Ausgabe 01/2015 - Was Wirtschaft treibt

Turnaround bei Stryker Leibinger

Die im Wort stehen

Prolog

Herbst 2010. „Redet miteinander“ lautete die Parole. Na toll. Da hatten sie ihren Laden beinahe gegen die Wand gefahren, und nun kam eine Beraterin daher, warf ihnen Versagen vor und sagte, sie sollten ihr Verhalten ändern. Warf mit den typischen Buzzwords um sich, redete von „Change-Management“ und „besserer Kommunikation“. Viele glaubten zu wissen, wie es weitergehen würde: mit dem üblichen Kurieren an den Symptomen. Die Wände würden in fröhlichen Farben gestrichen, in der neuen Cafeteria ein teurer Espresso-Automat aufgestellt, hier und da ein „Change-Agent“ ernannt. Und dann würde man von ihnen erwarten, dass es klappt mit der Kommunikation.

Oder?

Ein überfordertes Werk

Frühjahr 2010. In der Entwicklungsabteilung des Medizintechnikherstellers Stryker Leibinger in Freiburg ist die Hölle los. Seit zwölf Jahren gehört der 1951 als Oswald Leibinger gegründete Mittelständler zum US-Medizintechniker Stryker, einem Konzern mit gut 20 000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von rund acht Milliarden Dollar. Ursprünglich konzentrierten sich die Freiburger auf Standard-Operationsinstrumente wie Klemmen und Pinzetten, spezialisierten sich später auf Instrumente und Implantate für die Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie. Doch die Amerikaner machen sie nun zum zentralen Entwicklungsstandort von Navigationssystemen für die minimalinvasive Chirurgie. Mit Computern, Mikrokameras am Operationsbesteck und Infrarotsignalen verschaffen sie dem Chirurgen einen genauen Einblick ins Körperinnere des Patienten. Ebenso kann der Arzt sehen, was er gerade tut, egal, ob er am Knie, an der Wirbelsäule oder am Gehirn operiert.

Und nun hatte sich die Entwicklung eines unverzichtbaren Trackers verzögert, eine Art Peilsender für das Operationsbesteck – gleichzeitig verdoppelten sich die Kosten. Drei Jahre haben sie bereits daran gearbeitet, und doch ist die Qualität derart schlecht, dass Operationen abgebrochen werden. „Das war dramatisch“, erinnert sich der Entwicklungsleiter von Stryker Navigation, Amir Sarvestani. „Die amerikanischen Zulassungsbehörden wurden aufmerksam, die Kunden verloren das Vertrauen. Und die Stryker-Zentrale erwog damals die Verlagerung auch von Entwicklungsarbeit in billigere Länder – es war ungewiss, ob der Standort Freiburg langfristig eine gesicherte Zukunft hat.“

Zumal das Tracker-Fiasko einen grundsätzlichen Missstand offenkundig machte. Bei Stryker Navigation war es zu diesem Zeitpunkt nicht ungewöhnlich, dass neue Produkte bis zu einem Jahr zu spät auf den Markt kamen, zu deutlich höheren Entwicklungskosten.

Heute, nur vier Jahre später, sind die Entwicklungsprojekte bei Stryker Leibinger in Freiburg im Plan. „Alle Kennzahlen sind deutlich besser geworden“, sagt Sarvestani. Kürzlich bekamen die Freiburger von der Stryker-Zentrale sogar den „Plant Excellence Award“ und gehören nun zu den besten der 19 Werke des Konzerns.

Was ist passiert?

Blick aus dem Elfenbeinturm

„Wir haben eigentlich nur ganz subtil etwas verändert“, sagt Amir Sarvestani, „es gab Umdenkprozesse, Veränderungen in Kultur und Mentalität. Was maßgeblich daran liegt, dass wir nun wirklich miteinander reden.“ Bei der Navigation seien sie früher an der „außerordentlich komplexen Materie“ gescheitert, bei der Mechaniker, Elektronikexperten und Softwarespezialisten Hand in Hand arbeiten müssten. Dieses Zusammenspiel wollte zunächst nicht gelingen. Diverse neue Projekte, eine wachsende Zahl von Entwicklern – der Freiburger Standort war rasant gewachsen. Abstimmung und Steuerung aber blieben weitgehend dem Zufall überlassen. Teamarbeit? „Jeder optimierte sich selbst, es gab null Kollaboration“, sagt Sarvestani. „Diese Erkenntnis war wie ein Schlag vor den Kopf, aber ohne ihn hätten wir das Ruder wohl kaum herumreißen können.“

Heute sieht er klar: „Wir haben uns regelrecht bekämpft. Wir haben uns gestritten und angebrüllt.“ Wenn ein Projektleiter Unterstützung von den Fachabteilungen wie Mechanik oder Qualitätssicherung brauchte, lief er immer wieder auf, fühlten sich die Kollegen doch nicht für dessen Probleme verantwortlich.

Besonders schlimm war das Verhältnis zur Fertigung. Der damalige Produktionsleiter Uwe Zimmermann beschreibt eine fast schon feindselige Kultur: „Eine Maschine für Tests freimachen? Das mochten wir nicht. Entwicklungsprojekte haben wir oft als Störung empfunden.“ Und die Entwickler? „Wir hatten nur das perfekte Produkt im Kopf“, gibt Sarvestani zu.

Die Geschäftsleitung bekam das Problem nicht in den Griff. Zwar verlegten die Chefs von Entwicklung, Fertigung und Qualitätssicherung ihre Büros auf einen gemeinsamen Flur, nur redeten sie trotzdem nicht miteinander. Sarvestani: „Wir saßen in einem Elfenbeinturm. Beziehungen nach außen, etwa zur Produktion – die hatte ich gar nicht. So haben wir von Problemen erst im Nachhinein erfahren. Und in den Krisen-Meetings haben wir uns dann gefetzt, in einer Atmosphäre voll persönlicher Ressentiments.“

Erstaunlicherweise realisierte damals niemand, dass mangelhafte Kommunikation der Kern der Misere war. Stattdessen zweifelte jede Abteilung an der Kompetenz der anderen.

Wodurch wurde ihnen klar, dass sie sich auf dem Holzweg befanden?

Unbequeme Wahrheiten

Sommer 2010. In der Hoffnung, Berater würden ihren Leuten mit externer Autorität ordentlich den Kopf waschen, engagiert das Stryker-Management die Change-Expertin Amel Karboul (siehe auch brand eins 08/2014, „Geliebt und gehasst“). Die Beraterin fragt sich durch die Organisation, will von Entwicklern, Produktionern, Marketingverantwortlichen und den Kollegen anderer Fachabteilungen wissen, warum was ihrer Meinung nach nicht funktioniert. Sie beobachtet Meetings und hört zu, wie die Teilnehmer miteinander reden.

Karboul glaubt nicht an das Versagen Einzelner; sie hält Systeme für ursächlich, falsche Regeln also. So wird ihre Analyse zu einem schmerzhaften Erkenntnisprozess für diejenigen, die die Regeln machen. Im Herbst 2010 beschreibt Karboul eine Kultur, die geprägt ist von Schuldzuweisungen, Misstrauen und dem Unwillen, in Vorleistung zu treten. Das Management steuere zu wenig und treffe intransparente Entscheidungen. Es gebe kein Feedback. Projektleiter sollten alles können und alles abfangen. Die Kernteams der Projekte kreisten vor allem um sich selbst, statt sich mit allen Beteiligten abzustimmen.

Karboul fasst ihre Erkenntnisse in eine Sprache, die jeder versteht. Das herrschende Prinzip formuliert sie so: „Ich liebe dich erst, wenn du mich liebst.“

„Schlechtes Management“, fasst Amir Sarvestani diese Analyse heute zusammen. „Sie hat uns den Spiegel vorgehalten, ohne Hemmungen. Die Erkenntnis, dass wir selbst schuld waren, war durchaus ein Schock. Aber nun lagen die Probleme auf dem Tisch, ein Ausweichen war nicht möglich.“

Sie wissen, worüber sie reden müssen – über ihr Verhalten, ihre Art des Umgangs, ihre Kommunikation. Gute Kommunikation heißt schlicht, dass jeder weiß, was der andere tut. Und darauf klug reagiert. Was sie ganz konkret tun müssen? Mit dieser Frage lässt sie die Beraterin Amel Karboul bewusst allein – „denn die Leute müssen eigene Lösungen finden, die sie dann auch gern umsetzen“.

Ein ungewöhnlicher Ansatz – der aber bei Stryker gut funktioniert, weil sich die Beteiligten ernst genommen fühlen. So schließen sich Anfang 2011 Sarvestani, Zimmermann, der damalige Geschäftsführer und mit Björn Ritter sogar der Leiter des kläglich gescheiterten Tracker-Projektes in einem Meeting-Raum ein. „Ritter hätten wir ohne die Analyse wohl kaum mehr in der Position eines Projektleiters eingesetzt“, gibt Amir Sarvestani zu.

Es sind Männer, die sich zuvor immer wieder Knüppel zwischen die Beine schmissen – das prägt. Aber sie wissen: Wenn sie keinen Weg aus der Misere finden, steht die Entwicklung in Freiburg womöglich vor dem Aus. Es ist die Angst vor dem Ende, die bei Stryker die Dinge zum Guten wendet. Sie sind klug genug, sich nicht im großen Ganzen zu verlieren, weil Kommunikation dann schnell zur Kakofonie wird. Lieber wollen sie in einzelnen Projekten Neues ausprobieren – mit denselben Menschen, die zuvor keine gemeinsame Sprache fanden.

Damit entscheiden sie sich für einen Weg, den Walter Ganz, Direktor des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart, als besonderen „Kraftakt“ beschreibt. Ein Veränderungsprozess mit dem bestehenden Personal. Die Vorteile lägen zwar auf der Hand: „Die Expertise der Mitarbeiter ist schon vorhanden, man muss sie nur anders bündeln.“ Aber um Vertrauen aufzubauen, dafür reiche ein verändertes Verhalten meist nicht: „Denn dahinter verbergen sich Werte, Erfahrungen und Verbindlichkeiten, die sich sehr hartnäckig halten können.“

Bei Stryker brechen sie die Macht der Gewohnheit. Wie gelingt ihnen dieses Kunststück?

Rivalen in der Runde

„Mit dem Hammer“ hätten sie sich zusammengerauft, erinnert sich Sarvestani. Aber sie lassen jeden zum Zuge kommen. Etwa den leisen Amir Sarvestani, der kulturellen Verhaltensfragen viel abgewinnen kann. Oder Uwe Zimmermann, der sich als „Executer“ bezeichnet, als „Realist, der dafür sorgt, dass die Dinge wirklich funktionieren“.

So entwerfen sie für die Entwicklung einer neuen Navigationsplattform eine Sammlung einfacher Regeln, um besser miteinander ins Gespräch zu kommen. Und sie vermeiden dabei einen beliebten Fehler: Sie vertrauen nicht darauf, dass sich die Kommunikation von selbst ergibt.

Sie zwingen sich, miteinander zu reden. Amir Sarvestani setzt wöchentliche Meetings durch, bei denen Projektleiter und die Chefs der Fachabteilungen zusammentreffen. Die Projektverantwortlichen dürfen dabei nicht mehr eine Stunde lang heile Welt spielen, sondern müssen ihren Bericht nach wenigen Minuten beenden. Abteilungsleiter müssen sich vor versammelter Mannschaft auf konkrete Zuarbeiten verpflichten. Alle bringen sich gegenseitig rechtzeitig auf den neuesten Stand, und nicht erst dann, wenn es schon brennt.

Dieter Teschke, Chef der Mechanik-Abteilung, empfindet das als „sehr befreiend“. Teschkes Beitrag zu einem Entwicklungsprojekt besteht darin, ausreichend Mechanik-Spezialisten zur Verfügung zu stellen. „Nun konnte ich endlich planen, was die Sache sehr entspannte.“ Auch die Entwickler profitieren von diesen Treffen. Toleranzgrenzen bei der Fertigung, die Belastbarkeit bestimmter Materialien – davon erfahren sie nun bereits während des Designprozesses.

Die Treffen sind keine unverbindliche Plauderei. Sie schaffen Wissen und Beziehungen zwischen vormaligen Einzelkämpfern, die mit der Zeit zu einer Truppe zusammenwachsen.

„Vom Polizisten zum Unterstützer“ – so beschreibt Amir Sarvestani den Wandel, den sich das Freiburger Stryker-Management auf Uwe Zimmermanns Drängen im Frühjahr 2011 auferlegt. Statt lediglich zu kontrollieren, dient nun ein „Executive Sponsor“ aus der höchsten Führungsriege dem Projektleiter als erster Ansprechpartner.

Sarvestani übernimmt als Erster diesen Job. Braucht der Projektleiter einen Qualitäts-Ingenieur – er besorgt ihn. Der Projektleiter muss mit dem Marketing über Termine und womöglich überflüssige Funktionen verhandeln – Sarvestani führt das Telefonat. Macht ein Lieferant Probleme, fällt ein Prototyp immer wieder durch – Sarvestani kümmert sich darum. Ob er seiner Aufgabe gerecht wird? Das ist eines der Themen bei den wöchentlichen Meetings.

So wird Kommunikation auch bei den Chefs zum Chef-Thema. Dass er sich auf seinen Worten nicht ausruhen kann, empfindet Amir Sarvestani schnell als Vorteil: „Denn erstmals hatten auch wir auf der Führungsebene ganz konkrete Aufgaben, unsere Leistung wurde messbar. “

Sie kämpfen sich durch, bis Mitte 2012. Eine Revolution der kleinen Schritte. Sie schließen ihr Referenzprojekt mit nur dreimonatiger Verzögerung ab, bei 15 Prozent höheren Kosten. „Und die Qualität war deutlich besser“, sagt Sarvestani.

Zwei Jahre später hängen in Uwe Zimmermanns Büro die Fahrpläne der aktuellen Stryker-Entwicklungsprojekte, und wo früher viele rote Balken für Alarmstimmung sorgten, geben heute grüne Kästchen Entwarnung. Ganz offensichtlich ist es bei Stryker gelungen, das Steuer herumzureißen. Doch wird es gelingen, den Kurs zu halten? Es wäre nicht das erste Mal, dass ein Veränderungsprozess ins Stocken gerät. Sind Gewohnheiten nicht das, was sich am schwersten ändern lässt?

Neue Mächte

Bei Stryker schaffen sie es, weil sie drei Dinge beherzigen: Sie schweigen ungelöste Konflikte nicht tot. Sie lassen sich Zeit. Und sie gießen ihren neuen Umgang miteinander in feste Formen, um sich selbst den Weg zurück abzuschneiden.

Kommunikation ist Macht, und Mitte 2012 ist sie bei Stryker noch immer ungleich verteilt. Die Leiter der Entwicklungsprojekte stammen wie üblich aus der Forschnungs- und Entwicklungsabteilung, die Produktion redet zwar mit, hat aber kaum Entscheidungsgewalt. Immer wieder gibt es Spannungen, die wertvolle Zeit kosten.

Weshalb sie die Macht der Entwickler brechen. Sie gründen „Advanced Operations“ mit Uwe Zimmermann an der Spitze; eine eigene Einheit, die zu den Produkten der Entwickler zeitgleich die Herstellung gestaltet. Sie ziehen Entwickler, Produktioner und Mitarbeiter der Fachabteilungen aus fünf verschiedenen Gebäuden in einem Open Space zusammen. Vor allem aber installieren sie bei einem neuen Projekt erstmals eine Doppelspitze, mit einem gleichberechtigten Projektleiter aus der Fertigung.

Die Doppelspitze ist der radikalste Schritt, den die Firma macht, um Entwicklung und Produktion zur Kooperation zu zwingen. Entwicklungsleiter Amir Sarvestani trägt ihn nach anfänglichem Zögern vorbehaltlos mit – weil er inzwischen gelernt hat, zuzuhören und zu vertrauen.

Etwa dem Maschinenbau-Ingenieur Björn Ritter, dem gescheiterten Tracker-Projektleiter. Ursprünglich sollte er dem neuen Projekt erneut allein vorstehen, doch ein gutes Jahr nach seinem Fiasko erinnert er sich gut an das Gefühl absoluter Überforderung, an die Angst vor dem nächsten Genickschlag. Ritter: „Einen solchen Höllenritt wollte ich nicht noch einmal erleben. Ich wollte eine Doppelspitze, ganz klar.“ So bezieht Ritter mit einem Maschinenbau-Ingenieur aus der Fertigung ein gemeinsames Büro. Sie bekommen mit, was der andere jeweils tut und müssen ihre Zeit nicht in Meetings verschwenden. Ritter bekommt schnelles Feedback von der Produktion – und umgekehrt. Sie kümmern sich zunächst um ihre eigenen Teilaufgaben, weichen die Grenzen zunehmend auf. Es geht so weit, dass Ritter die Papiere seines Kollegen auf Management-Meetings vorträgt.

„Mein Problem ist dein Problem“, sagt Björn Ritter heute lapidar, „diese Denke hat es bei uns früher nie gegeben.“ Jetzt funktioniert das Teamwork an der Spitze – und verändert auch das Klima drum herum. Ritter darf Komponenten bestellen, obwohl einige Tests noch nicht abgeschlossen sind – was wertvolle Zeit spart. Er kann Aufgaben an die Fachabteilungen abgeben. Der Mechanik-Chef Dieter Teschke übernimmt die Konstruktion der Tragarme für Monitor und Kamera, weil er die Anfrage nun „als Wertschätzung meiner Abteilung“ begreift. Die Werker in der Produktion entwerfen die Arbeitsplätze für die spätere Fertigung und prüfen, ob sich die geplanten Kabelstränge überhaupt montieren lassen. Was sie früher gar nicht gedurft hätten. Nun können sie mehr sein als bloße Schrauber.

Sie reden miteinander, und so gelingt es ihnen immer besser, miteinander zu arbeiten. Und weil sie miteinander arbeiten, können sie auch besser miteinander reden. Als sie das zweite Projekt Mitte 2013 abschließen, haben sie ihr Ziel erreicht. Mit zwölf Monaten Entwicklungszeit liegen sie im Plan, den Kostenrahmen haben sie exakt eingehalten. Die neue Navigationsplattform verkauft sich gut, ohne negative Rückmeldungen.
Reden hilft. Der Beweis ist erbracht.

Epilog

Ein Jahr nach dem ersehnten Erfolg gilt das zweite Lernprojekt bei Stryker als Benchmark. Selbst technikverliebte Ingenieure wenden die neuen Umgangsformen konsequent an. Wöchentliche Meetings, Unterstützer aus der obersten Führungsebene und die Doppelspitze bei besonders anspruchsvollen Vorhaben – bei Stryker-Navigation ist das heute Usus, und auch der Bereich Implantate findet daran zunehmend Gefallen.

Alles gut? Der Entwicklungsleiter Amir Sarvestani sitzt im Besprechungsraum des Open Space hinter Glas wie ein Fisch im Aquarium. Hier und da sieht er „ein Risiko der Verpuffung, weil einzelne Mitarbeiter zurückzufallen drohen in alte Verhaltensmuster“. Und auch wenn die Kennzahlen nun stimmen – ob sich der Erfolg dauerhaft wiederholen wird, darüber lässt sich angesichts langer Entwicklungszeiträume derzeit keine seriöse Aussage treffen.

Aber Wandel durch Reden, durch ein anderes Verhalten, ohne Prozess-Zinnober und Dokumentationswahn – für Sarvestani ist das noch immer der richtige Weg. Er will keine Freunde, er will Respekt. Und er weiß, er muss dranbleiben, weshalb er seine Projektteams immer wieder zum gemeinsamen Umgang befragen und Verbesserungsvorschläge einfordern wird.

Dann steht er auf, will sich die Präsentation eines Kollegen ansehen und stellt sich im Raum gegenüber einfach in die ohnehin offene Tür. So etwas hätte es früher nicht gegeben. Große Veränderungen zeigen sich auch im Kleinen. ---

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