Ausgabe 04/2015 - Schwerpunkt Handel

Marc O'Polo

Nie wieder soll es heißen: „Haben wir nicht“

• Ein Umzug in die bayerische Provinz klingt für einen wie Felix Kreyer nach einem Missverständnis. Der junge Mann mit dünnem Bart stammt aus der Berliner Start-up-Szene. Er arbeitete als Vice President Markets in einer Führungsposition beim Modeversand Zalando und hatte in den vergangenen Jahren nur mit Unternehmen zu tun, die „Online atmen und bei denen der erste Schritt ins Business der ins Internet war“. Felix Kreyer atmet nun die Voralpenluft in Stephanskirchen, in der Ferne das Panorama der Inntaler Berge, der nächste größere Ort ist Rosenheim, die Fahrt nach München dauert eine Stunde. Beim Mode-Label Marc O’Polo ist er seit einigen Monaten – natürlich – für E-Commerce zuständig. Das Internet gilt beim weltweit siebtgrößten Sweatshirt-Händler als die größte Zäsur nach Jahrzehnten der Expansion mit klassischen Ladengeschäften. Kreyer nennt das „ein spannendes Setup“.

Er steht für den Versuch, zwei Welten zusammenzubringen. Der Onlinehandel mit Mode ist auch 2014 wieder gewachsen, im Vergleich zum Vorjahr um mehr als eine Milliarde auf 11,3 Milliarden Euro. In der Branche wird mittlerweile fast jeder fünfte Euro im Internet verdient. Das Ladengeschäft stagniert dagegen – und allerorten gilt das Internet als Ursache für das Problem. Bei Marc O’Polo soll es nun zur Lösung dienen: Das Unternehmen hat einen einstelligen Millionenbetrag in den Ausbau des Onlinehandels und dessen Verzahnung mit dem stationären Geschäft investiert. Die neuen Angebote werden ab April schrittweise in die Läden kommen.

Um sich der Konkurrenz von Zalando & Co zu erwehren, müssen die traditionellen Modegeschäfte mehr von Zalando & Co lernen. Das klingt paradox, wird von Fachleuten aber unisono empfohlen: Stationäre Händler, die auch das Onlinegeschäft beherrschen, haben mehr Kunden und höhere Umsätze. KPMG belegte das schon im Jahr 2008. Im vergangenen Jahr veröffentlichte das Beratungsunternehmen zudem eine Studie, derzufolge 35 Prozent der Befragten lieber im Laden einkaufen, 23 Prozent im Netz. Und: 42 Prozent war dies ganz egal.

Die meisten Leute kaufen dort ein, wo es gerade am praktischsten ist. 68 Prozent der Kunden gehen fremd, wenn im Laden nicht das gewünschte Teil vorrätig ist. Unternehmen ohne funktionierende Online-Strategie verzichten also auf signifikante Umsätze.

„Haben wir nicht“ kann sich heute niemand mehr leisten, auf jeden Fall ist es ziemlich dumm, Kunden mit dieser Botschaft zur Konkurrenz zu schicken, wenn doch der eigene Webshop längst das verlängerte Regal im klassischen Laden sein müsste.

Man ist spät dran. Jetzt beginnt die Aufholjagd

Marc O’Polo erwirtschaftet im Onlinehandel zehn bis elf Prozent seines Umsatzes. Branchenweit beträgt dieser Anteil fast das Doppelte. Immerhin könnte man mit Blick auf die Zahlen sagen, dass Felix Kreyer die größte Filiale des Unternehmens leitet. Nur will der eben so nicht mehr denken: „Wo der Umsatz gebucht wird, muss künftig zweitrangig sein.“

Seine Aufgabe sieht Kreyer nicht nur darin, online mehr zu verkaufen, sondern durch diesen Kanal auch mehr Leute in die Läden zu locken. Das jüngst eingeführte Angebot „Reserve and Collect“ – natürlich muss es Englisch sein – ist ein erster Schritt in diese Richtung. Im November 2014 wurde ein runderneuerter Webshop eingeführt, wer nun online bestellt, kann die Ware auch im Geschäft seiner Wahl abholen und anprobieren, bei Gefallen kaufen und mitnehmen oder im Laden lassen. Im Fachjargon nennt man das „cross-selling-experience“: mehr Service für den Kunden und für den Händler die Chance, ihm noch das eine oder andere zusätzlich zu verkaufen.

Bislang beschränkte sich diese cross-selling-experience der Kunden darauf, dass sie Newsletter zu Hause ausdruckten und mit ins Geschäft brachten, um nach den Angeboten zu fragen. Es drängt sich an dieser Stelle die Frage auf, warum das, wovon in der Branche gerade überall so eifrig geredet wird, nicht längst schon Realität ist? Lange bevor Zalando im Netz auftauchte, war Marc O’Polo bereits drin. Die Modemarke eröffnete im Jahr 2003 ihren ersten Webshop, im Rahmen einer Diplomarbeit. Zalando ging 2008 erstmals online.

Jana Hildenbrand antwortet darauf gespielt trotzig: „Multi-Channel-Selling hatten wir ja schon immer.“ Sie mischt in die Anglizismen allerhand schwäbische sch’s und einen ironischen Unterton. „Nur hat jeder Kanal eben jahrelang immer hübsch für sich gearbeitet.“ Hier Online, da die Filiale. Hier die eigenen Geschäfte, dort die Franchise-Partner und der Großhandel.

Hildenbrand trägt den Titel Director Sales Support, spricht munter und verfällt oft in ein sprudelndes Lachen. Seit 14 Jahren arbeitet sie für das Unternehmen. Der Umsatz hat sich in dieser Zeit mehr als verdreifacht, zuletzt lag er bei mehr als 450 Millionen Euro. Die Verkaufskanäle funktionierten über lange Zeit für sich allein. Nun aber stellt sich die Frage: Wie kann die Firma künftig wachsen?

„Mehr Händler werden wir zumindest in Deutschland nicht akquirieren“, sagt Hildenbrand. „Den Umsatz steigern wir künftig nur über den Service, aber auch über mehr Traffic im Webshop, mehr Frequenz in den Läden und eine höhere Kaufabschlussrate. Dafür müssen wir die gegenwärtigen Trends umkehren: Den Onlinehandel nutzen, um mehr Kunden in die Stores zu bringen und umgekehrt über den Store die Kunden zum Webshop zu führen.“

In der Theorie klingt das gut, in der Praxis verfügte Marc O’Polo bislang nicht einmal über ein Kundenprogramm, das diesen Namen auch verdiente. Statt der üblichen Kundenkarte arbeitete das Unternehmen mit einem Karteikartensystem. Die Kunden wiesen im Geschäft darauf hin, „im System zu sein“ – Punkte oder Status zu sammeln war nicht möglich, dafür erhielt man im Jahr ein Dutzend Newsletter.

„Das ist natürlich nicht mehr zeitgemäß“, sagt Hildenbrand. Warum es das so lange war, begründet sie auch mit einer gewissen Portion Ignoranz. „Noch eine Plastikkarte braucht der Kunde nicht, war man lange überzeugt.“

Seit wenigen Wochen sind die Verkäuferinnen in den Filialen nun eifrig dabei, die Kunden zu animieren, sich für das neue Loyalitätsprogramm zu registrieren. Die Daten werden gleich vor Ort ins Tablet getippt, dafür gibt es Punkte und Extras wie kostenloses Ändern gekaufter Kleidungsstücke. Und viel mehr Kommunikation. Das ist die leichtere Übung.

Hunderte Verkäuferinnen auf eine Strategie einzuschwören und die technischen Voraussetzungen dafür zu entwickeln, um den Webshop, die eigenen Läden, die der Franchise-Partner und Großhändler für alle Beteiligten miteinander zu verknüpfen, das ist ungleich komplizierter.

Jana Hildenbrand erzählt davon in der sogenannten Test-Boutique, in der Zentrale in Stephanskirchen. Auf dem Firmen-Campus herrscht emsiges Treiben – Menschen wuseln umher, ziehen Kleiderständer mit neuen Kollektionen oder ihre Rollkoffer über den Asphalt. Die Bürogebäude sind flach und schlicht, aus Holz, Glas und Beton.

Im weitläufigen Lager wurde eine kleine Ecke vom fortwährenden Strom ein- und ausgehender Lieferungen abgetrennt, alte Ladenregale sorgen für etwas Laden-Ambiente. Bei Marc O’Polo mag man diesen Teil der Firma nicht gern vorzeigen, es schimmert und glänzt nichts, dabei zeigt dieser Ort doch sehr anschaulich, wie die neuen Multi-Channel-Strategien entstehen: Es gibt sie nicht fertig von der Stange, man muss tüfteln.

Hildenbrand bereitete hier mit ihrem Team zum Beispiel das technische Fundament vor, auf das der Zusammenschluss von Onlinehandel und stationärem Geschäft künftig aufbauen soll. Die großen Ideen wachsen auf kleinen Chips.

Radio-Frequenzy Identification – so heißen die kleinen Schaltkreise, mit denen nun sämtliche der neun Millionen im Jahr verkauften Kleidungsstücke versehen werden sollen. Sie stecken in jedem Preisschild, einzelne Kleidungsstücke lassen sich so zurückverfolgen. Außerdem können Verkäufer dank ihrer zum Beispiel online fix den Bestand im Nachbarladen auf eine bestimmte Bluse hin prüfen und diese dort bestellen.

Der Kunde interessiert sich nicht für Kanäle

Wo man in den Geschäften die Antennen für das Auslesen der Chips anbringt, wie der Verkaufsprozess und die Rückkopplung mit den internen Buchungssystemen funktioniert, das alles probierte man im Zukunftslabor aus. Die Ware ist nun jederzeit online, kann im Wareneingang, im Webshop und in den Läden verfolgt und über sämtliche Verkaufskanäle gehandelt werden. Die Chips schlagen auch Alarm, will jemand etwas mitgehen lassen, oder sie senden die Preisinformationen direkt ins Kassensystem, ohne dass eine Verkäuferin noch scannen muss. Die Ware bewegt sich munter über die Grenzen einstiger Geschäftsbereiche und alter Denkmuster hinweg.

In einem 2010 von McKinsey veröffentlichten Artikel attestierten die Autoren dem überwiegenden Teil der deutschen Einzelhandelsunternehmen eine Scheu vor einem komplexen Mehrkanalmanagement. Als Gründe dafür werden der Wettbewerbsdruck, fehlende Erfahrungen und Kompetenzen sowie die Angst vor sogenannten Kannibalisierungseffekten im stationären Geschäft aufgezählt.

Die Musik spielt daher heute anderswo. Marc O’Polos neues Angebot, künftig Onlinebestellungen auch im Laden abholen zu können, sorgt bei der britischen Kaufhauskette John Lewis längst für mehr als die Hälfte der Umsätze. Der Konkurrent Next kommt auf 45 Prozent. Auch bei dem Modehersteller Burberry sind Tablets längst das Standwerkzeug für Verkäufer; mit ihnen rufen sie die Kaufhistorie und Präferenzen ihrer Kunden auf oder prüfen die internationale Verfügbarkeit eines Artikels.

Während man sich in Deutschland also aufmacht, den Standard anderer Märkte zu erreichen, diskutieren die Fachleute auf den Zukunftskonferenzen schon über Visual Tagging, Social Curation oder Sharing Economy. Laut der Studie „Future Store 3.0“ der Hochschule für Medien in Stuttgart werden solche Techniken das Geschäft umkrempeln. In virtuellen Spiegeln lassen sich schon heute Outfits „anprobieren“, ohne dass man sich noch umziehen muss. Kunden arbeiten selbstverständlich mit am Design ihrer Outfits, teilen sie in den sozialen Netzen – und die Frage, was online ist und was stationär, wird kaum noch zu beantworten sein. Vor allem ist sie aus Kundensicht kaum noch relevant.

Wenn so viel geht, was fängt man dann an? An dieser Stelle hilft auch bayerische Gelassenheit. „Wir machen nur das“, sagt Jana Hildenbrand, „was zu uns und unseren Kunden passt.“ Nur, was ist das?

Diese Antwort sucht auch Felix Kreyer. Er sagt, in der bayerischen Provinz sei alles gar nicht so wahnsinnig anders als im hippen Berlin. „Meine Aufgabe ist es, Expertise ins Haus zu holen, die es bei Marc O’Polo bislang nicht gab, so dass man auch selbst umsetzen kann.“

Bislang wurde die Onlinewelt lediglich koordiniert, aber extern erschaffen. „Nun rücken Leute ins Unternehmen, die nichts anderes machen als Newsletter zu versenden oder damit zu experimentieren, Webshops zu programmieren, Inhalte zu gestalten“, sagt Kreyer. Auf diese Weise gewinne die Firma an Geschwindigkeit und behalte doch die Fäden in der Hand.

Natürlich sei die Arbeit bei Zalando in Berlin anders gewesen als die heutige in Stephanskirchen. „Das Tempo war höher, das Alter der Kollegen niedriger. Es geht nun mehr um die Kontinuität als das Abenteuer“, sagt Felix Kreyer und meint das nicht abfällig. „Ich komme ja aus einer Welt, in der Investoren das Kapital stellen und nur das Wachstum zählt, das ist eine ganz andere Logik. Wir können hier aber nicht einfach das Marketing verdoppeln, um die Umsätze zu erhöhen. Wir müssen immer wieder fragen: Was bringt uns das? Und lügen uns dann auch nicht in die Tasche.“

Das Geschäft wird viel komplexer

Kreyer spricht von drei Zielen. Dazu gehört natürlich Wachstum. Darüber hinaus sieht er den Webshop aber auch als größtes Schaufenster der Marke, „wir prägen damit auch das Image der Marke und sind das wichtigste Tor für Erstkunden“. Drittens versteht er das Onlinegeschäft als wichtigen Innovationstreiber. „In der Arbeitsweise und im Tempo müssen wir künftig unternehmensweit mit der Dynamik im Onlinebereich mithalten können.“ Nicht, um am Ende aus einer Fashion- eine Onlinefirma zu machen, sondern um das Gute aus der digitalen Welt auf das stationäre Geschäft zu übertragen.

Als gut gelten zum Beispiel immer neue Outfits, die sich online wie in einem Schaufenster präsentieren lassen. Der Kunde kann sie komplett oder in Einzelteilen bestellen, sie vielleicht auch nur zur Inspiration nutzen, von zu Hause aus oder im Laden. Daher werden dort nun auch die Tablets einziehen. Auch wenn das anderswo längst Standard ist, ist die Neuerung nicht trivial. Wo legt man die Geräte hin? Trägt das Personal sie am Gürtel? Wie sähe das aus? Installiert man sie in einer Docking-Station? Auch nicht klug, wenn man den Kunden aus der „Verkaufssituation“ am Hemden-Regal erst quer durch die Abteilung in die Ecke fürs Digitale führen muss. Dann legt man sie vielleicht einfach im Laden aus? Da werden sie doch nur geklaut.

Also wie nun? Carolin Ebeling zieht sich eine schwarze Schlaufe über die linke Hand und fixiert auf einer kleinen Halterung ein Tablet, „so klappt das ganz gut“. Die Store-Managerin der Marc-O’Polo-Filiale in der feinen Theatinerstraße von München führt vor, was auch für sie selbst noch neu ist: Kundendaten für das Kundenbindungsprogramm eingeben, nach einem Artikel suchen, den sie nicht vorrätig hat, aber aus jedem anderen Laden in Deutschland schnell anliefern lassen könnte oder schnell im Webshop bestellt – die RFID-Chips machen es möglich. Auch in der Zentrale in Stephanskirchen behält man dank ihnen das Geschehen stets im Blick, kann frühzeitig knapp werdende Artikel nachliefern, mitunter noch bevor das Modehaus dies selbst bemerkt.

Ist der Ausflug in die Onlinewelt erledigt, legt Carolin Ebeling das Tablet zurück ins Regal und widmet sich wieder ganz der Wirklichkeit des Ladengeschäftes.

Die Atmosphäre im Geschäft ist entspannt, fast familiär. Carolin Ebeling begrüßt jeden, der eintritt, die Kunden stöbern in den Regalen, diskutieren mit den Verkäuferinnen. „Dieser enge und persönliche Kontakt zum Kunden gehört zu unserer Philosophie, daher lassen wir die Kunden mit den Tablets auch nicht allein“, sagt die Filial-Leiterin. Ins Netz geht man zusammen, ein digitaler Kundenservice.

Der Umgang mit einer Welt, von der sich die Verkäufer in den Ladengeschäften bislang so gut wie möglich abzugrenzen versuchten, gelingt nicht ohne Mühe. Zunächst muss die Scheu vor dem Bedienen der Geräte genommen werden. Marc O’Polo wählte dazu aus jedem Store einen Mitarbeiter – ausdrücklich nie den Chef – aus, der ein Training erhält und sein Wissen dann an die Kollegen weitergeben soll.

Vor allem soll sich die Haltung ändern. Verkäufer sollen nicht mehr in der Kategorie „Meine Kunden“ denken, sondern lernen, die Kundschaft abzugeben, an andere Läden, den Webshop, die Franchiser, die Großhändler – eben dahin, wo der Kunde bekommt, was er will, ohne dafür den Kosmos Marc O’Polo verlassen zu müssen. Entsprechende Incentives sollen dieses neue Denken befördern.

Der E-Commerce wirft ständig neue Fragen auf

Sie finde das alles aufregend, sagt Carolin Ebeling. „Einige Mitarbeiter waren ganz nervös, als sie zum ersten Mal mit dem Tablet hantierten, und gleichzeitig überrascht, wie einfach das doch geht.“ Die Registrierungen für das neue Kundenprogramm stiegen. Die Kunden merkten, dass das Bezahlen dank RFID’s viel schneller gehe. Den Verkäuferinnen bleibe mehr Zeit für die Kunden, der Umsatz wachse.

Die Kunden probieren die neuen Angebote aus, die ersten online bestellten Pakete erreichen die Geschäfte – und werfen schon wieder neue Fragen auf: Wird man nun mit täglich 10, 20 oder 50 Päckchen rechnen müssen? Und wenn es 50 sind, wo bleibt man mit denen, damit die Kunden sich nicht im Postamt statt im Fashion-Store wähnen? Wie wickelt man die Retouren ab, damit die Verkäuferinnen die neu gewonnene Zeit nicht mit Päckchenpacken verbringen?

Felix Kreyer sagt, seit dem Launch des neuen Webshops hätten sich gefühlt schon wieder 50 neue Ideen und Anforderungen ergeben, die nun umgesetzt würden. Ob sich das lohnt, wird auch von der Antwort auf eine Frage abhängen, die in den Gesprächen nicht so häufig thematisiert wurde: was nämlich der Kunde von all den Aktivitäten hat. Ihn auf allen Kanälen anzusprechen, in der Hoffnung, mehr Umsatz mit ihm zu machen, wird nur funktionieren, wenn ihm das nicht lästig fällt und er sich wertgeschätzt fühlt.

Sollte das gelingen, dann ist es vielleicht bald hip, in der bayerischen Provinz E-Commerce für Boutiquen zu machen. ---

Marc O’Polo wurde 1967 in Stockholm gegründet. Und präsentierte als erstes Label keine Kleidung oder Models in Anzeigen – sondern Obst.

Die Marke steht für unkomplizierte Mode aus vorwiegend natürlichen Materialien, die bestverkauften Produkte sind Sweater. Dieses Kleidungsstück mit dem Marc-O’Polo-Schriftzug begründete die Erfolgsgeschichte des Unternehmens. In Deutschland prägte es Werner Böck. Der Unternehmer gründete 1968 die Tochtergesellschaft mit Sitz in Stephanskirchen. 1987 übernahm er 40 Prozent der Anteile der schwedischen Muttergesellschaft, zehn Jahre weitere 40 Prozent. Seither firmiert das Unternehmen als Marc O’Polo International GmbH. Der Firmensitz wurde von Stockholm nach Stephanskirchen verlegt. In Dänemark, Schweden, Frankreich und China existieren Tochtergesellschaften.

Zahl der Beschäftigten weltweit im Jahr 2014: 1899

Umsatz im Geschäftsjahr 2013/2014 in Millionen Euro: 452

Veränderung zum Vorjahr in Prozent: + 7,6

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