-Epigonen heute wieder pflegen.

7. Der Bunker 

Aber vielleicht ist ja längst alles anders und gut. Talente können sich in Organisationen entfalten, Begabungen werden individuell gefördert, und der Dunning-Kruger-Effekt wird jeden Tag schwächer. Inkompetente Entscheider sehen ihre Fehler zusehends ein, sie bewegen sich auf die Mitmenschen zu, sie öffnen ihr Herz und entwickeln ihren Verstand.

Gerhard Wohland, Berater, Gründer und Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung, empfiehlt einen Reality-Check. „Wer gilt in der Schule als Talent? Natürlich jemand, der mitmacht – und nicht selber denkt“, sagt er. Und wie ist das in den Unternehmen? „Was glauben Sie denn?“, fragt Wohland zurück. „Kann eine Personalabteilung, ein HR-Manager ein Talent erkennen und fördern? Kann das Assessment-Center, das Personalauswahlverfahren tatsächlich Talente für das Unternehmen auswählen? Oder doch nur die Besten fürs Assessment-Center finden?“

Man betreibe, so Wohland trocken, in den meisten Organisationen, insbesondere in den großen, den Konzernen, ohnehin nur „Talentförderungssimulation“. Würde man die Leute, die für die Talentförderung in den Organisationen zuständig sind, bitten, für ihre Auswahlkriterien „strenge naturwissenschaftliche Beweise vorzulegen“, so Wohland, passiere gar nichts. „Weil es sie nicht gibt.“

Überhaupt: Talente. Das Wort sei kulturell verbraucht, findet Wohland. Er nennt sie lieber „dynamische Höchstleister“, wobei das „dynamisch“ für ihre angeborene Fähigkeit steht, Veränderungen auszulösen oder sie zu nutzen. Den Managern und Führungskräften, die Wohland zuhören, um im War for Talent nicht ins Hintertreffen zu geraten, sagt er aber auch klar, was diese Höchstleister sind – „Fremdkörper“. Ein Höchstleister in einer klassischen Organisation bricht Regeln, die keinen Sinn ergeben, und richtet sich selber ein. Höchstleister tun, was sich im streng normierten Unternehmen alter Schule nicht gehört: Sie machen sich mit ihrer Idee in der Organisation selbstständig – sie schaffen, wie es Wohland nennt, „Höchstleistungsinseln“. Aus der Sicht von Kollegen und des Managements „wursteln diese Höchstleister vor sich hin“. Die „natürliche“ Reaktion der Organisation auf so etwas ist kulturell gelernt: „Man muss das abstellen.“ Der ganz normale Krieg gegen die Talente also.

Dabei könne man erfolgreiche Unternehmen von Bürokratien unterscheiden: Wo dem Druck der Masse und der Gewohnheit nachgegeben werde, sei halt kein Platz für Höchstleistungen. Wo die Führungskräfte die Höchstleister nicht nur gewähren ließen, sondern „vor der Menge und dem neidischen Durchschnitt schützten, indem sie sie hervorheben“, ändere sich das Spiel. Kommt es dann zum Aufstand des Mittelmaßes? Natürlich nicht, weiß Wohland: „Das sind Opportunisten. Die akzeptieren auch Unterschiede.“

Aber so einfach ist es natürlich nicht. Es genüge nicht, etwas Freiheit zu geben, Talente von der langen Leine zu lassen. „In einer Welt voller Spezialisten und komplexer Aufgaben hat die Führungskraft gar keine Möglichkeit, jederzeit festzustellen, ob die Talente, die vor sich hinwursteln, etwas bringen. Sie muss ihnen vertrauen.“

Darauf ist aber die Organisation nicht vorbereitet. Ihre Erfolge bauen auf Kontrolle und Steuerung. Und woher soll der Chef wissen, wie begabt seine Talente sind? Der Dunning-Kruger-Effekt wirkt auch dort, wo der beste Wille herrscht. Aber es gibt keine Alternative zu der Lösung, „seine besten Leute in Ruhe arbeiten zu lassen – und sie nicht der Norm auszusetzen“. Diese Einsicht dauert, weiß Wohland: Organisationen, in denen sich Talente einfach entfalten können, gebe es nach wie vor kaum. „Führungskräfte müssen akzeptieren, dass sie ihren Talenten einen Schutzraum in der Organisation bieten müssen.“

Das sind ohnehin Realitäten, für die es viele Namen gibt: Inkubator, Thinktank, Sonderprojekt. Alles Sachen, die von der Normalität der Organisation entfernt sind. Zu einem der wichtigsten Kriegsziele des War for Talent muss die Beseitigung dieser Sonderwirtschaftszonen gehören. Begabung muss normal sein.

8. Luxus 

Wenn der Bock den Gärtner gibt, ist Optimismus nur ein Mangel an Informationen. Denn dann schlägt die Stunde des Talentmanagements. Laut Wikipedia ist das die „Gesamtheit personalpolitischer Maßnahmen in einer Organisation zur langfristigen Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen“. Eine Backstube für Begabungen. Oder wie es Stefan Kaduk von der Beratungsgruppe Die Musterbrecher sagt: „Ein Oxymoron. Ein Widerspruch in sich.“

Talente lassen sich nicht backen. Sie lassen sich nicht in beliebiger Zahl herstellen, steuern und kontrollieren – also managen. Das ist Aberglaube. Kaduk und seine Kollegen Dirk Osmetz und Hans Wüthrich, Management-Professor an der Bundeswehruniversität München, halten tapfer dagegen. Talentmanagement sei selbstreferenziell und fördere keine Begabung, sondern einfach die vorhandenen Einstellungen. Das führe, so Kaduk, bestenfalls zu jenen „Biotopen für Begabte“, die laut Gerhard Wohland das einzige Refugium für Talente sind, das ihnen die Organisation zugesteht.

Das aber fördere die Ausgrenzung und die verbreitete Einstellung, dass „Talente und Begabungen als Sonderfall gesehen werden“. Die Berater kennen die Gegenreaktion sehr gut, die sich in den Thinktanks und Begabtenprojekten entwickelt: Viele dieser Spielwiesen würden sich oft schon als „restriktiver erweisen als die ganz normalen Abteilungen. Jede Innovation, jede Form von Veränderung und Kreativität wird dorthin delegiert – und gleichsam aus dem Alltag der Organisation ausgelagert.“ Wieder ein Dunning-Kruger-Effekt, diesmal einer, der die Inkompetenz in bester Absicht nochmals verstärkt.

Doch Erfolg ginge anders: „Nur wenn meine Firma, meine Organisation spannend genug ist, kriege ich auch gute Leute. Spannend sind die Unternehmen, in denen es normal ist, dass Begabungen sich entwickeln dürfen und ihre Ideen nicht abgewürgt werden“, sagt Dirk Osmetz. Man brauche also kein „Talentmanagement“, sondern eine andere Kultur, die Leistung und Engagement persönlich belohnt, „Unterschiede macht und bereit ist, Wissensvielfalt ehrlich zu fördern“.

Es wäre also ganz gut, außerordentlichen Leuten ein paar Extrawürste zu braten – und zwar klar und deutlich, in aller Öffentlichkeit, auf offener Flamme. Lobt die Talentierten! Fördert die Begabten! Verteidigt sie gegen die Mehrheit! Und sucht sie dort, wo ihr lebt und arbeitet. Wer ist für Talente zuständig? Führungskräfte mit Mut und Verstand, die nicht bloß ein bisschen geliebt werden wollen, sondern etwas zum Besseren verändern.

Alfred Herrhausen, der charismatische Chef der Deutschen Bank, den Terroristen der RAF 1989 ermordeten, hat das grandios und zeitlos richtig formuliert. „Jede Gesellschaft kann auf Dauer nur so intelligent, leistungsfähig und erfolgreich sein wie die Menschen, aus denen sie besteht. Es kommt darauf an, immer wieder Bedingungen zu schaffen, die es erlauben, alle in ihr vorhandenen Fähigkeiten und Talente voll zu entfalten und auszuschöpfen. Dazu gehört zweierlei: dass alle Menschen die Möglichkeit bekommen, sich zu bilden – die Chancen also gleich sind. Und dass die besonders Begabten und Fähigen besser sein dürfen, ja besser sein sollen … Dazu ist es nötig, Leistung zu fördern und sie anzuerkennen … Es ist kein Luxus, große Begabungen zu fördern, es ist Luxus, und zwar sträflicher Luxus, das nicht zu tun.“

Dafür sollten wir ein Talent entwickeln.
Machen wir uns dafür zuständig. ---

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