Ausgabe 04/2015 - Schwerpunkt Handel

Der Ortswechsel

1. Welterklärer

Wie lange dauert es, um ein System zu entwickeln, mit dem man die Welt erklären kann? Otto Neurath und Gerd Arntz hatten dafür etwas weniger als drei Jahre gebraucht, von 1929 bis 1932. Dann stand ihr Meisterwerk, die „Wiener Methode der Bildstatistik“, der Fachwelt bekannt unter dem Namen Isotype.

Dieses Akronym steht für International System of Typographic Picture Education, der Grundlage von Piktogrammen, also Bildzeichen, die komplexe Sachverhalte einfach vermitteln. Sie regeln Verkehr und Computercodes, Krankenhäuser und Warenlager. Sie schaffen Zugänge, sie machen Dinge und Möglichkeiten, auf die sie verweisen, zum Teil unserer Realität. Die Welt, in der wir leben, würde nicht funktionieren ohne das, was Neurath und Arntz sich ausgedacht haben.

Wer’s nicht glaubt, kann gern versuchen, am Computer, im Straßenverkehr oder in einem Flughafen auf all die Piktogramme zu verzichten. Kaum jemand würde ein Smartphone benutzen, wenn Apps nicht durch Bildsymbole aktiviert werden könnten, sondern nur durch ellenlange Codes und mithilfe von Programmierkenntnissen. Das gilt im Prinzip für alle Güter und Dienstleistungen, die nicht für Experten gedacht sind, sondern für ganz normale Menschen, die man Konsumenten nennt, Verbraucher oder – etwas respektvoller – Kunden.

Die Idee der Isotype macht nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs Karriere, mit dem Beginn des Konsumkapitalismus. Die Zahl und Vielfalt der Produkte steigt seitdem rapide an. Ebenso nimmt der Waren- und Personenverkehr zu – die Menschen sind gezwungen, sich in immer kürzeren Zeitspannen zu orientieren. Es heißt, dass es vor allen Dingen die Digitalisierung sei, die diese Entwicklung seit gut vier Jahrzehnten vorantreibe. Doch mit der Digitalisierung ist es ähnlich wie mit der Isotype: Sie macht die Vielfalt sichtbar, sie erleichtert Zugänge. Sie hilft, ein Bewusstsein für Vielfalt und individuelle Angebote zu schaffen. Aber sie ist nicht der Zugang.

2. Die Karstadt-Kultur

Was wir Geschäft, Laden, Einkauf oder Shopping nennen, ist das Ergebnis einer in zwei Jahrhunderten gewachsenen Kultur der Massenproduktion. Der Einzelhandel spielt dabei eine entscheidende Rolle. Was die Industrie herstellt, nimmt der Händler in sein Sortiment auf, also in die für sein Geschäft charakteristische Auswahl.

Auswahl bedeutet subjektive Zusammenstellung, aber auch Reduktion des potenziellen Angebots. Kein Laden ist groß genug, um alles auf Lager zu haben – auch nicht die Kaufpaläste wie jene der Brüder Wertheim in Berlin, deren Warenhaus am Leipziger Platz schon um 1900 mehr als 100 000 Quadratmeter Verkaufsfläche hatte. Das war auf Marktplätzen der realen Welt immer schon so. Nur wurde ein Sortiment früher nicht als Nachteil empfunden, im Gegenteil.

Die historischen Kataloge von Tietz oder Wertheim warben nicht allein mit Quantität, also einer „großen Auswahl“, sondern mit einem „exquisiten Sortiment“, einer besonderen Auswahl also. Für diese Serviceleistung bezahlten die Leute, erst recht für das damit verbundene Prestige, ihre Güter aus exklusiven Konsumtempeln wie dem Kaufhaus des Westens zu erhalten. Ein Sortiment bedeutet Komplexitätsreduktion plus sehr oft auch soziales Prestige plus einen erheblichen Zeitgewinn, weil jemand bereits gute Qualität vorausgewählt hat.

Im Neudeutschen könnte man auch kuratieren sagen, das heißt so viel wie „sich um etwas kümmern“. Der Händler kümmert sich mit seinem Sortiment um die Befriedigung von Bedürfnissen des Kunden. Das Sortimentsprinzip wird in vielen, wenn nicht den allermeisten Fällen auch weiterhin seine Berechtigung haben. Nur wird es immer stärker nur die Grundbedürfnisse eines anspruchsvollen Kunden in der digitalen Konsumgesellschaft abdecken.

Märkte sind mehr als der Ort, an dem der Händler zwischen Hersteller und Kunden vermittelt. Auf ihnen spiegelt sich, was Menschen wollen – und wie sich diese Begehrlichkeiten entwickeln. Um sie zu verstehen, muss man eine Beziehung aufbauen.

Das Sortiment lebt von Konfektion, von vorgefertigten Waren und Angeboten, eine ideale Verbindung zur Massenproduktion der Industrie. Auf gesättigten Märkten aber geht es um mehr. Man will nicht mehr nur, was andere haben. Die Digitalisierung im Handel dreht sich im Grunde immer wieder um diese Frage: Wie können Produkte und Leistungen sichtbar gemacht werden, die besonders, selten oder genau auf den Kunden zugeschnitten sind – auch wenn die Versprechen der Personalisierung von Waren heute noch lange nicht gehalten werden können?

Wenn es nur ein paar Sekunden braucht, um Preis und Verfügbarkeiten einer angebotenen Ware online zu vergleichen, wird das, was im Fachgeschäft mal eine exklusive Auswahl war, von zunehmend mehr Kunden als Einschränkung erlebt. Und genau das, so heißt es, mache den Kaufhäusern, Geschäften und Läden den Garaus. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Denn die Kunden, die heute mit dem Smartphone in jedem Laden den Preis der ausgestellten Waren mit einer Preissuchmaschine überprüfen, wurden in einem langen Prozess zu dem gemacht, was sie heute sind. Die Sitten im Handel und in der Gesellschaft sind eben nicht voneinander zu trennen. Es ist eine Frage der Handelskultur.

In der industriellen Konsumgesellschaft ging es vor allem um Masse. Persönliche Beratung wurde immer seltener angeboten. Bald wurde das Kaufhaus vom Supermarkt verdrängt, in dessen Gefolge kam der Discountismus – was zählte, war nur noch der Preis. Das Discount-Modell kennt zwar wie das Kaufhaus die Idee des komplexitätsreduzierenden Sortiments, aber mit ganz anderen Motiven und Folgen als die Warenhäuser der Wertheim-Brüder. Deren Sortiment folgt einer Auswahl, die Vielfalt und Unterscheidbarkeit betont, also exklusiv, ausschließend, ist. Exklusivität ist ein Vorteil. Supermarkt und Discounter hingegen leben von der Inklusion – sie haben kein besonderes, sondern nur ein breites Angebot für die Masse. Das dient der Nivellierung, nicht der Individualisierung.

Nun sind allerdings Begriffe wie „exklusiv“, „besonders“ und „außergewöhnlich“ in den Sechzigerjahren in Misskredit geraten. Jeder sollte Zugang zu allem bekommen. Gleichzeitig wurde der Kunde zum allwissenden Bürger umgedeutet, der selbstverständlich keine Hilfe benötigt oder Beratung. Auch deshalb dürfen wir uns heute unseren Kram selbst zusammensuchen, werden in Läden geduzt und für Arbeiten eingespannt, die mit Einkaufen nichts zu tun haben. Aus Kaufhäusern und Geschäften sind Lagerhäuser geworden, in denen man sich selbst bedienen darf. Man nimmt den Leuten den Service weg und erklärt das zum emanzipatorischen Projekt. Der Einzelhandel hat von der Politik gelernt.

Gleich blieb nur das Motiv: mehr Marktkonzentration und reines Mengenwachstum, die Industrialisierung des Handels. Alles wurde größer, billiger, populärer. Und weil der Einzelhandel der Spiegel der Gesellschaft ist, suchen auf der anderen Seite Kunden mit ihren Smartphones nach dem niedrigsten Preis, weil das der einzige Wert ist, der noch bleibt.

Ich bin doch nicht blöd? Auch diesen Irrtum macht die Digitalisierung sichtbar.

3. Schlagwortwolken

Der Volksmund weiß: Die Klage ist des Kaufmanns Lied. Aus den Statistiken der Branche erschließt sich der Grund für diesen alten Spruch nicht sofort. Im vergangenen Jahr wuchs der deutsche Einzelhandel mit drei Millionen Beschäftigten und 400 000 Betrieben um nominal 1,9 Prozent – durchaus bemerkenswert in einer Wohlstandsnation mit naturgemäß stark gesättigten Märkten. Auch die Aussichten scheinen auf den ersten Blick gar nicht so übel zu sein: Für das Jahr 2015 hat der Handelsverband Deutschland (HDE) ein Wachstum von 1,5 Prozent prognostiziert, das wären dann 466,2 Milliarden Euro, die im deutschen Einzelhandel umgesetzt werden. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Das Selbstverständnis großer Teile der Branche zeigt sich eher in den Stimmungsbildern, wie sie etwa durch die HDE-Konjunkturumfrage Frühjahr 2015 eingefangen werden.

Dafür wurden die Verbandsmitglieder nach den Faktoren gefragt, „die den Konsum aktuell am stärksten positiv oder negativ beeinflussen“. Das Ergebnis wurde vom HDE in einer sogenannten Schlagwortwolke präsentiert, auch eine Art Piktogramm: Die Häufigkeit der Nennung von Begriffen bestimmt die Größe ihrer Anzeige. Man guckt und staunt: Ganz klein ist dort das Wort Kunde am Rand vermerkt, etwas größer die Begriffe Markt, Angebot und Preis. Viel wichtiger ist das Wort Wetter. Früher war Regen gut fürs Geschäft, weil die Leute shoppen gingen statt baden, heute ist er schlecht, weil sie gar nicht mehr rausgehen und stattdessen – jetzt kommt das mit Abstand größte Schlagwortwolkenwort – im Onlinehandel einkaufen. Im Guten wie im Schlechten: Dieses Wort steht ganz offensichtlich für Leben und Tod im Einzelhandel. Tot sind die, die nach wie vor im stationären Handel sind, Hoffnung auf Leben – ohne Garantie, versteht sich – dürfen die schöpfen, die sich mit aller Kraft ins Binäre werfen.

Das scheint jeder zu wissen – also ist es wahr, auch wenn die Statistik das nicht unbedingt stützt.

Der Onlinehandel wuchs im Jahr 2014 mit nominell 17 Prozent rund neunmal so schnell wie der stationäre Handel. Für 2015 rechnen die Experten mit einem Plus von 12 Prozent Wachstum in diesem Bereich. Der Online-Umsatz lag 2014 im deutschen Einzelhandel bei 39 Milliarden Euro oder einem Anteil von gerade mal 8,5 Prozent am Gesamtumsatz der Branche.

In diesem Jahr soll Online auf 9,3 Prozent oder 43,6 Milliarden Euro Umsatz anwachsen. Im Jahr 2020 werden dann, wenn alles so läuft wie bisher, 20 Prozent des Gesamtumsatzes des deutschen Handels im Onlinebereich gemacht. Ein Fünftel.

Ist das die Machtübernahme? Ist das die Kraft der „Disruption“, der alles hinwegfegenden neuen Technik? Oder einfach eine schöne und willkommene Ergänzung?

Die Zahlen entzaubern zwar den Mythos Online, aber sie machen auch sichtbar, wo das Problem liegt. Es ist die Psychologie der verschleppten Reform, unter der die Branche leidet. Es geht nicht darum, einfach digitaler zu werden.

In fünf Jahren, so eine von Werner Reinartz, dem Direktor des Instituts für Handelsforschung an der Universität Köln, im Vorjahr präsentierten Studie, sind bis zu 50 000 Einzelhändler pleite. Das sind 12,5 Prozent aller deutschen Einzelhändler. Es trifft kleine und mittlere Läden in Innenstadtlagen, vor allen Dingen Geschäfte, die Mode und Elektronik verkaufen – und die besonders unter dem Angebotsdruck großer Handelsketten und Onlineshops leiden.

Doch die größte Gefahr lauert woanders, dort, wo sie auch der HDE-Präsident und ehemalige Rewe-Vorstand Josef Sanktjohanser vermutet: Alle in der Branche, so sagte er beim Handelskongress in Berlin im November 2014, müssten erkennen, dass der Konsument „der aktive Gestalter der Wertschöpfungskette“ geworden sei. Der Umbruch, der dabei ausgelöst werde, sei größer und nachhaltiger als der „vom Tante-Emma-Laden zum Supermarkt“. Und es geht nicht um Entweder-oder, um off- oder online, sondern um die größeren Zugänge und Möglichkeiten, die Kunden in saturierten Märkten haben. Sie wissen, dass sie mehr verlangen können. Und sie tun es auch. Die Digitalisierung ist dabei nur eine Isotype, die das deutlich macht.

4. Imitation statt Transformation

Wo Veränderungen sind und Angst, da blühen seit je auch die Ausreden. Die Seele will einen Sündenbock. In der Fachsprache des Einzelhandels heißt das Amazonisierung. Der vor 21 Jahren gegründete amerikanische Onlinehändler Amazon bietet seit Jahren eine praktische Projektionsfläche für die Transformationsängste der Branche. Jeff Bezos, der Chef des Unternehmens, gilt vielen als Reinkarnation des kahlköpfigen Filmbösewichts Fantomas, der verbissen nach der Vernichtung seiner Feinde und der damit verbundenen Weltherrschaft strebte. Vor allem die kleinen Läden sollen dabei um die Ecke gebracht werden (brand eins 05/2014: „Schöpferische Zerstörung“ *). Doch wahr ist eben auch, dass viele kleine Einzelhändler ihr Geschäft an Service und Spezialisierung vorbei betreiben, obwohl diese beiden Qualitäten seit den Siebzigerjahren von allen Experten und Verbänden als einzige Chance für kleine Unternehmen der Branche gepredigt werden.

Das Internet galt in den Neunzigerjahren noch als Hoffnungsträger der kleinen Händler. Denn vor dem Web, so glaubte man damals, seien alle gleich – weltweit zähle nur das beste Angebot, der richtige Service. Wo Kunden „überall, immer und jederzeit“ einkaufen könnten, im Web also, werde die Marktmacht neu gemischt. Doch die bisherige Digitalisierung ist vielfach nur ein weiteres Extrem des Discountismus. Onlineshopping steht heute in den meisten Fällen für ein öffentlich zugängliches Warenwirtschaftssystem, dem alle Attribute der Wissensvermittlung und Beratung fehlen. Warum ist das so?

Lange galt das Thema Digitalisierung im Einzelhandel als modischer Schnickschnack und lästige Pflichtübung. Digitalisierung bedeutete bestensfalls mehr Computer und Kabel im Laden, also eine bessere Elektrifizierung des Geschäfts, die aber nichts an der Servicetiefe und den damit verbundenen Kundenbeziehungen änderte. Der Computer kam, die Registrierkasse verschwand – ganz so wie in den Büros die Schreibmaschine, die durch Textverarbeitungsprogramme und Drucker ersetzt wurde.

Der alte Geist klappert und rattert aber in diesen Dingen weiter. Das war keine Transformation, sondern einfach Imitation.

Auch das macht die Digitalisierung sichtbar: So waren bis vor wenigen Jahren Onlinekioske durchweg mit sogenannten Avataren ausgestattet, die angeblich für die Benutzer den Übergang von der realen zur virtuellen Einkaufswelt leichter machen sollten. Die computeranimierten Hilfsverkäufer konnten allerdings ihre mechanistische Natur nicht lange verbergen: „Helfen“ konnten sie nur all jenen, die bereit waren, zu den fest konfektionierten Antworten auch die entsprechend vorgefertigten Fragen zu stellen.

Mehr Intelligenz traute man der Onlineplattform Second Life zu, die 2007 auf dem Höhepunkt ihres Ruhms angelangt war. Sie simulierte nicht etwa, wie ihre Vorgänger, bloß Details aus der realen Welt, sondern machte gleich einen neuen Planeten auf – virtuell zwar, aber mit allem Drum und Dran, samt eigener Währung und Avataren, die die eigene Persönlichkeit vertraten und meist viel hübscher waren als das menschliche Original. Konzerne wie Toyota, BMW, Mazda, IBM, Daimler Chrysler oder Sony BMG versprachen sich von der Realitätssimulation jede Menge und eröffneten Filialen in Second Life. Man erwartete ein völlig neues, direktes Feedback von potenziellen Kunden und liebäugelte durchaus auch mit der Idee, den Handel als Vermittler zwischen Produkt und Endverbraucher überflüssig zu machen.

Doch bald schon verpuffte das Interesse an der Realitätskopie. Was von diesem Experiment blieb, war die Erkenntnis, dass es nicht darum geht, eine künstliche Welt zu gestalten, sondern in der echten zusammenzuführen, was zusammengehört.

Smartphones, Computer, Netzwerke sind Werkzeuge, die zur Erschließung der Welt, der Dinge und Ideen da sind. Sie sind die Isotype, die nicht dazu da ist, eine künstliche Welt zu erschließen, sondern die reale.

Die erste Onlineshopping-Seite überhaupt war der „Whole Earth Catalog“ von Stewart Brand, und zwar schon bevor der Begriff Online mit dem Internet gleichgesetzt wurde. Bereits 1968 hatte der Mann, der auch den Begriff Personal Computer erfand und den Steven Jobs sich als Vorbild wählte, einen papiernen Katalog erstellt, dessen Untertitel „Access to tools and ideas“ (Zugriff auf Werkzeuge und Ideen) versprach. Das war übrigens wirklich disruptiv, denn hier machte jemand aus Verbrauchern Nutzer.

Das Sortiment des Katalogs war nach einfachen Kriterien definiert: Das Angebotene sollte sich als „Werkzeug nützlich“ machen, die Unabhängigkeit des Käufers erhöhen, eine „hohe Qualität“ aufweisen oder „wenig kosten“, nicht schon „allgemein bekannt“ sein und „leicht per Post verschickt“ werden können. Brand definierte diese Ziele mit dem Pathos der Gegenkultur.

Der Katalog sollte Unbekanntes sichtbar machen, Zugänge schaffen, Nutzen und statt maximalem Warenabsatz eine langfristige, gute Zusammenarbeit zwischen Anbietern und Abnehmern stiften. Heute klingt diese Definition gar nicht mehr so schräg und alternativ wie einst, sondern nach dem, was man die „nativen Aufgaben“ des Handels nennen würde.

5. New Deals

Das Wort „nativ“ bedeutet so viel wie angeboren oder etwas Eigenes, das auf eine ganz bestimmte Sache zugeschnitten ist. Die Zusammenführung von Offline- und Onlinehandel ergibt nicht die Summe beider Vorteile, sondern etwas gänzlich Neues. Native Lösungen sind persönliche Lösungen, die neue Zugänge und Perspektiven für Händler und Kunden eröffnen.

Das ist nicht bloß ein bisschen mehr Elektrik, Deko und coolere Sprüche, sondern der Eintritt in jenen Teil des Handels, in dem die Märkte nicht gesättigt sind, die Margen nicht atomisiert – und die Wachstumschancen nur durch die Fantasie der Wünsche der Kunden begrenzt werden, die nach Maßanzügen verlangen und nicht mehr Stangenware wollen. Wachstum und Entwicklung wird es in den saturierten Märkten der Wohlstandsländer nur in diesen Bereichen geben.

Eine organisatorische Voraussetzung dafür ist eben das Sowohl-als-auch der Verkaufskanäle, in der Fachsprache Omnichannel genannt. Vereinfacht gesagt, ist das die Nutzung aller vom Händler zum Kunden verfügbaren Kanäle, etwa des Ladens, des Webs und der sozialen Netzwerke, in denen Kundenbeziehungen aufgebaut werden können. Das ändert einiges, etwa das Bild dessen, was wir heute noch als Ladenlokal wahrnehmen.

In einer im Vorjahr von Deloitte für Ebay-Deutschland durchgeführten Studie bringt das eine merkliche „Veränderung der Rolle des Geschäfts als Warenhaus, in dem alle Produkte gelagert werden, zu einem Showroom, in dem bestimmte Produkte dargestellt werden – kombiniert mit verschiedenen Lieferoptionen“. Der Laden selbst, so die Autoren weiter, diene der Festigung der Kundenbindung. Hier kommt man hin, um zu gucken, etwas anzufassen, auszuprobieren – und um Gleichgesinnte kennenzulernen oder zu treffen. Der Showroom ist also keine nüchterne, kalte Verkaufsfläche in teuren Innenstädten, sondern ein Ort des sozialen Austauschs – etwas, das im Discountismus als Störfaktor gilt.

Das geschieht nicht ohne guten Grund. Der reine Onlinehandel hat ein Problem, das diese Entwicklung beschleunigt – und alle führenden Planer und Manager im Einzelhandel beschäftigt: Auf Distanz Inspiration zu liefern ist schwer. „Online klappt prima, wenn der Kunde weiß, was er will“, sagt ein Manager eines Handelskonzerns.

Das klappt also gut mit allen Verbrauchsgütern, der Massenproduktion, Nachschub – aber nicht mit den Extras, dem Besonderen, dem Persönlichen. Doch Märkte, aus denen Läden und Kaufhäuser entstanden, waren immer die Grundlage von Gemeinschaften. Im Gespräch, im Austausch werden auch Bedürfnisse erkannt und entwickelt. Showrooms und Gespräche sind Anregungen, Ideen, Bedürfnisgeneratoren. Dafür braucht es einen Ort.

Eine weitere Baustelle im großen Umbauprogramm des Einzelhandels ist die Nutzung der Zahlengebirge von Big Data für wirklich personalisierte Prozesse. Das ist Neuland, denn Informationsverarbeitung wie Management kennen nach wie vor nur eine industrielle Sichtweise. Eine individuelle Perspektive, bei der aus dem Kunden eine unverwechselbare Person wird, fehlt. Wer in Sachen Individualisierung vorankomme, glaubt der Handelskonzernmanager, „der hat den Stein der Weisen gefunden, nach dem wir alle verbissen suchen“.

Kluge Köpfe beschäftigt das schon lange. Im Jahr 2002 legten die Harvard-Business-School-Professorin Shoshana Zuboff und ihr Mann James Maxmin ihr Werk „The Support Economy“ vor. Es geht um eine Ökonomie, die den Kunden bei der Umsetzung seiner Wünsche und Bedürfnisse unterstützt. Menschen hätten zunehmend keine Lust mehr, beim Betreten von Läden dafür bestraft zu werden, dass sie ein „komplexes Wesen“ mit entsprechend „eigenen Bedürfnissen“ seien. Die Digitalisierung biete eine Chance, dies zu ändern. Schon vor dieser Analyse war das Ende des alleinigen Primats der für den Konsumkapitalismus so bezeichnenden Optionsmärkte sichtbar geworden, also des Zustands, bei dem der Handel verteilt, was die Industrie erzeugt, und der Verbraucher eine einfache Rolle hat: essen, was auf den Tisch kommt, und dabei die Klappe halten. „Märkte sind Gespräche“, der erste Satz des Cluetrain Manifests aus dem Jahr 1999 ist keine Lyrik, sondern eine Gebrauchsanweisung für die personalisierte Ökonomie.

6. Allgegenwärtig, wo ist das, BITTE?

Die Idee des Omnichannels ist noch älter als diese Einsicht. Im Jahr 1991 veröffentlichte der amerikanische Informatiker Mark Weiser seinen Aufsatz „Der Computer des 21. Jahrhunderts“. Dieser Computer ist aber keine einzelne Maschine, sondern ein dichtes Netzwerk von miteinander verbundenen Sensoren, Rechnern, Prozessen und Gegenständen, die ein „Internet der Dinge“, ein allgegenwärtiges („ubiquitäres“) Netz bilden. Was bei Weiser noch Science-Fiction war, gehört mittlerweile zu unserem Alltag: Smartphones und Smartwatches, am Körper getragene Sensoren und ein dicht gewobenes Datennetz schaffen einen Omnichannel, in dem sich Realität und Virtuelles ergänzen – die augmented reality, die erweiterte Realität. Auch diese Technik ist praktisch, wenn man sie als Ergänzung zu bestehenden Realitäten versteht.

Vor zwei Jahren schon zeigte Ikea eine für Smartphones und Tablets gedachte Anwendung, bei der Möbel aus dem Katalog maßstabgerecht in Bilder eingepasst werden, die die Kamera der Mobilgeräte aufnimmt. So kann man sich zu Hause ansehen, ob das Wunschmöbel wirklich ins Zimmer und zur übrigen Einrichtung passt. Die Blue Boxes genannten Ikea-Filialen stehen für gewöhnlich in günstiger Stadtrandlage, dort also, wo große Supermärkte und Discounter traditionsgemäß auf ihre Kunden lauern.

In Hamburg sind die Schweden jetzt aber auch in einen für sie bisher unerreichbaren Bereich vorgestoßen, mitten hinein in den Stadtteil Altona. Dorthin kommen die Leute nicht mit dem Kombi, sondern mit Bus oder Bahn, dem Rad oder zu Fuß. Die heiß umworbene, junge, urbane Kundschaft kann dort „nur mal gucken“ – und wenn sie etwas findet, kann sie sich die Ware liefern lassen wie einst in der ganz alten Karstadt-Kultur.

Und selbst wenn nur Mitnahmeartikel gekauft, Restaurant und Kinderhort besucht werden, die wichtigste Funktion ist erfüllt: der Showroom-Effekt, das Erlebnis, die Ware berührt, bei Möbeln sogar „besessen“ zu haben – was, wie die Marketingprofessorin Selin Atalay von der Frankfurt School of Finance and Management weiß, so gut wie gekauft ist: „Anfassen, etwas berühren, das ist für Menschen gleichbedeutend mit Aneignung. Das Anfassen löst beim Kunden ein ,Gefühl des Eigentums‘ aus.“

Das wissen auch gute Verkäufer. Atalay erinnert uns, was wir angesichts allgegenwärtiger Technik gern vergessen: Die physischen Räume, die Showrooms, die Produkte sind nicht einfach „Deko“ oder „Kulisse“ für das „eigentlich“ wichtige digitale Geschäft, sondern der reale Marktplatz. Sie sind der Ort der Entscheidung.

7. Digitale Souveränität

Die Digitalisierung schafft eben keine neue Welt, aber eine, in der die Kombinationsmöglichkeiten und Zugänge zunehmen. Das spricht keineswegs gegen ein Sortiment und gegen die Menschen, die es aussuchen.

Verkäufer werden in einer solchen Welt zu Orientierungsdienstleistern, zu Entscheidungsgehilfen und Lebensberatern. Sie sind nicht länger die Transferhelfer für die Industrie und die fünfte Kolonne der Marken, sondern handeln als Agenten für ihre Kunden. Das ist pure Wissensarbeit und ein echter Vertrauensjob. Die Digitalisierung schafft einen Zugang zu den Menschen, die man früher Verbraucher nannte, weil sie zu nichts anderem da waren, als zum Massenabsatz beizutragen. Und das heißt auch: Der neue Handel wird mit seiner wichtigsten Ressource, dem Kunden, anders umgehen müssen. Nicht unterwürfig. Sondern souveräner.

Marketingforscherin Atalay warnt aber davor, das misszuverstehen: „Natürlich haben die Kunden heute mehr Macht als je zuvor, sie sind untereinander und mit ,ihren‘ Marken vernetzter als je zuvor, können überall und immer ihre Erfahrungen austauschen und ihre Wünsche und Erwartungen kommunizieren. Das ist eine tolle Situation, denn sie haben die Wahl, alle Zugänge stehen ihnen offen – und jeder Mensch liebt es, die Wahl zu haben.“

Das kann allerdings, darauf weist Atalay hin, schnell ins Gegenteil umschlagen: „Über die Frage, wie glücklich man mit mehr persönlicher Auswahl ist, entscheidet letztlich eine feine Balance. Die Kunst besteht darin, den Kunden eine Auswahl zu lassen, ohne sie zu überfordern.“ Alles andere führt zu dem, was in der Fachliteratur als Choice Overload bekannt ist, eine Auswahlüberlastung, bei der der Kunde die Lust am Auswählen verliert. Dann wird nicht gekauft, sondern gehadert. Davon kann niemand leben.

Früher waren der Platz und das Angebot beschränkt, das bestimmte das Sortiment. Die Knappheit war, so gesehen, irgendwie praktischer. Aber es ist ein Irrtum zu glauben, durch reines Weglassen käme man weiter. Es geht, wie es im alten Smart-Werbespruch heißt, heute um ein „Reduce to the Max“, eine Reduktion aufs Wesentliche.

Dazu gehören zwei. Nicht nur einen Handel, der seine Kunden im Interesse einer langfristigen Beziehung zu dem führen will, was sie wirklich möchten, sondern auch Kunden, die wissen, was sie nicht brauchen. Der Kunde von heute verhält sich noch wie in dem alten Witz, in dem zwei Damen über das Restaurant lästern, das sie seit 30 Jahren täglich besuchen: „Das Essen ist grauenhaft hier“, sagt die eine. „Ja“, erwidert die andere, „und immer so kleine Portionen.“

Wie das eine mit dem anderen – der schlechte Geschmack und die Menge – zusammenhängt, ist eine der Aufgaben der postindustriellen Gesellschaft. Eine Sache, die nicht nur den Handel angeht, sondern auch die Leute, für die er gemacht ist.

Im neuen Handel hören Kunden auf, machtlose „Verbraucher“ zu sein, ein Begriff, der jahrzehntelang von politischen Institutionen und Politikern genutzt wurde. Darüber kann man prima mit der Designprofessorin Gesche Joost reden, die Mitglied ist im Sachverständigenrat für Verbraucherfragen des Bundesministers für Justiz und Verbraucherschutz. Sie sagt: „Die Politik muss die Verbraucher als mündige Bürger nicht schützen, sondern ihnen ermöglichen, zu ihrem Recht auf Vielfalt und Diversity zu kommen“, was man durchaus auch als Bringschuld der Kunden verstehen sollte. „Es geht heute um die Erlangung der digitalen Souveränität, um das Wissen, wie man mit der Digitalisierung und den neuen Kanälen umgeht, was man damit tun kann, um seine persönlichen Möglichkeiten zu verbessern – und was man besser lassen sollte.“

Gesche Joost hat da etwas anderes im Kopf als das alte Bild vom ohnmächtigen Verbraucher, dem die Digitalisierung die letzte Chance zum Durchblick raubt. Das neue Thema heißt: Wie gehen wir miteinander um, wenn wir auf Augenhöhe sind? Wie verhandeln Partner? Was man dazu braucht, nennt Gesche Joost einen „Mündigkeitsdiskurs“ – und dabei wäre es gut, meint sie, wenn alle Beteiligten, die Kunden und die Anbieter, „der alten Tradition folgen, dass man nur entscheiden und richtig handeln kann, wenn man auch versteht, was man tut“.

Dann geht’s, an den Ausreden vorbei, zur Sache.

Kommen wir ins Geschäft? ---

* b1.de/handel2014

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