Ausgabe 04/2015 - Schwerpunkt Handel

Nicht beraten, nicht verkauft

Station 1: Disneyland für Fashion Victims

Die Entfremdung vom Kunden begann mit dem Shop im Shop, dem wohl größten Irrtum in der Geschichte des Handels. Das war in den frühen Achtzigerjahren, lange bevor Jeff Bezos auch nur daran dachte, Amazon zu gründen. Damals hielten die Chefs der großen Warenhäuser es für innovativ, Markenwelten zu inszenieren – oder besser gesagt ihre Etagen zu einer Art Disneyland umzubauen, in denen die Einkaufsbummler im Slalom an immer mehr Markenfürstentümern vorbeigelotst wurden.

Was man sich heute kaum noch vorstellen kann: Bis damals hatte es keine Boss- oder Tommy-Hilfiger-Abteilung gegeben, sondern jeweils eine einzige Hosen-, Sakko- und Unterwäsche-abteilung – und alle waren sie so übersichtlich und logisch sortiert wie eine Drogerie, in der Shampoo neben Shampoo und Waschmittel neben Waschmittel steht.

So standen auch Turnschuhe von Puma, Adidas und einem Newcomer namens Nike bunt gemischt und gleichberechtigt in der Sportecke einer nach Größen sortierten Schuhabteilung, die einen ziemlich guten Überblick über die Vielfalt des aktuell lieferbaren Sortiments gab. Man konnte mit dem linken Fuß in einen Schuh des einen Herstellers schlüpfen und mit dem rechten in den eines anderen, um die Passform zu vergleichen. Man durfte sogar Hosen verschiedenster Marken in dieselbe Umkleidekabine mitnehmen.

Ohne dass ein Kunde danach verlangt hätte, erhoben sich plötzlich die ersten Markeninseln wie pompöse Messestände aus dem Warenmeer.

Damit endete die Ära, in der die Karstadts, Hortens, Herties und Kaufhofs selbst Marken waren, die mit einem ungeschriebenen Anspruch gegeneinander antraten: Ein Mainstream von 80 Prozent der Kunden durfte bis dahin davon ausgehen, dass er 80 Prozent des Bedarfs bei ihnen decken konnte. Niemand brachte dies besser auf den Punkt als Kaufhof mit seinem Werbe-Claim, er biete „tausendfach alles unter einem Dach“ – wobei „tausendfach“, gemessen an der tatsächlichen Breite und Tiefe des Sortiments, pures Understatement war.

Mit dem Einzug der Shops in die Shops stellte sich nun die Herstellermarke breitbeinig zwischen den Händler und den entthronten König Kunde. Der Markenkern eines jeden Vollsortimenters – Orientierung und Bequemlichkeit – erodierte. Die Betriebswirte im Warenhausvorstand freuten sich indes, dass sich Markenartikler die herausgehobene Präsentation etwas kosten ließen, ihre Waren selbst disponierten und oft sogar eigenes Verkaufspersonal stellten.

Dass sich dieser Sortimentsseparatismus als Sägen am eigenen Ast erweisen könnte, nahmen sie nicht wahr: Ritsche-ratsche, ritsche-ratsche, weg ist die Kundenbindung, irgendwann womöglich der Kunde selbst. Statt bei Karstadt kaufte der Kunde sein Sakko entweder bei einem Untermieter, dessen strategisches Ziel es war, eine treue Gefolgschaft von Markenklamottenjunkies heranzuziehen, oder er hatte mehr Lauferei. So manche Textiletage verkümmerte langsam zum Irrgarten aus schicken Premiumflächen und Arealen mit dem Charme einer Resterampe, auf denen sich vor allem billige Eigenmarken breitmachten.

Station 2: Abfuhr für Individualisten

Seit jener Zeit hat sich das Dreiecksverhältnis zwischen Produzent, Einzelhandel und Verbraucher in einer Weise entwickelt, die nicht so recht zu den Möglichkeiten einer Informationsgesellschaft passen will.

Jedenfalls ist der Status quo Lichtjahre entfernt von Konzepten wie Industrie 4.0, deren Protagonisten eine Individualisierung der Massenproduktion versprechen – was voraussetzt, dass der Input des Individualisten es entlang der Wertschöpfungskette bis hinunter in die Fabrik schafft. Onliner wie Spreadshirt oder Mymuesli können so etwas bereits. Der klassische Einzelhandel nicht, obwohl er massiv in Warenwirtschaftssysteme investiert hat, um an jedem Point of Sale das Kaufverhalten seiner Kunden studieren zu können und sich für Einkaufsverhandlungen zu munitionieren.

Die Wünsche des Kunden aber sind dabei eher Nebensache. Als sei es ihr Ziel, die Leute mutwillig aufs Knausern zu konditionieren, werben Handelsketten auf Flyern in Discounter-Manier mit durchgestrichenen Preisen und erwarten von den Kunden, dass sie klaglos kaufen, was Category Manager unter Renditegesichtspunkten für sie disponiert haben. Der Preis wird „in seiner strategischen Bedeutung für den dauerhaften Erfolg überschätzt“, mahnen die Handelsexperten der Unternehmensberatung OC&C in der neuesten Ausgabe ihrer jährlichen Retail-Studie – und wiederholen damit nur, was Mahner seit Langem sagen.

Ungeachtet dessen richten sich Ausstattung und Qualität der beworbenen Produkte weiterhin nach dem avisierten Schwellenpreis – und das ist nicht der Preis, der Ausstattung und Qualität gerecht würde und dem Konsumenten am liebsten wäre. Viele Lieferanten spielen nach den gleichen alten Spielregeln. Sie produzieren ihre Ware nicht, um Verbraucherwünsche zu erfüllen, sondern kippen sie in ihre Vertriebskanäle – kühl kalkulierend, dass das Konkurrenzprodukt nicht besser ist.

Station 3: (K)ein Ohr für (Ex-)Kunden

Was dem Handel fehlt, ist ein Rückkanal. Die Daten der Scannerkassen und Warenwirtschaftssysteme verraten alles über die Renner und Penner unter den Produkten, auch über den idealen Regalplatz für den gedankenlosen Impulskauf margenträchtiger Aktionsartikel. Sie sagen viel über Produkte, wenig über deren Käufer und nichts über Kunden und Neugierige, die das Geschäft enttäuscht mit leeren Händen verlassen, um vielleicht nie mehr wiederzukommen:

— Was hat der Kunde gesucht?

— War der Artikel ausverkauft oder ausgelistet?

— Hat ihn der Kunde nur nicht gefunden?

— War das Produkt nicht überzeugend oder zu teuer?

— Hat der Kunde etwas gekauft, wovon er nicht überzeugt war, weil er das Suchen satthatte?

— Konnte der Verkäufer Fragen nicht beantworten, hatte er keine Zeit, oder war er unfreundlich?

Wenn der Händler das alles nicht wissen will, schimpft der Kunde im Bekanntenkreis über den Saftladen. Betreiber von Webshops sind neugieriger und offener. Sie stellen sich auf ihren virtuellen Marktplätzen einer Benotung, und sie werten aus, an welchen Punkten des Such- oder Bestellvorgangs sie Kunden verlieren. „Leider konzentriert sich das Management heute überwiegend darauf, neue Kunden zu gewinnen“, schreibt OC&C in der Retail-Studie. Im Verdrängungswettbewerb komme es aber vor allem darauf an, möglichst wenige Kunden zu verlieren.

Kunden zu halten heißt, sie ernst zu nehmen und sich für ihre Interessen zu interessieren, also zuzuhören. „Der Handel hört nicht zu“, sagt Michael Nenninger, Gründer und Vorstand des Münchener Unternehmens Voycer AG. Nenninger entwickelt Kommunikationsplattformen, auf denen Kunden zu Wort kommen – im Onlinedialog mit anderen Kunden. Den Marketingleuten seiner Auftraggeber muss er einschärfen, ihre Verkäuferseele auf Stand-by zu schalten und erst einmal in den Empfangsmodus zu gehen, wenn in den Foren die Fachsimpeleien beginnen. „Kundenbindung“, predigt er, „beginnt lange vor dem Kauf.“

Station 4: Tempel für Markenjünger

Michael Nenninger, zu dessen Auftraggebern die Messe München mit ihrer Sportfachmesse Ispo gehört, beobachtet seit einiger Zeit den Trend, dass Markenartikler wie Adidas oder der Schweizer Outdoor-Spezialist Mammut zunehmend am Handel vorbei auf die Kunden zugehen. Sie begnügen sich nicht mehr mit dem Shop im Shop als exterritorialem Gelände im Kaufhaus, sondern eröffnen Flagship-Stores, Outlets und Onlineshops und treten so in Konkurrenz zu ihren langjährigen Handelspartnern. Dabei geht es ihnen nicht darum, einen größeren Anteil am Endkundenpreis für sich zu behalten; ein Hersteller hat beim Betrieb einer Filiale in einer Mall keine Kostenvorteile gegenüber einem klassischen Handelshaus.

Die Unternehmen suchen den direkten Kontakt zu den Menschen, die ihre Produkte kaufen – gerade weil der Handel die Informationen, die er hat, nicht weitergibt und die Waren oft nicht so präsentiert, wie die Hersteller es gern hätten. Jeder Apple-Store ist für den Konzern ein Ohr am Markt. Noch ist der Anteil markeneigener Shops am Handelsumsatz kaum messbar. Nach Nenningers Einschätzung hätte der Handel auch durchaus noch einen gewissen Wissensvorsprung gegenüber dem Lieferanten, müsste aber aktiv werden: „Er hat die besseren Daten, macht aber nichts draus.“

Station 5: Abstellgleis für Handelspartner

Wie hart der Kampf zwischen Geschäftspartnern um die gemeinsamen Kunden geworden ist, zeigte sich exemplarisch im vorigen Sommer. Damals scheiterte der 2012 gestartete Versuch von Adidas, Sportartikelhändlern den Verkauf seiner Produkte auf Amazon Marketplace oder in Ebay-Profiseller-Shops zu verbieten, an schwerwiegenden Bedenken des Bundeskartellamts. Für die Betroffenen – vor allem regionale Fachhändler mit einem oder wenigen Ladengeschäften – sei es wichtig, die Waren nicht nur in eigenen Onlineshops anbieten zu können, sondern auch auf Marktplätzen, beschied das Amt.

Somit ist die Praxis mittelständischer Multichannel-Anbieter, Laufkunden von außerhalb des Einzugsgebiets über den Preis anzulocken, anerkannt. Wie gestört das Verhältnis zwischen dem deutschen Marktführer aus Herzogenaurach und seinen Partnern geworden ist, wird indes schon beim ersten Blick auf dessen Homepage klar: Adidas.de ist heute kein Schaufenster mehr, das der Verkaufsförderung selbstständiger Sporthäuser dient. Der Besucher stolpert unvermittelt in einen reinrassigen Onlineshop, der Neukunden mit dem Angebot anspringt, als Abonnenten des Marken-Newsletters bekämen sie 15 Prozent Rabatt. Die Händlersuche wurde im Kleingedruckten unter „Support“ versteckt.

Station 6: Kein Pardon für schlechten Service

Der Kunde, der einfach nur das Produkt mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis kaufen möchte, profitiert nicht davon, dass sich alle um ihn reißen. Für ihn wird der Markt immer unübersichtlicher, die Wahl zur Qual. Die Reizüberflutung ist überall – in der Fußgängerzone in Form marktschreierischer Neonschilder und Schaufenster voller „Sale!“-Störer, im Briefkasten mit wöchentlich 20 Sonderangebotsprospekten, in der Fernsehwerbung, nicht zuletzt im Browser und der Facebook-App.

Bei Ebay Deutschland müssen Schnäppchenjäger inzwischen sogar aufpassen, dass der Profihändler nicht doch in Wahrheit in Hongkong sitzt und nur einen Strohmann in einem Berliner Hinterhofbüro beschäftigt. Kürzlich berichtete die »Süddeutsche Zeitung«, dass Pauschalurlauber wieder reumütig ins Reisebüro zurückkehrten. Online sei es nicht billiger, das Selbersuchen verschlinge aber ein Vielfaches der Zeit. Kurzum: Die Menschen verzetteln und ärgern sich.

„Der Kunde reagiert auf das immer größer werdende Angebot an Handelsformaten zunehmend mit einer Schwarz-Weiß-Sichtweise, um sich überhaupt zurechtzufinden“, warnen die Strategieberater von OC&C in ihrem „Proposition Index 2014“. Dabei fälle er sein Urteil schneller als früher. Schon kurzfristige Enttäuschungen oder zu großspuriges Eigenlob trieben ihn zur Konkurrenz.

Laut einer Kundenbefragung sind übrigens auch die Bemühungen der stationären Händler, ihre Kunden per Eröffnung einer Webfiliale bei der Stange zu halten, meistens für die Katz: Ein kümmerliches Promille der Befragten favorisierte offline und online denselben Händler.

Offenbar geht es den meisten Verbrauchern wie dem Berliner Kolumnisten Harald Martenstein. Der schilderte im »Zeitmagazin« unlängst mehrere erfolglose Versuche, Geld in einer Karstadt-Filiale zu lassen. Weil er nicht zwei Wochen auf Ersatz für seine defekte Spülmaschine warten wollte, bestellte er das Gerät bei der Konkurrenz. Auf den Gedanken, auf www.karstadt.de nachzusehen, kam er offenbar nicht. Der Fachberater hätte ihm eigentlich den Tipp geben müssen, denn das Webwarenhaus hat eine Riesenauswahl an weißer Ware und liefert binnen 48 Stunden. Um sagen zu können, ob auch Martensteins Wunschmodell auf Lager war, hätte der Mann freilich erst einmal nachschauen müssen. Die Sortimente sind nämlich nicht aufeinander abgestimmt. Vieles gibt es nur im Laden, manches nur im Netz. Die Chance, den Webshop gezielt als Sortimentsvertiefung zu nutzen, um Stammkunden auch ausgefallenere Wünsche zu erfüllen, nutzt der Handelskonzern allerdings auch 18 Jahre nach seinem viel belächelten ersten Internetexperiment namens My World nicht.

Station 7: Vorbild für Einkäufer

Obwohl im Netz andere Spielregeln gelten als in der Kaufinger Straße, der Zeil oder auf dem Kurfürstendamm, könnten die Warenhaus- und Fachmarktchefs von erfolgreichen Onlinehändlern wie Amazon oder Zalando einiges lernen.

Wer bei denen zum Beispiel nach einer beigefarbenen Hose oder einem blauen Sakko sucht, kann die Auswahl über simple Farbfelder eingrenzen. Das funktioniert zwar nicht perfekt, aber für Trendbeobachtungen ist das auch nicht entscheidend. Wird nun eine bestimmte Farbe besonders oft gesucht, ohne dass dies in einen Kauf mündet, kann der zuständige Manager sehen, welche Farben in der lieferbaren Kollektion fehlen, und einen Lieferanten dafür suchen.

Anhängern zeitloser Mode bleibt nichts anderes übrig, als alle paar Jahre in den Kaufstreik zu treten, weil plötzlich bestimmte Schnitte und Farben angesagt sind, die ihnen nicht stehen oder nicht behagen. Klagt man im Ladengeschäft einem Verkäufer sein Leid über die Modefarben, zuckt der mit den Schultern. Er kann nichts anderes bestellen, und er wird auch nie gefragt, auf welche Kundenwünsche er heute wieder mit „führen wir leider nicht“ antworten musste. So geht permanent Umsatz verloren.

Station 8: Angebote für E-Shopping-Muffel

Die Art, wie der stationäre Handel IT nutzt (oder eben nicht nutzt), hat alle Merkmale einer Filterblase. Der Blick verengt sich auf diejenigen, über die man dank Computerkasse und Kundenkarte eh schon viel weiß. Auch die viel gepriesenen Loyalitätsprogramme erfassen ausschließlich die Vorlieben eines Teils der Stammkunden. Die schweigend barzahlende, datenschutzbesorgte Mehrheit entzieht sich der Beobachtung.

Diese institutionalisierte Betriebsblindheit ist in mehrfacher Hinsicht problematisch: Eine Klientel, die per Karte zahlt und für ein bisschen Skonto das Datensammeln akzeptiert, ist auch aufgeschlossen für Onlineshopping. Sie ist also tendenziell weniger treu.

Bessere Kunden aus Sicht der Warenhäuser und Fachhändler sind die gut 30 Millionen Bürger ab 14 Jahren, die bis heute nicht im Web einkaufen. Deshalb wären gerade die unerfüllten Wünsche der E-Shopping-Muffel ein wertvoller Input für Händler und Hersteller.

Elf Millionen dieser Kunden verfügen über einen Internetzugang. Sie surfen im Web, nutzen soziale Medien, schreiben E-Mails, sind also keineswegs Computerhasser. Sie haben lediglich schlechte Erfahrungen mit Paketdiensten gemacht oder misstrauen der virtuellen Bankfiliale in ihrem Heimcomputer. Das heißt aber nicht, dass sie nicht im Internet nach dem Laden suchen, in dem sie den nächsten Einkauf tätigen können.

Diese Zielgruppe zu gewinnen könnte eine Chance sein – für Händler, die auf intelligente Weise vermitteln, was sie besser machen. Das Kernproblem der Zunft ist jedenfalls nach Einschätzung der OC&C-Analysten, dass zu viele Händler profillos seien – was die Autoren der Studie zu dem Appell „Profil, los!“ inspirierte.

Station 9: Tablets für die Verkäuferinnen

Versuche, den stationären Handel auf den Stand der digitalen Technik zu bringen, gibt es – wenn auch noch nicht im großen Stil. Oliver Janz, ehemals Director Global Retail bei der Hugo Boss AG und heute Professor für Handelsmanagement an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) in Heilbronn, hat gemeinsam mit Dennis Hodel von der Handelssparte von Capgemini Deutschland untersucht, welche Modefirmen inzwischen Tablet-Computer im Geschäft nutzen und wie sie damit den Service für die Kunden verbessern.

Das simpelste Beispiel ist die Abschaffung des doppelten Wartens, nämlich zuerst auf einen freien Kundenberater und dann noch mal an der Kasse. Wie Apple es in seinen Stores vorgemacht hat, kann man direkt beim Verkäufer sein Geld loswerden, sofern man mit Karte zahlt. Auch die Parfümeriekette Douglas nutzt das System, zumindest wenn viel los ist. Damit bekommen konservative Kunden, die am Bargeld hängen – ein gerade in Deutschland verbreitetes Phänomen – einen Anreiz, umzusteigen. Wenn sie auf den Geschmack kommen, lassen sie sich vielleicht später auf eine Stammkundenkarte ein.

Janz sieht die handlichen Flachcomputer als hilfreiche Arbeitsgeräte für Verkäufer – besonders im gehobenen Preissegment, in dem der Kunde mehr Wert auf professionelle Beratung legt. „Auch der beste Herrenausstatter konnte nie alle Kombinationen aus Schnitt und Stoff im Laden vorhalten“, sagt Janz.

Bei der Anprobe entscheide zunächst die Passform, dann das Material. Das Tablet biete sich nun an als verlängertes Regal: „Man kann Größen und Farben anbieten, die nicht vorrätig sind.“ Die Ware kommt dann über den Onlineshop nach Hause, aber Käufer und Verkäufer wissen, dass sie passt und niemand Stress mit Retouren hat.

Dieses Verfahren nutzen bereits einige Händler. Verkäufer in den Filialen der britischen Gruppe Monsoon Accessorize haben am Mobilgerät Zugriff auf die Warenbestände aller Läden und Lager, können vergriffene Ware also für die Kundin bestellen. Die italienische Damenmode-Marke Pinko liefert die im Geschäft anprobierten Kleidungsstücke nach Hause, bestellt wird am Tablet. Die Otto-Tochter Sport Scheck gibt ihren Kunden die Möglichkeit, sich nach der persönlichen Beratung im Laden die Ware über den Onlineshop liefern zu lassen – was ganz praktisch ist, wenn man ein Surfbrett nicht durch die Fußgängerzone tragen möchte.

Einige Händler halten fürs Verkaufsgespräch die ganze Kaufhistorie der Stammkunden parat. Am weitesten beim sogenannten Clienteling ist die New Yorker Edelkaufhauskette Saks Fifth Avenue. Sie stattete Ende 2013 ihre 42 Filialen mit 3500 iPads und einer App des kanadischen Software-Hauses Raymark aus. Nun zeigt die App den Verkäuferinnen in einer „Kleiderschrank-Ansicht“ im Bild an, welche Sachen ihre Stammkundinnen bereits bei ihnen gekauft haben. Zum Konzept gehören auch eine App für die Kundin und eine automatisierte Vorhersage, wann ihre Kosmetikvorräte zur Neige gehen werden. Die Verkäuferin kann dann sagen: „Denken Sie an Ihre Anti-Aging-Creme.“

Station 10: Bühne für den Hilfsverkäufer

Wer je im Technikfachhandel gearbeitet hat, kennt die Freaks, Nerds und Geeks, die alles besser wissen als die Verkäufer. Diese Männer sind gute Kunden und kennen sich mindestens so gut aus, wie sie sich gern reden hören. Sie mischen sich mit unerbetenen Kommentaren in jedes Verkaufsgespräch ein und vermasseln jeden Versuch, jemandem einen Ladenhüter anzudrehen.

Im Geschäft mag das peinlich sein. In einer Social-Media-Umgebung sind Hobbyexperten aber das Beste, was sich ein Händler wünschen kann. Diese Erfahrung hat jedenfalls Yvonne Saidler gemacht, die als freiberufliche Beraterin die Kunden-Community des Crosschannel-Händlers Conrad Electronic aus Hirschau in der Oberpfalz managt. Mit Unterstützung von Michael Nenningers Firma Voycer hat sie den Technikfreaks eine Plattform gebaut, auf der sie ihre Kompetenz ausleben können. Nun beraten die kundigen Conrad-Kunden die noch nicht so kundigen Kunden – und zwar nicht erst auf Anfrage.

Sie schreiben ohne Bezahlung aus freien Stücken ausführliche „How-tos“, also Anleitungen, wie ein Elektronikbastler mithilfe von Conrad-Produkten eine technische Aufgabe lösen kann. An Weihnachten hielten sich einige Cracks sogar als „Tech Angels“ bereit, Fragen von Beschenkten zu beantworten, die an den Feiertagen Zeit zum Schrauben hatten, aber keinen Conrad-Angestellten erreicht hätten, den sie um Rat hätten fragen können. „Die waren unvorstellbar eifrig“, sagt Saidler, „keine 30 Sekunden nach einer Frage waren drei Antworten da.“

Die Social-Media-Expertin distanziert sich bewusst von BWL-getriebenen Ansätzen. Wichtig sei, dass die Kunden unter sich blieben, bis sich eine stabile Gemeinschaft gebildet habe: „Ein Verkäufer ist hier nicht gefragt.“ Es gebe viele Menschen, die gern anderen helfen wollten, aber sofort Reißaus nähmen, komme man ihnen mit hohlen Werbesprüchen. Saidler sieht ihre Aufgabe darin, die gestörte Kommunikation zwischen Kunde, Handel und Hersteller zu reparieren. Und da gehe es nicht ums Geld, sondern um die Menschen: „Die Retailer kennen ihre Kunden nicht mehr. Über die Community lernen sie sie wieder kennen. Diese Experten sagen uns ganz konkret, warum sie welche Dinge nicht kaufen.“

Mittlerweile dürfen sich Conrad-Verkäufer zum Fachsimpeln auf der Plattform einschalten, aber nicht als Verkäufer, sondern als Experte unter Experten, immer auf Augenhöhe mit den Kunden. „Jetzt kommen schon Leute in den Laden, um ihre Stars kennenzulernen“, sagt Saidler zufrieden. Es bestätigt ihr Konzept, wonach Händler, die ihre Kunden an sich binden wollen, sich marktschreierische Auftritte verkneifen sollten.

Eine junge Frau spricht über den digitalen Fortschritt, doch was sie sagt, klingt nach guter alter Zeit: „Wenn der Kunde gut beraten ist, kommt der Verkauf von selbst.“ ---

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