Ausgabe 01/2015 - Schwerpunkt Selbstbestimmung

Erfolgsanalyse von Start-Ups

Der Kampf der Copycats

• Ein Gründer hat eine brillante Idee. Er entwickelt mit relativ wenig Kapital ein visionäres Produkt, das rasch Kunden findet. Dann sammelt er Geld von Wagnis-Investoren, das noch schnelleres Wachstum ermöglicht. Der Gründer macht aus einer Idee ein großes Unternehmen, das an der Börse sehr viel Geld wert ist. Der Unternehmer ist nun reich. Geld hat für ihn aber keinen Wert an sich. Daher investiert er einen großen Teil seines Vermögens in seine nächste brillante Idee.

In der Welt der digitalen Start-ups wird diese Geschichte gern erzählt. Sie ist auch nicht ganz falsch – nur Anfang und Ende stimmen nicht.

Denn erfolgreiche Gründer haben so gut wie nie brillante Ideen. Der Amazon-Boss Jeff Bezos hat den Onlinehandel nicht erfunden, die Ebay-Erfinder nicht die Online-Auktionen, die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin nicht die Suchmaschine, Mark Zuckerberg mit Facebook nicht das soziale Netzwerk und die AirBnB-Gründer nicht die private Zimmervermittlung im Netz.

In aller Regel schwirren die Ideen durch den digitalen Raum. Viele Unternehmer setzen gleichzeitig auf sehr ähnliche Konzepte. Von den meisten wird man nie etwas hören. Sofern die ursprüngliche Idee tatsächlich ein Bedürfnis digitaler Nutzer befriedigt, wiederholt sich immer wieder folgendes Muster: Die meisten Firmen scheiden schnell aus dem Wettbewerb aus. Die wenigen, die übrig bleiben, konzentrieren sich auf ihr Heimatland oder ihre Region und lassen sich zunächst gegenseitig in Ruhe. Wenn sich das Geschäft auf die (westliche) Welt ausweiten lässt, kommt es zu Übernahmen, bis am Ende ein Gewinner steht, der den Markt bis zur nächsten Innovationswelle beherrscht.

Die brillante Idee ist also nicht der Punkt. Die viel interessantere Frage lautet: Was trennt in der neuen Internet-Ökonomie die Spreu vom Weizen?

Das Talent des Gründers – worauf in Start-up-Sagas gern alles zurückgeführt wird – ist nur ein Faktor. Weitere sind: die grundlegenden Eigenschaften des digitalen Produktes. Die Finanzierung und die Rolle der Investoren. Außerdem der Zeitpunkt des Markteintritts und die volkswirtschaftliche Lage.

I. Der Gründer

„Gründer brauchen eine gesunde Portion Größenwahn. Daran mangelt es eher selten. Aber nur wenn Gründer Hybris mit Bescheidenheit verbinden, haben sie gute Aussichten auf großen Erfolg.“ Auf diese – sehr verkürzte – Formel bringt es Mark Krymalowski. Der Start-up-Spezialist der Personalberatung Egon Zehnder hat den Eindruck, dass das kreative Genie in der Ökonomie stark überschätzt wird. Seine Liste der positiven unternehmerischen Eigenschaften beginnt mit einem überraschenden Begriff: Naivität.

„Die“, sagt Krymalowski, „braucht ein Gründer, um von der Größe seines Ansatzes überzeugt zu sein. Also von dem, was er seine Vision nennt.“ Aus diesem Glauben speise sich der unbedingte Wille zum Erfolg, der viele Gründer auszeichnet. Und mit ihm die Fähigkeit, „andere mitzureißen“. Mit „andere“ meint der Berater sowohl die oft extrem schnell wachsende Zahl der Mitarbeiter als auch die Investoren. Die Selbstzweifel allzu analytischer Gründer hingegen färben auf Mitarbeiter und potenzielle Geldgeber ab.

Der zweite Punkt auf Krymalowskis Liste der Stärken ist weniger überraschend, aber er interpretiert „strategische Kompetenz“ auf interessante Weise. „Erfolgreiche Gründer besitzen die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte zunächst für sich selbst mit besonderer Klarheit herunterbrechen zu können.“ Daher seien sie in der Lage, zu erkennen, woran es bei vorhandenen Lösungen hapert, welche Zielgruppen aus welchen Gründen besonders interessant sind und welche Veränderungen etwa an Produkt, Geschäftsmodell oder Kundenansprache notwendig sind, um aus einer Idee ein erfolgreiches Unternehmen zu machen. Klarheit in der Analyse ist die Voraussetzung für richtige strategische Entscheidungen. Und für gute Kommunikation. Wer klar sieht, kann klar sprechen – mit Mitarbeitern, Kunden, Investoren, Kooperationspartnern, Journalisten und allen anderen, die zum Erfolg eines Start-ups beitragen können.

Auf der Hand liegt, dass auch digitale Unternehmer klassische Managementfähigkeiten brauchen. Sie müssen dafür sorgen, dass Dinge erledigt werden, kurzfristige Chancen und Risiken erkennen und richtig reagieren. So weit, so bekannt aus der analogen Welt. Der Unterschied aus Sicht des Beraters ist: „Weil erfolgreiche Start-ups so schnell wachsen, müssen sich auch die Gründer persönlich viel schneller weiterentwickeln, als das früher für den Erfolg nötig war.“

Von der Gründung zum Weltunternehmen vergehen bei den digitalen Champions nur wenige Jahre. Bei jedem Entwicklungsschritt – (geklaute) Idee, Gründung, Einwerben von Startkapital, erste Produktentwicklung, Wachstumskapitalrunden, Skalierung des Geschäftsmodells, Umgang mit einer exponentiell wachsenden Zahl von Mitarbeitern und Kunden, Internationalisierung, Börsengang – muss der Gründer neue Aufgaben bewältigen. Er muss also sehr schnell sehr viel lernen. „Das können“, so Krymalowski, „nur sehr wenige.“

An dieser Stelle schließt sich der Kreis in seiner Argumentation. Er kommt zurück auf die Verbindung von Größenwahn und Bescheidenheit. „Nur die bescheidenen Visionäre erkennen rechtzeitig ihre eigenen Grenzen. Sie hören auf Mentoren. Sie holen für alles, was sie nicht so gut können, bessere Leute als sich selbst ins Unternehmen. Sie geben die Geschäftsführung ab, weil sie wissen, dass sie richtig gute Techniker sind, aber eben keine guten Verkäufer.“

Krymalowski hat beobachtet, wie schwer das Unternehmern fällt. Einer zog sich voller Kummer in die stille Teilhaberschaft zurück, weil er spürte: Andere können es ab jetzt besser. Das ist für Krymalowski die höchste Form von Gründer-Bescheidenheit.

Und die nicht Erfolgreichen? „Die behaupten das alles nur.“

II. Das Produkt

Manchmal ist es im Online-Wettbewerb ganz einfach. Das bessere Produkt setzt sich durch. So wie Google. Als die Gründer ihre Suchmaschine 1996 (noch unter dem Namen BackRub) hochfuhren, nutzte die Mehrheit für Recherchen im Netz Lycos, Yahoo und Altavista. „Die meisten hatten damals das Gefühl: So richtig gut funktioniert die Suche nicht“, erinnert sich Gunnar Berning. „Und dann kam ein Angebot, das dank eines besseren Suchalgorithmus für jeden spürbar relevantere Ergebnisse lieferte.“

Er verfolgte den Aufstieg von Google um die Jahrtausendwende aus der Perspektive eines Verlierers. Genauer: aus seinem Büro in Gütersloh, als Produktmanager für Lycos Europe. Nach dem Zusammenbruch des Neuen Marktes ging Berning zunächst in die Beratung. Später gewann er als Gründer von Twago selbst ein Rennen gegen europäische Konkurrenten mit einer aus den USA übernommenen Idee. Twago vermittelt – wie das US-Vorbild Elance – freiberufliche Programmierer, Designer oder Onlinewerber an Unternehmen. Seit der Gründung im Jahr 2009 wurden Aufträge im Wert von knapp 300 Millionen über die Plattform vergeben. Vergangenes Jahr zog sich Berning aus seiner Firma zurück. Er berät heute Konzerne, coacht Gründer bei der Start-up-Fördereinheit des Axel-Springer-Verlags, beteiligt sich als Frühphasen-Investor bei jungen Gründern und bastelt auch wieder an einem eigenen Start-up, über das er noch nicht sprechen will.

Aus seiner Erfahrung weiß Berning: „Meist ist die technische Überlegenheit bei einem Produkt nicht so leicht erkenn- und benennbar wie bei Google. Oft sind die Kernfunktionen ziemlich gleich gut.“ Das gelte besonders am Anfang, wenn die Neuheiten fast parallel und oft mit heißer Nadel gestrickt auf den digitalen Markt kommen. Berning zufolge zählen daher vier Erfolgsfaktoren jenseits technischer Raffinesse:

1. Einfachheit bei der Bedienung

2. Qualität des Designs

3. Hipness-Faktor

4. Anpassungsfähigkeit

Sein Lieblingsbeispiel für Erfolg dank der ersten drei Punkte ist das Berliner Start-up 6 Wunderkinder mit seinen ansprechenden, einfach zu führenden und leicht zu teilenden To-do-Listen in App-Form. Dank der guten Nutzerführung und der grafischen Qualität sei es den Wunderkindern gelungen, bei digitalen Vorreitern zu punkten.

„Hipness unterstützt dann die Viralität, und so kommt es zu den nötigen Netzwerkeffekten“, sagt Berning in bestem Branchenjargon. Gemeint ist: Die Pioniere machen das Produkt bekannt, der Mainstream will auch cool sein und zieht nach. Netzwerkeffekt bedeutet: Je mehr Leute eine App herunterladen, desto attraktiver wird ein digitales Produkt, das auf dem Austausch von Informationen beruht. Und desto mehr Kunden empfehlen es weiter.

Auch in der Online-Reisebranche haben sich attraktive, leicht zu bedienende Websites durchgesetzt, die plötzlich als cool galten. Zum Beispiel das US-Reise-Portal Kayak.com, gegründet 2004. Neben Webdesign-Auszeichnungen erhielt es viel Lob in Nutzerforen für seine einfache Handhabbarkeit. Um sich diese Fähigkeit ebenfalls anzueignen, zahlte das optisch hausbackene Schnäppchen-Portal Priceline.com vor zwei Jahren knapp zwei Milliarden Dollar für Kayak.

Unter dem Stichwort „Anpassungsfähigkeit“ versteht Gunnar Berning zweierlei. Erstens: die kontinuierliche Weiterentwicklung des Produktes. Es wird sich nur dann auf dem Markt halten, wenn es seinen Nutzen über einen längeren Zeitraum hinweg steigert. Das Onlinekaufhaus Amazon hat sein Angebot immer weiter erhöht und liefert immer schneller. Google und Facebook bieten ihren Kunden Jahr für Jahr neue Funktionen.

Anpassungsfähigkeit kann zweitens auch bedeuten, einer bestimmten Zielgruppe ein besseres Angebot zu machen als der vermeintlich überlegene Wettbewerber. So wie Bernings Unternehmen Twago. Die großen US-amerikanischen Freiberufler-Vermittlungsplattformen hatten technischen Vorsprung und viel mehr Geld. Bei Twago setzte man dagegen auf Vielfalt. Das fängt bei der Sprache an. Wenn ein deutscher Manager ein IT-Projekt auf Elance.de ausschreiben möchte, muss er gut Englisch können. Bei Twago.de kann er das auf Deutsch tun. Da die meisten Auftraggeber in Europa nach wie vor am liebsten mit Landsleuten zusammenarbeiten, sind die diversen Sprachversionen der Plattform ein echter Produktvorteil.

Beide Varianten der Weiterentwicklung – in die Breite durch bessere Funktionen oder durch Spezialisierung auf verschiedene Zielgruppen – haben eines gemeinsam: Sie kosten viel Geld.

III. Der Investor

Das Kapital der digitalen Welt ist deutlich ungleicher verteilt als das der analogen. Die US-Risikoinvestoren fütterten die amerikanischen Start-ups in den Jahren 2011 bis 2013 mit rund 50 Milliarden Euro. Die deutschen Gründer sammelten im selben Zeitraum knapp zwei Milliarden Euro ein. Das bedeutet zum Beispiel: Die Gründer des Fahrdienstes Uber können ihr Geschäft mit mehr als 1,2 Milliarden Dollar weltweit vorantreiben. Und in Deutschland Klagen wegen des Verstoßes gegen das Personenbeförderungsgesetz riskieren und die damit verbundene PR nutzen, um ihre Taxi-Vermittlungs-App erfolgreich einzuführen.

Es ist nicht öffentlich bekannt, wie viel Kapital das Hamburger Start-up MyTaxi in mehreren Finanzierungsrunden akquiriert hat. Branchenkenner gehen davon aus, dass es trotz des Raketenstarts in Deutschland deutlich weniger als 50 Millionen Euro waren. Sicher scheint heute: Es war nicht genug, um die kurze Zeitspanne zu nutzen, in der der internationale Markt für Taxi-Apps aufgeteilt wurde.

Branchenkenner erzählen stattdessen folgende Anekdote: Just zu dem Zeitpunkt, als MyTaxi zum internationalen Sprung hätte ansetzen müssen, hätten die Hauptinvestoren die dafür nötige Kapitalspritze verweigert. Stattdessen habe man die MyTaxi-Gründer gedrängt, die Taxifahrer hierzulande stärker abzukassieren als bisher. Seit Februar 2014 zahlen sie nicht mehr einen Pauschalbetrag von 79 Cent für jede über MyTaxi vermittelte Fahrt, sondern sie müssen in ein Bieterverfahren mit ihren Kollegen treten. Statt international zu expandieren, wie es die Konkurrenz tat, verscherzte es sich die Firma mit ihren Kunden in der Heimat.

Niko Wäsche, Gründer des German Media Pools, Angel-Investor und Dozent an diversen Business-Schools, sagt: „Nur wenn Gründer und Investor wirklich groß denken, kann etwas wirklich Großes dabei herauskommen.“ Wachstum gehe dabei vor Gewinn. Dies vorausgesetzt, gibt es nach Ansicht von Wäsche drei unterschiedliche Typen von Investoren, die Start-ups erfolgreich auf ihrem Weg zum Börsengang oder Verkauf an einen Giganten begleiteten:

1. Die reinen Geldbeschaffer wie die Silicon-Valley-Legende Fred Wilson schauen sich Gründer, Geschäftsmodell und bereits vorhandene Kennziffern sehr genau an, bevor sie einsteigen. Und dann lassen sie die Gründer machen. Sie kommen nicht auf die Idee, sich einzumischen. Ihr Motto lautet: Entweder habe ich auf den richtigen Gründer gesetzt, dann kann er es besser als ich. Oder ich habe auf den falschen gesetzt, dann ist das mein Fehler, der mit Coaching auch nicht wettzumachen ist. Im ersten Fall wird der Investor erst wieder aktiv, wenn die nächste Finanzierungsrunde ansteht. Im zweiten Fall schreibt er sein Geld ab.

2. Service-Investoren wie Marc Andreessen, einst Mitgründer des Unternehmens Netscape Communications, verstehen sich als Mentoren. Sie öffnen Türen zu möglichen Kooperationspartnern, helfen bei der Entwicklung des Geschäftsmodells und bei der Suche nach hochkarätigen Mitarbeitern. Mit ihrer Unterstützung, so die Idee, wächst die Firma schneller. Ins operative Klein-Klein mischen sie sich nicht ein.

3. Das tun die Samwer-Brüder. Oliver Samwer hat sich selbst einmal als „Bob the Builder“ bezeichnet. Aus dem Rocket-Internet-Universum ist zu hören, dass die Samwers de facto die Chef-Rollen spielen. Sie beraten nicht bei wichtigen Entscheidungen, sie treffen diese. Und sie schicken Spezialisten ihres Vertrauens von einer Firma, an der sie beteiligt sind, zur nächsten, wenn dort Not am Mann ist – beziehungsweise die Chance auf schnelles Wachstum besteht. Die offiziellen Chief Executive Officers haben in der Rocket-Welt eher die Rolle der Chief Operating Officers, die für die sogenannte operative Exzellenz im Alltag sorgen müssen – also zum Beispiel für Suchmaschinen-Optimierung oder schnelle Auslieferung der Waren im Logistikzentrum. Das Bob-der-Baumeister-Modell ist in den USA unüblich. Für Europa und das Segment des E-Commerce hat es sich, wie die beiden Börsengänge von Rocket Internet und Zalando zeigen, als erfolgreich erwiesen. Denn gegen die reichen, aggressiven und gut vernetzten Samwer-Brüder tun sich europäische Konkurrenten schwer.

Geld regiert zwar die Start-up-Welt. Aber viel Geld hilft nicht unbedingt viel, jedenfalls nicht in der Gründungsphase. Der Springer-Lobbyist Christoph Keese beschreibt in seinem Buch „Silicon Valley“, die zunehmende Bedeutung des sogenannten Bootstrapping in der US-Gründerkultur. Wörtlich übersetzt heißt Bootstrapping, sich an den eigenen Schnürsenkeln nach vorn zu ziehen, also ohne Hilfe. Das ist möglich, weil es unter anderem dank Cloud-Computing immer billiger wird, Unternehmer zu werden. Viele sogenannte Acceleratoren bieten Firmen zudem in der Frühphase Unterstützung, ohne dafür Unternehmensanteile zu verlangen. Damit übernehmen sie eine Mentorfunktion, die früher oft Angel-Investoren zukam, die dafür einen relativ großen Anteil am Unternehmen forderten. Immer mehr Gründer versuchen, so lange wie möglich ohne fremdes Geld auszukommen. Je später sie Investoren ins Boot holen müssen, desto mehr verbleibt ihnen am Ende von ihrer Firma.

Gunnar Berning hält „zu viel Geld“ in der Gründungsphase sogar für kontraproduktiv. „Gerade der Mangel an Ressourcen fördert Kreativität und hilft, den Fokus auf das Wesentliche zu schärfen.“ Und Niko Wäsche erkennt im Silicon Valley den Trend, „dass immer mehr Unternehmen am Anfang immer weniger Geld für die Gründung bekommen. Aber wenn ihre Kennziffern zeigen, dass das Unternehmen an ‚Traktion‘ gewinnt, also immer mehr Kunden anzieht und mit diesen Kunden auch Geld verdient, werden sie mit Kapital nur so zugestopft.“ Die Investoren verfahren nach dem Motto: maximaler Kapitaleinsatz, um Konkurrenten abzuhängen und so das Risiko zu verringern. Da werden dann auch Beträge von mehr als einer Milliarde Dollar lockergemacht.

In Deutschland hinkt man hinterher, da sind sich Wäsche und Berning einig. Das Frühphasen-Kapital nehme langsam, aber sicher zu. Wachstumskapital, um echte Champions aufzubauen, sei hierzulande nur sehr schwer zu bekommen. Die Rolle der Ausnahme dürfen auch in diesem Fall die Kontrollfreaks von Rocket Internet für sich in Anspruch nehmen.

IV. Der Zeitpunkt

Boo.com und Estyle.com könnten die größten Online-Modehändler der Welt sein. Pets.com der größte Versender von Tierfutter. Wir könnten mit Beenz im Internet bezahlen und Nachrichten und Reportagen auf Feedmag.com oder Contentville.com lesen. Pointcast würde die für uns spannendsten Artikel auf unser Smartphone schicken. Geocities.com wäre der Treffpunkt fürs Netzwerken im Internet. Und Broadcast.com das Portal, das uns Zugang zu privaten Videos, Blockbuster-Spielfilmen und hochwertigen TV-Serien verschaffte.

Das wäre vermutlich so, wenn alle diese gefeierten Vorreiter der digitalen Welt – ausgestattet mit Hunderten von Millionen Dollar (im Fall von Broadcast.com mit 5,7 Milliarden), geführt von hochbegabten Gründern, unterstützt von erfahrenen Geschäftsführern, mit Produkten auf der Höhe der Zeit, meist nutzerfreundlich und einfach gestrickt, mit Hipness-Faktor versehen – nicht so ein schlechtes Timing gehabt hätten.

Diese Firmen haben drei Dinge gemein: Sie wurden in den Neunzigerjahren gegründet. Sie scheiterten, als die Internetblase platzte. Jüngere Gründer kopierten ihre Ideen nach 2003 und feierten Erfolge – manche beachtliche wie die der gut gehenden Onlinehändler von Tierbedarf, andere gigantische wie Facebook, Youtube oder Netflix. Die zweite Gründergeneration trat an, als die Datenautobahnen endlich breit genug waren, die Endgeräte komfortable Alltagsbegleiter wurden und die Leute Online-Kompetenz und Vertrauen in digitale Vertragspartner erworben hatten.

„Den richtigen Zeitpunkt zu erwischen ist vielleicht der wichtigste Erfolgsfaktor“, sagt Gunnar Berning. Bei seiner Vermittlungsplattform für Freiberufler hat er im Rückblick das Gefühl, dass der deutsche Markt „eigentlich noch nicht so weit war“. Wo auch immer er hinkam, musste Berning erst einmal ausführlich erklären, was sein Marktplatz für kreative Dienstleistungen eigentlich wollte und sollte. Entsprechend schleppend verliefen die ersten beiden Jahre. Irgendwann war die Zeit reif für die Idee – und das Unternehmen gewann an Fahrt, ohne dass Twago sein Wachstum dem eigenen Marketing zuschreiben konnte.

Umgekehrt gilt: Wenn Etsy oder Dawanda den Markt für Onlinehandel von Handgemachtem erst einmal besetzt haben, die Netzwerkeffekte von Handelsplattformen zum Tragen kommen und die Betreiber ihre Websites im Geist der Zeit weiterentwickeln, haben es Späteinsteiger auf einem begrenzten Markt sehr schwer bei den Nutzern – und daher auch bei den Investoren.

Perfektes Timing ist laut Berning allerdings nicht planbar: „Du kannst als Gründer vielleicht ein bisschen auf die makroökonomischen Daten schauen. Oder auf die positive Grundstimmung bei Ventures, weil gerade ein paar Exits geklappt haben. Aber so wirklich hilft das auch nicht weiter. Denn bis du so weit bist, kommt die Ukraine-Krise dazwischen oder ein Börsengang platzt, und die Stimmung kippt.“ Dem guten Gründer hilft gewiss seine Intuition, welche Idee besonders gut in die Zeit passt. Vorhersehen lassen sich günstige Rahmenbedingungen aber nicht. Neben Vision, Management-Talent, persönlicher Weiterentwicklungsfähigkeit und Überzeugungskraft bei Investoren braucht er wohl vor allem noch eines:

V. Glück

Glück lässt sich nicht berechnen. Auch nicht in einer Ökonomie aus Daten.

PostSkriptum

Im Kern unterscheiden sich die Erfolgsfaktoren von digitalen Unternehmen nicht von jenen der Fugger-Bank, der Standard Oil Company, Siemens, AEG, Ford, Beiersdorf, Aldi, IBM oder Nike. Der Unterschied besteht allein in der Geschwindigkeit, mit der digitale Unternehmen entstehen und groß werden. Sie müssen in wenigen Jahren Entwicklungsschritte durchlaufen, für die Familienunternehmen früher mehrere Generationen Zeit hatten. Das ist der Fluch der neuen Zeit. Und die große Chance. ---

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