Ausgabe 12/2015 - Schwerpunkt Geschwindigkeit

Avanti! Avanti!

• Paris, Anfang Oktober 2015: Passanten vor dem Louvre können sich nur noch hastig an die Mauer drücken oder vom Bordstein springen. Wer träumt, wird umgerannt. Von rasenden Fotografen, gehetzten Journalisten oder Bloggern mit Tunnelblick. Und das alles nur, weil in einem mit unzähligen Rittersporn-Blüten geschmückten Zelt im Cour Carrée des Louvre eine Viertelstunde später die Dior-Schau für Frühjahr /Sommer 2016 auf den Laufsteg geschickt werden soll.

Die Schau an sich ist nicht das Interessante für all diese eilenden Menschen mit Kamera oder Smartphone im Anschlag. Viel wichtiger ist das, was draußen passiert: die Ankunft von Stars wie Rihanna oder Star-Bloggern wie Chiara Ferragni. Wer zuerst kommt, knipst zuerst. Schon wenige Minuten später sind Fotos ihrer Outfits im Netz. Noch ein paar Minuten später kann man die ersten Laufsteg-Bilder als Life-Stream im Internet ansehen. Und wenige Wochen darauf sind Miniröcke mit Fransen im Stil des Modells, das Chiara Ferragni bei Dior trug, bei einigen Fast-Fashion-Anbietern wie etwa Zara praktisch ausverkauft.

Mode heißt zurzeit vor allem Geschwindigkeit. Haute Couture vermählt sich mit Fast Fashion. Und genau diese Verbindung ist die Voraussetzung für die zunehmende Beschleunigung der Mode.

Die gebe es schon recht lange, sagt Gerrit Heinemann, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Handelsexperte an der Hochschule Niederrhein. Fast Fashion habe „die ganze Branche gleichsam ,nach links‘ gedreht“. Der Begriff ist seit einigen Jahren zum Synonym für die Entwürfe schnell agierender Modeunternehmen geworden, die ihre Waren billig verkaufen.

Neue Trends werden blitzschnell erkannt und in kurzer Zeit umgesetzt, Laufstegentwürfe in Windeseile kopiert und variiert. Voraussetzung für dieses Tempo ist, dass entweder die gesamte Wertschöpfungskette oder große Teile derselben von einer Hand gesteuert werden. Und damit landet man automatisch bei einem Zauberwort der Textilbranche, der Vertikalisierung und ihrem unaufhaltsamen Siegeszug seit den Achtzigerjahren. Der über Jahrzehnte gültige Modewechsel von Frühjahr /Sommer auf Herbst / Winter und zurück scheint durch mächtige Filialisten wie die Marken der Inditex-Gruppe (u. a. Zara, Massimo Dutti) und der H&M-Gruppe (u. a. H&M, COS, & Other Stories) größtenteils außer Kraft gesetzt.

Lange galt in der Mode-Industrie die sogenannte 66-Wochen-Pipeline als gängiger Produktionszyklus. Etwas mehr als ein Jahr dauerte demnach der Prozess „From Sheep to Shop“ – von der Entwicklung der Garnkollektionen bis hin zur Auslieferung der fertigen Kleider in die Läden. Dazwischen lagen die Präsentation der Stoffe durch die Produzenten auf großen Messen, die Order des Materials durch die Bekleidungsindustrie, die etwa ein halbes Jahr später den Händlern dann die fertige Musterkollektion vorstellte. Schließlich die Order durch und die Auslieferung an die Händler. Dieser Prozess wurde zweimal im Jahr in Gang gesetzt, sodass eine Frühjahr /Sommer- und eine Herbst / Winter-Kollektion entstand, die dann bis zum Ende der Saison verkauft werden musste. Branchenexperten wie Peter Bug von der Hochschule Reutlingen zufolge hatte der Einzelhandel dabei Abschriftenquoten (durch nicht verkaufte Teile) von 30 bis 40 Prozent zu schultern, da die Order an die Bekleidungsindustrie viele Monate vor dem Verkaufszeitpunkt abgegeben werden musste.

Doch dann kam Ende der Siebzigerjahre Benetton mit seinen farbigen, zeitgemäß wirkenden Pullovern. Benetton gilt durch einen heute fast simpel anmutenden Geniestreich als einer der Pioniere der Vertikalität. Üblicherweise wurden Garne gefärbt, bevor sie verstrickt und konfektioniert wurden. Benetton drehte den Prozess um und färbte seine Pullover erst nach der Konfektionierung ein. Die Italiener konnten so auf die aktuellen Saisonfarben reagieren. Benetton baute zudem früh eine vertikale Kette von eigenen Schaf-Farmen bis hin zu eigenen Läden auf und glich bald gegenüber der schnaufenden 66-Wochen-Lokomotive einem eleganten Hochgeschwindigkeitszug. Eine neue Taktung kam in die Branche, verbunden mit der Idee, mehrere Schritte der Wertschöpfung zu kontrollieren: Design, Steuerung der Produktion, Auslieferung und Verkauf.

„Als Vertikale gab es damals New Yorker und Benetton“, erinnert sich Beat Grüring, Gründer und Vorstand des vertikalen Anbieters Tally Weijl. „Benetton war eigentlich beherrschend. Der Trend bestimmte sich über die Farbe. Die wurde im letzten Moment aufgetragen – und daher war sie dann so aktuell.“

Grüring und seine ehemalige Frau, die heutige Co-Vorstandsvorsitzende Tally Elfassi-Weijl, begannen schon Anfang der Achtzigerjahre damit, hochmodische Entwürfe an Boutiquen und Kaufhäuser zu verkaufen. Die Händler rissen dem Paar die Modelle förmlich aus den Händen. „Wir haben gesehen, dass die Vorlaufzeiten in der Mode sehr lang waren“, sagt Grüring rückblickend. „Wir hatten dann eher durch Zufall einen Lieferanten in Frankreich, der kurzfristig liefern konnte.“ 1987 eröffneten sie ihr erstes eigenes Geschäft. „Irgendwie hatten wir das Gefühl, noch zu langsam zu sein. Und dass wir ein gesamtes eigenes System aufbauen müssten mit einer Identität“, sagt Beat Grüring. „Wenn ein Produkt gut lief, und man wollte mehr davon anbieten, konnte man das nicht.“ Die Lösung lag in der Vertikalität: Bei Tally Weijl setzte man auf eigenes Design, verlässliche Produzenten als Lieferanten und eigene Läden. Heute betreiben die Schweizer 800 eigene Stores in 38 Ländern. Mit zwölf Kollektionen im Jahr wechselt das Sortiment monatlich. Dazwischen kommen noch einige Teile, die kurzfristige Trends aufnehmen. Solche Entwürfe können Grüring zufolge in drei bis sechs Wochen produziert werden.

Möglich ist diese Schnelligkeit durch einen eingespielten Produktionszyklus, bei dem auch die Lieferanten möglichst nah und damit die Transporte möglichst kurz sind. Tally Weijl lässt die Produkte nicht (wie andere, „langsamere“ Teile) in Asien, sondern in Nordafrika produzieren. Und: „Man muss vorbereitet sein“, sagt der Firmenchef. Etwa indem man einen Stoff bei einem Lieferanten vorab reserviere, um dann schnell in die Verarbeitung gehen zu können.

Ähnlich wie Tally Weijl funktionieren die meisten Vertikalen. Auch Branchenriesen wie Inditex lassen verstärkt in Nordafrika und Europa statt in Asien produzieren, um schneller zu sein. Mit Erfolg: Im vergangenen Jahr setzten die Spanier rund 18,1 Milliarden Euro weltweit um und konnten sich damit gegenüber dem Vorjahr noch einmal um mehr als acht Prozent steigern. Allein mit dem Label Zara, das als eine der drei wertvollsten Modemarken der Welt gilt, erwirtschafteten sie einen Umsatz von rund 11,6 Milliarden Euro.

Vergleicht man die Rangliste des Branchenmediums »Textilwirtschaft« über die größten Bekleidungshändler Deutschlands von 1999 mit der von 2013, hat Fast Fashion die Branche ziemlich aufgerollt (siehe Randspalte auf Seite 86).

Vertikale im Vorteil

Die Zahl der an Modetrends orientierten Unternehmen unter den 20 umsatzstärksten Textileinzelhändlern in Deutschland hat sich seit 1999 fast verdoppelt. Damals waren nur vier derart aufgestellte Firmen dabei. H&M bewegte sich vom sechsten auf den zweiten Platz, während Karstadt vom ersten Platz auf den fünften Platz abrutschte. Die Vertikalen haben die klassische Einteilung zwischen Bekleidungshandel und -industrie aufgehoben. Viele Herstellermarken betreiben heute eigene Läden, während immer mehr Händler in ihrem Auftrag produzierte Eigenmarken anbieten.

Große vertikale Unternehmen sind in einer globalisierten Textilwelt wettbewerbsfähiger, können andere Preise für Ware aushandeln und ihre Flächen effizienter nutzen. Hinzu kommen weniger Reibungsverluste durch eine erleichterte Abstimmung. Hiervon profitieren auch ähnlich agierende Discounter wie Aldi oder Tchibo, die bei Textilien beachtliche Marktanteile gewinnen konnten. Ihr System beruht nicht auf Schnelligkeit, sondern darauf, mit Aktionen Warenposten zu niedrigen Preisen auf den Markt zu bringen. Neueste Trends spielen dabei keine Rolle.

Auch Fast-Fashion-Anbieter haben solche Produkte im Angebot: Basics wie T-Shirts und schlichte Pullover oder klassische Saisonprodukte wie Daunenjacken oder Badeanzüge. „Je nach Marke und Zielgruppe müssen 50 bis 80 Prozent des Sortiments nicht schnell sein“, schätzt Achim Berg, Experte für die Modebranche von McKinsey in Frankfurt. „Das könnte auch niemand bezahlen. Modisch relevante Kleidung wird in relativ kleinen Stückzahlen produziert. Sie hat zudem weniger Deckungsbeitrag als das, was in längerer Zeit realisiert wird.“

Der monatliche Kollektionswechsel erfordere nicht unbedingt Schnelligkeit: „Der Punkt ist: Wie oft kommt neue Ware in den Laden? Auch vier Kollektionen kann man in 20 Liefertermine staffeln.“ Die Veränderung der Lieferrhythmen vermittelt Kunden den Eindruck eines raschen Sortimentswechsels.

Heißt das, Mode ist gar nicht so viel schneller geworden? Doch, sagt Michael Werner, Chefredakteur der »Textilwirtschaft«. Zwar verkauften sogenannte Value Retailer wie Zara oder H&M auch Basics, bei denen die Geschwindigkeit keine Rolle spiele. „Aber das ist nicht ihr Geschäftsmodell. Sie leben vom permanenten Austausch modisch kurzfristiger Artikel.“ Und auch bei den lang- und mittelfristig planbaren Teilen gelte die 66-Wochen-Formel nicht mehr. „Die Beschleunigung bei den Vertikalen kommt dadurch, dass ich Elemente der Wertschöpfungskette ausschließe, die den Prozess von der Kreation bis zum Verkauf im Laden in die Länge ziehen.“ Beispielsweise Zwischenhändler oder Modemessen.

„Die Dinosaurier werden nicht überleben, weil Basics nicht reichen“, sagt Gerrit Heinemann. „Die Käufer brauchen neue Impulse. Man geht nicht zu Zara für die modischen Teile und dann zu Peek & Cloppenburg für die T-Shirts und die Unterwäsche, sondern kauft alles aus einer Hand.“ Er verweist auf zahlreiche Unternehmen aus Industrie und Handel, die den Zug der Vertikalisierung verpasst hätten und in Schwierigkeiten geraten seien. Der einstige Branchenkönig Klaus Steilmann gehört in diese Reihe, aber auch der Karstadt-Konzern. Jüngstes Beispiel: das Traditionsunternehmen Gelco, das gerade angekündigt hat, im Sommer 2016 den Geschäftsbetrieb einzustellen. Seit 2003 hat die Gelco-Führung versucht, vertikale Strukturen aufzubauen – offenkundig zu spät und nicht konsequent genug.

Kaufen, siebenmal tragen und weg damit

Der Kunde brauche permanent „Injections“, sagt Heinemann, stete Dosen neuer Reize, damit er bei der Stange bleibe. Er sei durch das Internet heute besser denn je informiert. „Langeweile ist heute in der Mode eine Todsünde.“ Verwunderlich ist das nicht, schließlich ist Mode das Versprechen steter Erneuerung. Und damit landet man bei der Macht der Bilder, bei den eingangs erwähnten Pariser Schauen, den Bloggern, Prominenten und Street-Style-Stars. Massen von immer neuen Motiven toll aussehender Frauen in Designerkleidung sind im Netz rund um die Uhr verfügbar. Stil-Ikonen der Blogger-Szene wie Chiara Ferragni und Anna Dello Russo, Street-Style-Beautys wie Alexa Chung und Olivia Palermo oder modeverliebte Prominente wie Kendall Jenner haben inzwischen Millionen Abonnenten auf Instagram. Sie zählt zu den Meistfotografierten während der Fashion-Weeks.

Fast Fashion passt perfekt zu der von Haute Couture gespeisten Sehnsucht nach einem neuen, immer aufregenderen Outfit. Mit geringem finanziellem Aufwand können modebewusste Frauen ihre Garderobe erneuern und sich den wechselnden Trends ständig anpassen. Einer Studie aus Großbritannien zufolge stieg allein dort zwischen 2000 und 2011 der Verkauf von Kleidungsstücken durchschnittlich jährlich um 4,4 Prozent. Möglich ist dies natürlich nur, weil modische Teile weniger kosten als früher. Mit der Beschleunigung wächst auch der Müllberg: Laut des für die Umwelt zuständigen Ministeriums warfen die Briten im Jahr 2006 zwischen 1,5 und 2 Millionen Tonnen Kleider weg. Eine neue Studie, ebenfalls aus Großbritannien, ermittelte, dass Frauen neue Kleidungsstücke im Schnitt nur siebenmal anziehen.

Schneider, die Kleidung ausbessern, gibt es in westlichen Ländern kaum noch. Einfacher ist es, ein Kleidungsstück wegzuwerfen. Das liegt vor allem daran, dass der Neukauf oft billiger als die Reparatur ist, was wiederum auf die miserablen Produktionsbedingungen bei den Lieferanten in armen Ländern zurückzuführen ist.

Aber nicht nur die billige, auch die teure Designermode muss mit der Beschleunigung Schritt halten. Statt wie früher in zwei Saisons zu arbeiten, bieten die meisten Luxusmarken heute vier Kollektionen an: Spring /Summer und Fall / Winter werden durch Pre-Fall im Mai und Resort im November ergänzt. Zudem gibt es manchmal noch Kleinkollektionen zu Themen wie Ski-Mode. Bei Dior oder Chanel stehen neben Prêt-à-Porter auch noch zweimal jährlich die aufwendigen Haute-Couture-Entwürfe an.

Dem Dior-Designer Raf Simons scheint all das zu viel geworden zu sein. Knapp drei Wochen nach seiner Schau Anfang Oktober stieg der Belgier überraschend aus. Er wolle sich nach langer Überlegung auf andere Dinge konzentrieren, ließ Simons mitteilen. Die einflussreiche Modejournalistin Suzy Menkes führte den Rücktritt auf die immense Beschleunigung und den wachsenden Erfolgsdruck in der Modebranche zurück. Simons habe ihr eine Nachricht geschickt und geklagt, die Zeitpläne seien so eng geworden. Dazu die Worte: „Einfach eine furchtbare Agenda.“ ---

Die größten deutschen Textileinzelhändler

1999 / Textilumsatz in Millionen Euro

1. KarstadtQuelle AG: 6500

2. Otto-Versand: 4004

3. C&A: 2889

4. Metro AG: 2338

5. Peek&Cloppenburg: 1370

6. Hennes&Mauritz: 1199

7. Divaco: 1177

8. Aldi: 928

9. Klingel: 765

10. SinnLeffers: 758

11. Tchibo: 620

12. Takko: 569

13. Woolworth: 520

14. Lidl + Schwarz: 519

15. Edeka AVA: 502

16. NKD: 471

17. Tengelmann: 441

18. Bader: 397

19. K + L Ruppert: 396

20. Rewe: 383

20. Ernsting‘s Family: 383

2013 / Textilumsatz in Millionen Euro

1. Otto Group: 4223

2. Hennes&Mauritz: 3600

3. C&A: 3010

4. Metro Group: 2376

5. Karstadt: 1891

6. Peek&Cloppenburg: 1348

7. Tengelmann: 1274

8. Lidl: 1054

9. Aldi: 1022

10. Tchibo: 1010

11. Ernsting’s Family: 945

12. Takko: 836

13. Esprit: 826

14. Wöhrl: 672

15. Inditex: 642

16. New Yorker: 639

17. Ikea: 598

18. Primark: 546

19. Dänisches Bettenlager: 541

20. Adler: 515

* Die Umsätze beruhen auf Angaben der Unternehmen sowie auf Schätzungen und Berechnungen. Quelle: »Textilwirtschaft« 46 vom 16.11.2000 und 47 vom 20.11.2014

* Modisch-vertikal agierende Unternehmen

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