Ausgabe 01/2015 - Schwerpunkt Selbstbestimmung

Praemandatum

Das Unternehmen bist du

• Er war der einzige Mitarbeiter, als es darum ging, einen Namen für das Unternehmen zu finden. „Sonst hätte ich ihn niemals durchbekommen“, sagt Peter Leppelt, 37, Gründer und Geschäftsführer von Praemandatum. Das Unternehmen berät Firmen beim Datenschutz und bietet passende Softwarelösungen an. Praemandatum ist das lateinische Wort für Steckbrief. Leppelt fand den Namen passend und einzigartig, ein wenig schwer zu merken vielleicht, na gut. Heute könnte er die Entscheidung nicht mehr allein treffen. Heute stimmten seine 27 Mitarbeiter mit ab. Wenn die Mehrheit sagte, „zu kompliziert“, müsste sich Leppelt beugen.

„Wenn 75 Prozent der Leute der gleichen Meinung sind, könnten sie durchaus recht haben“, sagt der Chef. Nach dieser Philosophie hat er sein Unternehmen organisiert. Jeder im Team wird ständig an Entscheidungen beteiligt. Das fängt bei der eigenen Arbeitsorganisation an: Wie, wann und wo sie ihre Aufgaben erledigen, entscheiden die Leute selbst. Jeden Monat können sie aufs Neue festlegen, wie viele Tage die Woche sie arbeiten wollen. Aber hier hört es nicht auf.

Dienstag, 15 Uhr, der einzige verbindliche Termin der Woche für das Praemandatum-Team. Etwa 20 Leute versammeln sich um den langen Tisch in der Büromitte, einige rollen ihre schweren Schreibtischstühle heran. Der Platz auf der halben Büroetage in der Innenstadt von Hannover ist begrenzt, der Umzug in größere Räume in der Etage darüber steht kurz bevor. Ein Beamer wirft die Liste der zu besprechenden Themen an die Wand: neuer Mitarbeiter, Termin für die Weihnachtsfeier, interne Praktika.

Über den letzten Punkt wird heute abgestimmt. Soll jeder die Verpflichtung eingehen, einmal in den anderen Teams zu hospitieren? Das Marketing zum Beispiel in der Software-Infrastruktur? Fünf, sechs Hände gehen nach oben. „Es könnte doch freiwillig sein“, wirft jemand ein. Die Frage wird neu formuliert: Soll man sich anschauen können, was die anderen Teams machen? Fast alle Hände gehen hoch. Ab jetzt gibt es bei Praemandatum die Möglichkeit, interne Praktika zu absolvieren.

Es folgen Abstimmungen darüber, ob ein Verhaltenskodex eingeführt werden soll (abgelehnt) und ob man sich als neues Projekt mit der App eines Möbelherstellers beschäftigen soll (angenommen). Das Dienstagstreffen ist Mitarbeiterversammlung, Kummerkasten und Strategiesitzung zugleich. Entscheidungen über die Anschaffung einer neuen Kaffeemaschine werden genauso getroffen wie die, welchen Projekten sich das Unternehmen widmen soll.

Damit beschreitet Praemandatum einen Weg, der in Zukunft für weit mehr Unternehmen relevant werden könnte. Es habe sich eine Gemengelage gebildet, sagt Andreas Boes vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München, die eine neue Form von Mitbestimmung zum Thema mache.

Zum einen strebe eine Generation in die Arbeitswelt, die mit dem Internet groß geworden sei und höhere Ansprüche an Mitsprache und Transparenz stelle. Zum anderen übernähmen auch klassische Unternehmen zunehmend Konzepte wie Open Source und bezögen Communitys ein, die im Netz entstanden sind. Dazu brauchen die Unternehmen laut Boes einen neuen Typ Mitarbeiter: niemanden, der nur Anweisungen entgegennimmt, sondern einen, der selbst aktiv und vernetzt agiert. „Wenn die Leute so arbeiten sollen, brauchen wir eine demokratische Unternehmenskultur, die dem gerecht wird.“

Wie aber kann ein Unternehmen wie Praemandatum, in dem jeder über alles mitreden darf, funktionieren?

I It’s the technology, stupid

Die erste und offensichtliche Antwort: Bei Praemandatum haben sie eine technische Lösung gefunden. Beim Meeting sitzt neben Peter Leppelt ein Mitarbeiter am Laptop. Er ist der „Ticketbeauftragte“. Sobald sich aus den Diskussionen oder Abstimmungen Aufgaben ergeben, um die sich jemand kümmern muss, erstellt er mit der Open-Source-Software Redmine ein elektronisches Ticket mit verantwortlichem Kollegen, Aufgabenbeschreibung, Deadline und Priorität.

Durch dieses System behält jeder den Überblick, was er bis wann zu erledigen hat. Es hilft zu filtern. „Was nicht in der Redmine ist, existiert für mich nicht“, sagt einer aus dem Team. Gleichzeitig erkennt der Auftraggeber, ob und wann sich der Aufgabe angenommen wurde. Jeder kann jedem ein Ticket erstellen, und jeder sieht alle offenen Tickets – so schauen sie sich gegenseitig auf die Finger.

II Wir müssen reden

Wer über alles mitbestimmen soll, muss über alles informiert sein. Die Software, über die das Ticketsystem läuft, ist gleichzeitig Unternehmens-Wiki: Von der Kontaktadresse des Teehändlers über die Protokolle aller Meetings bis zu Unternehmenszahlen, Businessplan und strategische Planung – alles kann hier nachgelesen werden. Jeder hier hat jederzeit Zugang zu dieser Software, ob er Windows, Mac OS oder Linux benutzt, ob er um drei Uhr nachts im Büro sitzt oder mittags zu Hause auf der Couch.

Um sicherzugehen, dass die Informationen auch bei den Leuten ankommen, gibt es die „halbjährlichen Jahresversammlungen“, auf denen ausgetauscht wird, woran die Leute arbeiten, wo es hakt, was sie nervt. Der Umgang ist offen und direkt, alle sind angehalten, Ärger nicht in sich hineinzufressen, sondern Probleme gleich anzusprechen.

Jeder soll sagen, was er denkt. Als sich beim Meeting jemand über die Auswüchse des internen Mailverkehrs beschwert, bekommt er erst mal ein lautes „Du bist Informatiker, kannst du nicht filtern?“ an den Kopf geknallt. Dann wird kurz diskutiert und beschlossen, dass jeder seine Mails selbst nach Prioritäten ordnen kann. Das Wichtigste steht schließlich im Ticketsystem.

Offenheit ist bei diesem Organisationskonzept noch aus einem anderen Grund wichtig: Mehr Selbstbestimmung heißt auch mehr Selbstverantwortung. Bei Praemandatum kontrolliert niemand, ob die Mitarbeiter drei Stunden zu wenig in der Woche arbeiten, aber auch nicht, ob es 20 Stunden zu viel sind. Einen Kollegen haben sie schon verloren, weil er mit der Freiheit nicht klarkam. Peter Leppelt versucht in regelmäßigen Gesprächen herauszufinden, wie es den Leuten geht, ob sie noch abschalten können. Niemand soll überfordert werden.

III Freiheit ≠ Anarchie

Leppelt hat viel über die Linke in den Sechziger- und Siebzigerjahren gelesen: „Die haben sich totdiskutiert.“ Das soll bei Praemandatum nicht passieren. „Mit war wichtig, handlungsfähig zu bleiben.“ Darum gibt es eine Art Teamleiter, Führungslinienleiter genannt, der im Zweifel das letzte Wort hat. Allerdings nur, wenn es um sein Thema geht, etwa die Beratung. Bei einem anderen Thema hat ein anderer das Sagen.

Eine thematische Hierarchie also. Eine, die jederzeit umgestülpt werden kann: Mit einer Dreiviertelmehrheit der Mitarbeiter kann jeder Führungslinienleiter abgewählt werden, auch Leppelt selbst. Vorgekommen ist das noch nicht. Dafür haben sie den Führungslinienleiter per Abstimmung abgeschafft. Sie nennen die Teamleiter jetzt intern „MC“, das steht für Master Chief, die Hauptfigur in dem Videospiel Halo.

Voraussetzung ist, dass der Laden läuft. Das hat in Zweifelsfällen Priorität. Als ein Kunde das Budget für ein gemeinsames Projekt drastisch kürzte, entschied Leppelt, ein anderes anzunehmen – ohne bis zum nächsten Dienstagsmeeting zu warten. „Diktatorenprojekt“ heißt das intern. Darüber abgestimmt wird auch hier, aber erst im Nachhinein. Ganz frei entscheiden kann Leppelt nicht. „Das Limit ist die Satzung“, sagt er.

IV Die Guten sein

Die Satzung von Praemandatum kann jeder auf der Firmen-Website nachlesen. Sie beschreibt die Organisationsprinzipien und das Ziel der Firma, das nicht Gewinnmaximierung ist, sondern ein besserer Schutz der Bürgerrechte durch besseren Datenschutz. Eine Technik zu empfehlen oder zu entwickeln, die Menschen in ihren Rechten einschränken könnte, schließt die Satzung aus.

Aufgeschrieben hat sie Peter Leppelt, als das Unternehmen wuchs. Er hatte Praemandatum 2008 gegründet, um etwas zu bewegen. Heimliche Onlinedurchsuchungen, Vorratsdatenspeicherung – als Folge der Terroranschläge vom 11. September hatte es etliche Entwicklungen gegeben, die er für bedenklich hielt. Er wollte etwas tun, sich engagieren. Die Frage war, wie. Organisationen wie der Chaos Computer Club oder andere Bürgerrechtsvereine schienen ihm zu viel mit Streitigkeiten untereinander beschäftigt, in der Politik, glaubte er, sei der Weg zu lang, bis man an die Stellen gelangt, an denen man etwas bewegen kann.

Also entschied er sich für die Wirtschaft, der dritten Möglichkeit der Einflussnahme. Er fing als Datenschutzberater für Privatpersonen an, merkte aber schnell, dass Beratung für Unternehmen lukrativer war. Wenn sie verantwortungsvoller mit Daten umgingen, nützte das am Ende schließlich auch den Bürgern.

Als mehr und mehr Mitarbeiter zu ihm und seiner Idee stießen, wollte Leppelt durch eine Satzung festschreiben, dass es seiner Firma nicht erging wie so manchem Konzern. Der Diplominformatiker hatte zwei Jahre in der IT-Abteilung eines großen Versicherungsunternehmens gearbeitet und sich dort nicht wohlgefühlt. „Große Unternehmen werden irgendwann seltsam“, sagt er. Immer wieder hatte er beobachtet, wie neue Hierarchen erst einmal mit dem Ausbau des eigenen Einflusses beschäftigt gewesen seien: „Macht korrumpiert.“

Seine Firma sollte anders funktionieren. In der Satzung drehte er die Prinzipien aus jenen Handbüchern um, die er zu Beginn seiner Selbstständigkeit gewälzt hatte. „Es steckt verdammt viel Idealismus darin“, gibt Leppelt zu. Und ist bisweilen selbst überrascht, dass es so gut funktioniert.

Vielleicht liegt das auch daran, dass Praemandatum und seine Prinzipien einen bestimmten Typ Mensch anziehen. Leute, die weniger auf Karriere aus sind, sondern einen Sinn suchen in dem, was sie tun. Das zeigt sich etwa beim Thema Gehalt: Gerade die Software-Entwickler könnten woanders weit mehr verdienen als die 23 Euro brutto die Stunde, die sie derzeit hier bekommen. Doch anders als andere IT-Unternehmen hat Praemandatum keine Probleme, Leute zu finden. Pro Woche bekommt er mindestens eine Bewerbung, sagt Leppelt. „Sie laufen uns zu.“

Das Herzensthema für alle ist der Datenschutz. Auf den Laptops kleben Asyl-für-Snowden-Sticker, an einer Tür hängt die Anonymous-Maske. „Mir ist wichtig, dass ich mich mit dem Produkt identifiziere, das wir anbieten“, sagt Moritz Schmidt, 24, der im Vertrieb arbeitet. „Wir verdienen gut, und die monetären Anreize sind für mich nicht so wichtig wie das große Maß an Selbstentfaltung, das hier möglich ist.“ Im Grunde sei das ideal: „Ich kann etwas bewegen und bekomme noch Geld dafür.“

V Think big, be small?

Mit 28 Mitarbeitern ist Praemandatum noch überschaubar. Da zählt der Einzelne und das, was er tut. Wer Zeit schindet, weil niemand die Arbeitszeiten kontrolliert, gefährdet am Ende seinen Arbeitsplatz. „Bei Siemens weiß ich, dass der Konzern nicht pleitegeht, wenn ich mein Projekt nicht rechtzeitig fertig mache“, sagt Leppelt. „Bei uns geht es schnell um die Wurst. Da bekommt man eine andere Mentalität.“ Der Vertrieb zum Beispiel freut sich, wenn er den Sparpreis der Bahn ergattert hat, um zur Messe zu kommen. Ein Sekretariat, das die Reisen bucht, gibt es nicht.

Niemand bei Praemandatum sitzt nur Zeit ab. Die Angestellten haben entschieden, drei bis vier Tage pro Woche arbeiten zu wollen. Die Zeiten mögen je nach Auftragslage schwanken, doch übers Jahr gerechnet arbeiten sie im Schnitt rund 3,7 Tage in der Woche. „Man hat hier wesentlich mehr Verantwortung für das, was man tut“, sagt Web-Entwickler Martin Linke, 25. „Ich bin an allen Entscheidungen beteiligt – einfach nur auf den Chef schimpfen, das funktioniert bei uns nicht.“ Im Wiki gibt es zudem ein Ideenformular, auf dem jeder Vorschläge für das nächste Projekt oder die Unternehmensorganisation einreichen kann. Das komme fast jede Woche vor, sagt Leppelt. Auf den Meetings werden die Ideen dann besprochen, egal von wem sie stammen.

Weil bei Praemandatum das Engagement jedes Einzelnen zählt, war es Leppelt wichtig, alle gleichwertig zu behandeln – und das beginnt bei der Bezahlung. Die Satzung hält fest, dass alle Mitarbeiter denselben Stundenlohn erhalten. „Jeder hier ist wichtig für das Unternehmen“, sagt Leppelt. „Warum sollte die Zeit des einen mehr wert sein als die des anderen?“ Sobald es die finanzielle Lage zulässt, soll das Salär auf 30 Euro die Stunde steigen – ein Drittel mehr als der Durchschnitt im Dienstleistungsgewerbe.

Momentan sorgt die überschaubare Mitarbeiterzahl dafür, dass das ganze System handhabbar bleibt. Was aber, wenn nicht mehr 20, sondern 120 Leute über die nächste Idee abstimmen sollen? Was, wenn das Unternehmen weiterwächst? Laut Satzung ist das explizit erwünscht. „Keine Ahnung“, sagt Leppelt. „Das müssen wir herausfinden.“

VI Stillstand ist Rückschritt

Den jüngsten Wachstumsschub hat Praemandatum gut verkraftet. Dank der Enthüllungen von Edward Snowden hat das Thema Datenschutz seit Mitte 2013 Konjunktur. Der Umsatz ist im Jahr 2014 von 200 000 auf knapp eine Million Euro gestiegen. Alles, was erwirtschaftet wird, fließt in die Gehälter und ins Wachstum der Firma. Die Mitarbeiterzahl hat sich nahezu verdreifacht, und Kunden wie Konica Minolta kommen auf sie zu. Nun reicht es nicht mehr, nur untereinander abzusprechen, wer Zeit für welches Projekt hat.

Also passen Leppelt und sein Team die Abläufe an. Gerade sind sie dabei, ein Planungs-Tool einzuführen, über das die MCs in der Woche eine gewisse Arbeitszeit der Mitarbeiter einem Projekt fest zuweisen können. Praemandatum funktioniert wie ein lernendes System. Keines der Organisationsprinzipien ist in Stein gemeißelt.

Seit einiger Zeit versucht eine Arbeitsgruppe, ein weiteres Strukturproblem zu lösen: Wie schafft man in einem an sich egalitären System Anreize, die Führung zu übernehmen? Wer MC wird, bekommt derzeit mehr Verantwortung, mehr Arbeit – aber wenig zurück. Oliver Weidner ist für die Technik der Software-Plattform Qabel verantwortlich, Praemandatums bislang größtes Projekt. Er war gerade ein paar Wochen dabei, da wurde er gefragt, ob er die Leitung übernehmen wolle. Der 28-Jährige hatte schon Erfahrung im Projektmanagement und immer wieder Dinge angesprochen, die ihn störten.

„Wenn ich Nein gesagt hätte, würde ich jetzt in meinem Bereich sitzen, Tickets bearbeiten, wenn ich Lust hätte, und könnte nebenbei studieren“, sagt Weidner. Während einige Kollegen die freie Zeiteinteilung bei Praemandatum nutzen, um ein Studium anzufangen, musste er sein Masterstudium auf Eis legen.

Darum sitzt Oliver Weidner nun in dem Team, das neue Anreize schaffen soll. Mehr Geld, darüber haben sie abgestimmt, soll es nicht sein. Das würde den Stress auch nicht verringern. Stattdessen überlegen sie, die MCs von „Ekeldingen“ zu verschonen, wie Leppelt sie nennt: Bei Praemandatum bedeutet Mitverantwortung auch, dass jeder mal die Küche putzen oder Teekisten hochschleppen muss. Das wollen sie den MCs demnächst ersparen. Ebenso wie Seminare am Wochenende, die ab und zu anstehen.

Die Frage ist, ob das reicht. Ob die kleinen Stellschrauben, an denen Leppelt und seine Mitarbeiter drehen, ausreichen, um das ganze System auf Dauer am Leben zu halten. Arbeitsforscher Andreas Boes hält das Konzept von Praemandatum zumindest für schlüssig und durchaus übertragbar.

Peter Leppelt jedenfalls bekommt bereits regelmäßig Anfragen von Leuten, die sich selbstständig machen wollen. Für Fragen zum Prinzip Praemandatum stehe er immer bereit, sagt er. Die Satzung hat er unter einer Creative-Commons-Lizenz veröffentlicht. Das heißt, jeder darf sie nutzen – und im eigenen Unternehmen ausprobieren. ---

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