Ausgabe 02/2015 - Schwerpunkt Marketing

Neue Rolle des Marketings

An den Katzentisch

• Laut einer vom Deutschen Marketing Verband in Auftrag gegebenen Umfrage sind 60 Prozent der Befragten der Ansicht, dass die Bedeutung des Marketings für Unternehmen in Zukunft zunehmen wird. Aber nur 23 Prozent sehen die eigene Abteilung für diese Zukunft gut gerüstet. Geltungsanspruch paart sich mit Selbstzweifel. Kein Wunder, dass in der Branche allerhand Fragezeichen hinter der künftigen Rolle stehen.

• Laut einer vom Deutschen Marketing Verband in Auftrag gegebenen Umfrage sind 60 Prozent der Befragten der Ansicht, dass die Bedeutung des Marketings für Unternehmen in Zukunft zunehmen wird. Aber nur 23 Prozent sehen die eigene Abteilung für diese Zukunft gut gerüstet. Geltungsanspruch paart sich mit Selbstzweifel. Kein Wunder, dass in der Branche allerhand Fragezeichen hinter der künftigen Rolle stehen.

So steht es um das Marketing: Glaubt man dem Personalberater Dwight Cribb, dann sind die angestammten Plätze des Marketings im Unternehmen alles andere als sicher. Etwa der lieb gewonnene Sessel im Vorstand – wozu soll man den Chief Marketing Officer (CMO) denn noch brauchen?

Zu dieser Frage referierte Dwight Cribb im Dezember 2014 auf Einladung des Marketeer Club Europe in Hamburg. Der Mann kennt sich aus, er sucht für Unternehmen nach Führungskräften. Häufige Zielposition: das Marketing.

Seine Firma hat sich auf Kandidaten für Digitales spezialisiert. Die Anforderungen an entsprechende Positionen erreichen seit einigen Jahren epische Umfänge. Die Vielzahl der neuen Absatz-, Kommunikations- und Werbekanäle ist für das Marketing kaum noch überschaubar. Parallel dazu müssen auch die klassischen Felder weiterhin beackert werden. „Die Herausforderung liegt heute darin, dass die große Vielfalt der aktuellen Marketingaktivitäten durch eine Person kaum noch abzubilden ist“, sagt Cribb.

Paradoxerweise steigt dadurch aber nicht das Gewicht des Postens, ganz im Gegenteil: Seit Marketingfachleute soziale Netzwerke betreuen, Onlineshops verwalten, mit Kunden chatten, mit Big Data – ja, was eigentlich? – machen, schwindet der Status. Nach einer Studie der Kreativ-Agentur Strichpunkt verfügen im Jahr 2014 nur ein Drittel der im Dax 30, MDax, TecDax oder SDax gelisteten Unternehmen über einen Markenvorstand oder einen Marketing-/Werbevorstand. Allein die BMW Group und die Volkswagen AG haben beide Positionen im Topmanagement. In den großen Unternehmen des Mittelstands ist das Bild ähnlich, nur 30 Prozent der untersuchten Unternehmen legen Marken- und Marketingverantwortung in die Hände der Geschäftsführung.

Gleichzeitig steigt der Druck auf die Abteilung, seit der digitale Werkzeugkasten für die Entscheidungen des Marketings jederzeit eine konkrete Erfolgsmessung erlauben soll. „Es ist so, als würden Sie einem Menschen auf Diät permanent die Waage mit auf den Weg geben, am Ende wird er dadurch nicht mehr abnehmen, sondern allenfalls verrückt“, sagt Cribb.

Die Verschwörung der Kunden

Die zunehmende Relevanz der von Selbstzweifeln geplagten Branche ist noch zu beweisen, der wachsende Rechtfertigungsdruck dagegen längst Realität. Und das nicht nur, weil die Auswirkungen jeder Marketingaktivität auf den Absatz in Echtzeit messbar zu sein scheinen. Die Rolle des Marketings wird auch untergraben, seit der Vertrieb in den sozialen Netzwerken direkt mit den Kunden kommunizieren kann, sogar mancher Vorstandsvorsitzende auf Twitter mitplaudert und die digitalen Auswertungen der Onlineshops zeigen, was die Kunden mögen und was nicht. Cribb spricht augenzwinkernd von „einer Verschwörung der Kunden“.

Zeit also, sich Sorgen zu machen?

In einer Umfrage von Adobe unter CMOs zu deren Erwartungen für das Jahr 2015 dominieren jene, die eine Abkehr vom traditionellen Verständnis von Marketing erwarten. Kurt Andersen, CMO beim Software-Anbieter Savo, schlussfolgert besonders deutlich: „Die Zeiten der Marketingentscheidungen nach Instinkt sind vorbei. In der digitalen Welt wird alles, was ein Marketingexperte tut, getrackt, vom ersten Klick bis zum Abschluss des Geschäfts. CMOs, die das nicht verinnerlichen und annehmen, sind sehr wahrscheinlich nicht mehr lange CMO.“

Wer muss sich da angesprochen fühlen? Dwight Cribb lieferte den Zuhörern in Hamburg einige Indizien. Sorgen sollte sich, wem eines dieser vier Symptome bekannt vorkomme: „Erstens, Ihr CEO ist auf mehr Digitalkonferenzen unterwegs als Sie selbst? Zweitens, Kundendaten landen zur Analyse nicht mehr direkt bei Ihnen, oder Sie können damit nichts anfangen, weil Sie Berührungsängste haben oder nicht wissen, was man mit diesen Daten anstellt? Drittens, Sie verfügen über keinen direkten Zugang zu entsprechenden Technologien, um digitale Prozesse wie etwa den Webshop zu beeinflussen, und viertens, die Messgrößen für den Erfolg Ihrer Arbeit sind allein finanz- und vertriebsorientiert.“

Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Accenture plagt beispielsweise jeden fünften CMO das Gefühl, das eigene Unternehmen sei das schwächste im digitalen Wettbewerb. Eine Neuausrichtung der eigenen Abteilung hinzukriegen, neue Strukturen und Prozesse einzuführen, das trauen dem CMO wiederum nur 14 Prozent seiner Mitarbeiter zu.

Überflüssig sei er trotzdem nicht, sagt Dwight Cribb, auch wenn das so mancher Vorstandskollege anders sehen mag: Laut Cribb brauche der CMO weiterhin einen Platz im Vorstand, um auch abseits des Tagesgeschäfts für seine eigentliche Kernaufgabe einzutreten, nämlich Sprachrohr der Kunden zu sein und in ihrem Sinne strategisch zu denken und zu arbeiten.

Wenn es diesen Platz aber nicht mehr gibt – wie soll sich das Marketing dann künftig im Unternehmen positionieren?

Dirk Bathen und Jörg Jelden resümieren in ihrer Studie „Marketingorganisation der Zukunft“, welche Rolle die Zunft künftig spielen kann, und entwerfen vier Szenarien: Denkbar ist der Verzicht auf eine definierte Abteilung, um stattdessen partisanenhaft je nach Bedarf im Unternehmen einzugreifen. Vielleicht schrumpft das Marketing auch zu einer strategischen Stabsstelle und gewinnt dadurch wieder an Relevanz, dass es die einzelnen Fachbereiche beaufsichtigt. Oder es konzentriert sich ganz auf die digitale Kompetenz: Der Chief Digital Officer (CDO) tritt an die Stelle des CMO. Eine letzte Variante ist das Zusammenrücken mit dem Vertrieb, alle Kompetenzen, die keine Auswirkungen auf den Verkauf haben, werden an andere Abteilungen abgegeben.

Unabhängig von der Frage, wie das Marketing künftig arbeitet, werden neue Kompetenzen benötigt. Auch die Vernetzung mit verschiedensten Gewerken und Unternehmensbereichen wird an Bedeutung gewinnen. Die Autoren der Accenture-Umfrage vergleichen die gegenwärtige Form des Marketings mit der Funktion des Frontmanns einer Rockband. Künftig aber sei der Dirigent eines großen Orchesters mit verschiedenen Instrumentalisten gefragt. Mit dieser Rolle könnte das Marketing mit seinem Geltungsanspruch wohl auch gut leben.

Zum Beispiel so – die Praxis

Die Frage, welche Rolle das Marketing künftig im Unternehmen spielt, führte beim Möbelbauer Vitra zu einer sehr konsequenten Antwort: Die Abteilung wurde aufgelöst.

Die Idee hatte ausgerechnet der Marketingchef Matthias Wesselmann. Sie klang zunächst verwunderlich.

Bevor Wesselmann zum Möbelbauer Vitra wechselte, hatte er bei großen Agenturen gearbeitet, zuletzt bei Fischer Appelt. 2014, nach zwei Jahren bei Vitra, überlegte er, ob diese Vergangenheit nicht auch die Zukunft im Unternehmen sein könnte. Neben der Schließung seiner Abteilung sah der andere Teil seiner Idee die Gründung einer hauseigenen Agentur vor. Seit Sommer 2014 vergeben die Geschäftsbereiche bei Vitra ihr Marketing als Aufträge an die neue Einheit, die zudem für das gesamte Unternehmen die Entwicklung der Marke verantwortet. Einen Platz in der Geschäftsführung, dem Group Management, gibt es nicht, Wesselmann ist aber den beiden Co-CEOs direkt unterstellt. Er sagt, dass ihm das so ganz gut gefalle.

Viel Lärm, wenig Wirkung

Wesselmann empfängt zum Gespräch im sogenannten Vitra Campus in Weil am Rhein. Eine architektonische Finesse, die verschiedene Schachteln kreuz und quer zu einem imposanten Gebäudekomplex vereint und erst innen eine raumschaffende Ordnung erkennen lässt.

Vitra bestand in der Vergangenheit aus internationalen Regionalgesellschaften, denen jeweils ein Marketingmanager zugeordnet war. Die Koordination wurde immer konfuser. Man startete zum Beispiel mit großem Aufwand Kampagnen für neue Produkte, nur waren die in einigen Regionen noch gar nicht verfügbar. Josef Kaiser, Leiter des Segments Büro, erinnert sich: „Der Lärm des Marketings verpuffte dann ohne Wirkung oder erreichte nur die Konkurrenz, die bestens über unsere neuen Produkte informiert war, bevor unsere Kunden überhaupt Zugriff auf diese hatten.“

Den Wechsel zum Agenturmodell nennt Kaiser die logische Konsequenz aus der internen Umstrukturierung, die nun alle Geschäftsbereiche in nur noch drei Segmenten bündelt. Vor allem aber sei es die konsequente Antwort auf die Frage, wie sich die Marketingleistung überhaupt noch an den Markt bringen lässt. „Die neue Agentur ist für mich ein Geschenk, um mit wenigen Ressourcen schnelle und praxisnahe Ideen umzusetzen.“

Vom Kollegen zum Dienstleister

In der Welt, aus der Wesselmann kommt, heißt Erfolg, Qualität im Rahmen der Zeit und des Budgets zu liefern. Dies ist der Antrieb jeder Agentur – und nun auch Ansporn seines Teams bei Vitra. Bevor die Umstellung innerhalb des Unternehmens verkündet wurde, bekam die Marketingabteilung ein halbes Jahr Zeit, sich zu organisieren. Neben dem bereits existierenden Projekt- und Kampagnen-Management wurden weitere Teams für Kreation und Produktion aufgebaut, beides Aufgaben, die zuvor externe Partner erledigten.

„Es war, glaube ich, vor allem der Begriff Agentur, der die Unternehmensleitung und die einzelnen Geschäftsbereiche dann von unserer Idee einer unabhängigen Struktur überzeugte. Die Kollegen verbanden damit Tempo, Kreativität und Effizienz“, sagt Wesselmann. Um diese formelle Unabhängigkeit in eine tatsächliche zu überführen, bezog das Marketing zunächst neue Büros. Räumlich wie strukturell war man damit nicht mehr Teil der Produktentwicklung, der man bis dahin unterstellt war. „Mit der neuen Organisation und Unabhängigkeit wurden wir deutlich marktorientierter“, sagt Wesselmann.

Man könnte auch sagen, das Marketing ist heute etwas weniger den eigenen Vorlieben verpflichtet. Aus der Perspektive der Produktentwicklung wurde Marketing laut Wesselmann „für Produkte, die uns gefielen, mit besonders großer Leidenschaft betrieben“. Deutlich wird der Unterschied am Beispiel des Landi-Stuhls, einer Design-Ikone aus dem Jahr 1938, die Vitra in diesem Frühjahr wieder in sein Portfolio aufnimmt. Für Liebhaber ist ein solches Produkt ein echtes Highlight. Wesselmann präsentiert einen 80-Seiten-Katalog, der dazu mit sehr viel Aufwand aufgelegt wurde. Viel Achtung gab es dafür in der Designer-Community, allerdings, so Wesselmann, „aus Sicht des Vertriebs war dieser Aufwand vielleicht nicht unbedingt nötig“.

Der Struktur- wird auch zum Kulturwandel. „Das haben wir erwartet und daher die gesamte Belegschaft auf diesen Prozess vorbereitet“, sagt Matthias Wesselmann. „Alle im Unternehmen wussten, dass es eine Phase der Konfusion geben wird, weil Zuständigkeiten, Ansichten und Abläufe noch keine Routine gefunden haben.“ Diese offensive Erwartung von Problemen erzeugte gemeinsame Anstrengungen, die Konfusionen ohne Kollisionen zu überstehen.

„Eine Schwierigkeit zu Beginn war, dass wir im Verständnis einiger Mitarbeiter plötzlich außerhalb des Unternehmens standen.“ Viele sehen in Wesselmann und seinem Team manchmal nicht mehr Kollegen, sondern Dienstleister. Dies verleitet dazu, als Auftraggeber nun Anforderungen zu diktieren oder lästige Probleme der eigenen Abteilung der Agentur zu überlassen. Dort wiederum begegnete man diesen Entwicklungen erst mit Geduld, dann mit Gebühren. Mitunter braucht man nur zu sagen, was ein Gefallen oder eine Dienstleistung kostet, um die andere Seite davon zu überzeugen, einige Dinge wieder selbst zu erledigen.

Wichtige Voraussetzung dafür war, die Aktivitäten der Agentur exakt zu benennen, zu bewerten und nach außen transparent zu halten. Vor allem dann, wenn mehrere Bereiche gleichzeitig wichtige Aufträge einreichen. Wesselmann: „Wir müssen dann erklären, warum wir den einen vorziehen.“

Die Vermeidung interner Konflikte erfordert Geduld und Köpfchen. Josef Kaiser spricht von „einem Deutungsaufwand“ und meint damit das Definieren von Prioritäten und Abläufen. „Es war vor allem wichtig, Verantwortlichkeiten klar zu benennen: Wer hat das letzte Wort beim Aktualisieren der Datenbanken, wer bei der Website?“

Zuständigkeiten überschneiden sich auch heute noch, ein Messestand zum Beispiel liegt in der Zuständigkeit des jeweiligen Segments. Gleichzeitig handelt es sich dabei aber um einen Markenauftritt, den generell die Agentur verantwortet. Nicht geklärt ist bislang, wer Budgetüberschreitungen verantwortet, die ausführende Agentur oder die beauftragende Abteilung?

Kommerzieller und lauter

Als Beispiel, wie die Agentur-Idee aber auch funktioniert, nennt Wesselmann eine Kampagne zum Jahresende 2014. „Ein Segment trat mit einer Anfrage an uns heran, um das Weihnachtsgeschäft mit einer Zeitungsbeilage noch etwas zu pushen“, sagt er. Sein Team erstellte ein Budget, fragte Preise bei Tageszeitungen und Druckereien an, das Kreativteam begann mit ersten Entwürfen. „Wir planen die Projekte stets mit den höchstanzunehmenden Kosten. Passt das in das Budget des Auftraggebers, sind wir zunächst auf der sicheren Seite.“

Nachdem die Abteilung das Budget freigegeben und eine Kostenstelle eingerichtet hatte, über die die Agentur nun die Leistungen abrechnete, begann die Umsetzung. „Die Abteilung hatte anhand der eigenen Marktforschung bereits die »Frankfurter Allgemeine Zeitung« und die »Neue Zürcher Zeitung« favorisiert.“ Wesselmanns Leute entwarfen die Beilage, er überwachte die vertragsgemäße Bestückung der Zeitungen und schloss das Projekt pünktlich und unterhalb der Budgetgrenze ab.

„Solche Projekte hätten wir früher wohl nicht realisiert“, sagt er. Ganz bestimmt aber war es das erste Mal, dass man Produktinformationen in einer Auflage von mehr als 1,2 Millionen Stück in die Öffentlichkeit brachte.

Worauf es ihm selbst beim Marketing ankommt? Wesselmann überlegt eine Weile, dann sagt er: „Wir sind deutlich lauter und auch kommerzieller geworden. Was wir nicht wollen, ist, trivial zu werden. Wir wollen den kulturellen Anspruch von Vitra bewahren, gleichzeitig aber kein Marketing um seiner selbst willen betreiben.“ Mit seiner neuen Rolle hat sich Wesselmann nach eigener Aussage gut arrangiert. „Wir bringen unsere gestalterische Kompetenz ein, sind durch die Verantwortung für die Marke auch strategisch sehr stark eingebunden und als Stabsstelle der CEOs bei allen wichtigen Entscheidungen mit dabei.“

Zusammen mit den gestiegenen Herausforderungen des Marketings durch die digitale Erweiterung der Aufgaben erfordert dies auch neue Kompetenzen seitens der Mitarbeiter. „Mit einer Handvoll Praktikanten und Betriebswirten mit Schwerpunkt Marketing werden wir den gegenwärtigen Anforderungen nicht mehr gerecht“, sagt Wesselmann. Er stellt lieber Architekten oder Programmierer ein. Er selbst hat Medienwissenschaft studiert. Vor allem in Sachen Technik sieht er im Marketing Nachholbedarf. „Viele Prozesse lassen sich heute automatisieren. Datenbanken mit Anschluss zu automatisierten Produktionssystemen sind zum Beispiel ein großes Thema, wenn man wie wir Zehntausende Fotos zu verschiedenen Produkten archiviert und auf allen Kanälen konsistent kommunizieren will.“

Den Kopf freikriegen

Die Vollendung seiner Idee sieht Wesselmann darin, eines Tages wie eine unabhängige Agentur zu agieren: „Wir würden uns bei Aufträgen aus dem Haus dem Wettbewerb mit externen Agenturen stellen und selbst auch externe Projekte akquirieren.“

Bei Vitra war der Anspruch an das Marketing stets hoch. Aber dazu braucht es eben nicht unbedingt eine eigene Abteilung. Das weiß man heute. In den langen Entwicklungsperioden sucht Matthias Wesselmann frühzeitig den Kontakt zu den Designern. „Gerade auf der informellen Ebene finden viele Gespräche statt, ich muss verstehen, was der Designer ausdrücken will.“ Er genießt es dann, „eine Stunde lang über die Gestaltungsprinzipien eines Bürostuhls zu diskutieren“. Diese Ablenkung vom Tagesgeschäft sei wichtig für den Erfolg der eigenen Arbeit. „Wir müssen den Kopf immer wieder freikriegen, um kreativer zu werden.“

Zum Konzept der Agentur zählt Wesselmann zudem den interdisziplinären Ansatz. „Wir arbeiten traditionell gern mit externen Kreativen zusammen, bilden für jedes Vorhaben kleine Teams aus internen und externen Akteuren verschiedener Professionen. Diese dynamische Vernetzung kommt im Hause gut an und erzeugt viel Kreativität.“

Mittlerweile präsentiert Wesselmann auch eigene Ideen für Kampagnen, lange bevor die Produkte überhaupt vor der Markteinführung stehen und ein Segment entsprechende Aufträge erteilt. „Eine Roadmap zu Vorhaben, die produktseitig in Arbeit sind, habe ich immer in der Schublade“, sagt er. Einem sogenannten Content-Team obliegt weiterhin die Aufgabe, alle Daten zu neuen Produkten und Varianten im Rahmen der Produktentwicklung in eine unternehmensweite Datenbank einzupflegen. Anhand dieser Informationen setzte sich Wesselmann jüngst mit einem Fotografen zusammen, um Ideen zu einer möglichen Kampagne für einen in der Entwicklung befindlichen Stuhl zu finden. Ein fertiges Konzept liegt nun als Pitch beim Management des dafür verantwortlichen Segments.

Es winkt vielleicht bald ein neuer Auftrag. ---

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