Ausgabe 03/2015 - Schwerpunkt Führung

Zukunft des Personalmanagements

Die Ohnmächtigen

Der Wissenschaftler

Christian Scholz, Professor an der Universität des Saarlandes gilt als einer der führenden Organisationsforscher und Kenner des Personalwesens. Er hat große Unternehmen beraten, seine beiden Lehrbücher zum Thema gelten als Standardwerke. Eigentlich müsste Scholz zufrieden sein: Angesichts der Alterung der Gesellschaft, der Konkurrenz um Talente und immer höherer Anforderungen in Unternehmen sollte das Thema Personal im Fokus stehen. Doch Scholz beobachtet das Gegenteil.

„Seit einiger Zeit sehen wir, dass die Wertschätzung der Personalfunktion eindeutig zurückgeht. Mein Schlüsselerlebnis war, als vor Jahren auf einem Personalkongress ein Mitarbeiter des Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Post stolz betonte, die Personalstrategie sei zu wichtig, als dass man sie den Personalern überlassen könne. Diese Einstellung hat die Diskussion über Human Resources (HR) geprägt. Und die Geschichte wiederholt sich. Vor wenigen Monaten hat der Post-Vorstandsvorsitzende Frank Appel wieder auf einem Kongress klargemacht, dass er Mitarbeiter vor allem als Kostenfaktor sieht. In seinen Augen reduziert sich die Aufgabe der Personalabteilung darauf, die besten Leute zu möglichst niedrigen Kosten zu besorgen. Kurz vor diesem Kongress wurde Angela Titzrath, eine hochkompetente Personalerin, als Personalvorstand der Post rausgeschossen. Und wie reagiert die HR-Community unter der Leitung von Thomas Sattelberger darauf? Sie lässt es einfach mit sich machen: Der Kongress, den Angela Titzrath mit organisiert hatte, fand trotzdem wie geplant im Post Tower statt, und Frank Appel bekam brav Beifall für seine Thesen und seine Handlungen. Die HR-Community akzeptiert offenbar ihre eigene Ohnmacht.

Es entspricht unserem Zeitgeist, Mitarbeitern maximalen Freiraum zu lassen. Das ist auch gut so. Problematisch aber wird es, wenn damit wichtige Funktionen des Personalmanagements letztlich überflüssig gemacht werden sollen. Zentrale Themen wie Führungskultur, Personalentwicklung, Auswahl der Mitarbeiter und Employer Branding sollen offenbar irgendwie nebenbei mitlaufen. Diese naive Vorstellung – wir brauchen die Personalabteilung gar nicht als eigene Abteilung – geht im Regelfall an den Erfordernissen vorbei. Wo sind in dieser neuen Welt der sich angeblich irgendwie ergebenden Personalarbeit Themen wie Unternehmenskultur und langfristige Personalplanung angesiedelt? Wo bleiben die strategischen Überlegungen? Auf diese Fragen gibt es keine Antworten, wenn man behauptet, dass sich die HR-Funktion in die Organisation auflösen lässt.

Für diese Missachtung von HR gibt es leider durchaus plausible Gründe. Jeder kennt Personalvorstände, die ohne professionelles Fachwissen auf ihren Posten abgeschoben wurden. Viele Personaler haben gar nicht realisiert, dass sie in den Hierarchien nicht wertgeschätzt und auf Bonsai-Maß beschnitten werden. In Deutschland war die HR-Funktion durch die Mitbestimmung lange geschützt. Das sorgte für Artenschutz und schuf die Illusion der eigenen Unverzichtbarkeit. Aber es gibt keinen Artenschutz, der auf Dauer funktioniert, wie man schon bei Charles Darwin nachlesen kann. Fehlende Professionalität ist gefährlich: Wenn in Konzernen ein Trainee das Konzept für Employer Branding macht, was tatsächlich geschieht, wird es absurd. Ein Blick auf Stellenanzeigen genügt, um zu sehen, dass viele Unternehmen beim Recruiting im Blindflug unterwegs sind.

Viele Personaler wollten nicht selbstständig unternehmerisch denken. Im Ergebnis sind ihr Standing und ihre Professionalität schlechter geworden. Dazu passt, dass es heute deutlich weniger reine Personal-Lehrstühle an den Hochschulen gibt, als vor 20 Jahren. Auch mein Lehrstuhl wird laut aktueller Planung unseres Universitäts-Präsidenten nach meinem Ausscheiden nicht mehr neu besetzt.

Wir haben vor etwa 20 Jahren einen strategischen Fehler gemacht, als wir in der wissenschaftlichen Community keine klaren Mindeststandards eingeführt haben. Jeder Lehrstuhl hat das Thema auf seine Weise interpretiert. Wir haben es nicht geschafft, einen Kernbestand von Wissen zu entwickeln, das überall in ähnlicher Weise vermittelt wird. Dementsprechend fehlt auch in der Praxis ein verbindliches Berufsbild. Unternehmen wissen oft nicht, was ein professioneller HR-Manager können muss. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass das Fach Personalmanagement an Universitäten zu einer Unterrubrik einer mechanistisch-digitalen Betriebswirtschaftslehre wird. Verhaltensorientierung, Psychologie, Kreativität und Motivation spielen keine Rolle mehr. Ebenso wenig wie alles, was mit strategischer Personalplanung verbunden ist.

Ich habe vor 30 Jahren einen Aufsatz über die Perspektiven strategischer Personalplanung und professioneller HR-Abteilungen geschrieben. Jetzt habe ich in einem neuen Report den damaligen Befund mit der heutigen Situation verglichen. Das klare und von vielen Praktikern bestätigte Ergebnis: Die Situation hat sich verschlechtert, obwohl die Anforderungen heute viel höher sind. Denn neben der Globalisierung als immer noch unterschätzter Herausforderung sind vor allem die Grenzen der Unternehmen durchlässiger geworden. Diese fluide Organisation hat eine Vielzahl von Implikationen für die Personalarbeit, vom Identitätsmanagement bis hin zu Prozess- und Verwaltungsketten. Sie muss Zugehörigkeit schaffen, Unsicherheit abbauen, Angst reduzieren. Das alles braucht eine definierte Identität, eine bestimmte Kultur und klare Spielregeln. Wenn Unternehmen virtuell werden, ergibt es keinen Sinn, sich nur für die Kernbelegschaft zu interessieren.

Exakt darin sehe ich die wirkliche Herausforderung: Auch in einer Industrie 4.0 haben wir reale Menschen mit all ihren Talenten, Bedürfnissen und Entwicklungspotenzialen. Und genau dafür brauchen wir die oben beschriebene professionelle und reale Personalabteilung 4.0, die eine integrative Klammer über die vielfältigen und teilweise ausgelagerten Aktivitäten legt. Mein Bild für diese Personalabteilung ist die grüne Lego-Grundplatte, auf der man die unterschiedlichen Kernkompetenzträger aufbauen und verankern kann. Aber diese Platte der Unternehmens-DNS muss stabil und verbindlich sein, sonst zerbröselt die Organisation.“

Der Praktiker

Siegfried Baumeister hat mehr als 40 Jahre Führungserfahrung. Bis zu seiner Pensionierung war er Bereichsleiter Personal und Organisation beim Automobilzulieferer Voss. Baumeister ist Gründungsmitglied und Vorsitzender der Personalervereinigung Selbst GmbH – und diagnostiziert zunehmende Unzufriedenheit mit dem Beruf.

„Ich beobachte seit einiger Zeit, dass sich immer mehr von den guten angestellten Personalverantwortlichen als Berater und Interimsmanager selbstständig machen. Und das, obwohl man als Interimsmanager nicht unbedingt reich wird. Gleichzeitig wird es für die Unternehmen offenbar schwieriger, gute Fachleute zu finden. Viele Personaler fühlen sich in den Unternehmen zunehmend machtlos. Insbesondere bei Veränderungsprozessen ist ihr Einfluss oft sehr begrenzt.

Ein befreundeter Geschäftsführer fragte, ob ich ihm helfen könne: Die Fluktuation in einer osteuropäischen Tochtergesellschaft war viel zu hoch. Seine eigene Personalabteilung könne er dafür nicht gebrauchen. Entweder traut man den Leuten dort nicht allzu viel zu, oder man unterstellt, dass sie einseitig auf Deutschland fixiert sind und ein Zweigwerk im Ausland nicht als ihren Verantwortungsbereich betrachten. Das gilt ähnlich für flexible Formen von Beschäftigung: Es gibt Unternehmen, in denen für Zeitarbeit der Einkauf zuständig ist und die Personalabteilung außen vor bleibt. Das sind keine Einzelfälle, diese Haltung ist weitverbreitet, vor allem im Mittelstand.

Das ändert sich in dem Maße, wie der Einsatz von Zeitarbeit stärker durch Tarifverträge und Gesetze geregelt ist. Personalabteilungen sind, weil sie lange geschlafen haben, Getriebene der Entwicklung, statt sie selbst zu gestalten. Eigentlich müsste jeder, der in einem Unternehmen arbeitet, unter die Zuständigkeit der Personalabteilung fallen. Das bedeutet, notfalls die Fachabteilungen und auch die Zeitarbeitsfirmen in ihre Schranken zu weisen. Ich habe das vor Jahren bei Voss gemacht. Das muss alles über das Personalwesen laufen, und es muss über Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen geregelt sein. Belegschaften dürfen nicht gespalten werden – das müssen Personaler genauso vertreten wie Betriebsräte. Das gehört zu einer fairen Kultur.

Die Anforderungen sind komplexer geworden. Bei Automobilzulieferern zum Beispiel dadurch, dass die großen Kunden ihre Lieferanten zertifizieren, und ein wesentlicher Teil ist die Personalpolitik. Die Daimlers und Fords dieser Welt wollen sehen, was ein Lieferant für die Weiterbildung tut, den Arbeitsschutz oder das Demografie-Management. In einer globalisierten Wirtschaft werden ganze Profitcenter über mehrere Länder verstreut, mit komplexen Entwicklungs- und Vertriebsstrukturen. Das Personalwesen muss da mitwachsen. Wie organisiert ein Unternehmen zum Beispiel den Prozess der Produktentwicklung? Das geht über Hierarchien, Ländergrenzen, Unternehmensgrenzen, Disziplinen und Funktionen hinweg.

Hierzulande hängt mir das Personalwesen noch viel zu sehr am Tropf der Hierarchie, ihren Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen. In amerikanischen Unternehmen habe ich erlebt, dass die Personalverantwortlichen als Sparringspartner, nicht nur als Erfüllungsgehilfen der Geschäftsführung begriffen werden. Das fehlt in vielen deutschen Firmen. Um mit den Aufgaben mitzuwachsen, müssten die Personaler aus ihrem alten Kästchendenken in die Prozesslogik wechseln. Das ist anspruchsvoller, aber am Ende wesentlich produktiver – und es macht mehr Spaß, so zu arbeiten.“

Der Aussteiger

Martin Kraus (Name geändert) war knapp 20 Jahre Personalverantwortlicher bei größeren Mittelständlern und Konzern-Tochtergesellschaften. Bis auf eine Ausnahme seien das gut geführte Firmen gewesen, sagt der 50-Jährige. Seine Frustration ist trotzdem groß. Anfang vergangenen Jahres hat er sich als Berater und Interimsmanager selbstständig gemacht.

„Ich habe zu spät gemerkt, dass ich als Personalmanager als Instrument benutzt wurde, ohne selbst Gestaltungsmacht entfalten zu können. Das hat mich auf Dauer müde gemacht. Wir haben in einem der Unternehmen, in dem ich Personalchef war, freiwillige Sozialleistungen und übertarifliche Gehaltselemente gekürzt. Das hat natürlich zu großer Unruhe geführt. Als Personaler ist man da das Gesicht und muss das mit durchsetzen. Das ist ein Teil des Jobs, dafür bekommt man ein sechsstelliges Jahresgehalt und einen schönen Dienstwagen. Wir haben auch schönere Dinge gemacht, Employer Branding etwa, Workshops zur Leitkultur, Mitarbeiterbefragungen, solche Wohfühl-Themen. Das war ernst gemeint. Aber das wird völlig ad absurdum geführt, wenn ein halbes Jahr später der Kostendruck steigt und Leistungen gestrichen werden. In der Situation reißen Sie das ein, was Sie vorher versucht haben, aufzubauen. Dadurch verlieren Sie natürlich Glaubwürdigkeit. In der Restrukturierungsphase, etwa zwei Jahre lang, ging es nur darum, Einsparungen zu realisieren und mich mit dem Betriebsrat auseinanderzusetzen. Das ist eine Prellbockaufgabe. Du musst damit leben, in der Kantine nicht von allen gegrüßt zu werden. Als wir diesen Prozess abgeschlossen und zu Ende gebracht hatten, habe ich gekündigt.

Ich habe kein Problem mit Konflikten. Aber wenn ich schon meinen Kopf hinhalten muss, will ich den Prozess wenigstens mitgestalten können. In einem Unternehmen, in dem ich vor mehreren Jahren war, haben die außertariflichen Mitarbeiter in der Chefetage leicht unter dem Marktdurchschnitt verdient. Die tariflichen Mitarbeiter wurden über Tarif bezahlt. Bei einer Sparrunde war das ein Argument, um nur den Arbeitern, nicht aber den Angestellten Einkommensanteile zu streichen. Die Gehälter derjenigen, die höher in der Hierarchie waren, wurden nicht angetastet. Das ist natürlich Gift für das Arbeitsklima. Ich habe gesagt, wenn schon, dann müssen wir auch beim Management, auch bei unseren eigenen Gehältern sparen. Das war von der Geschäftsführung nicht gewollt. Damit war die Diskussion erledigt.

Ich musste etwas durchsetzen, von dem ich wusste, dass es Unsinn ist. Ich fand den Widerstand der Belegschaft nachvollziehbar, das konnte ich nach außen natürlich nicht sagen. Diese Art von Schizophrenie erleben Personaler öfter. Ich hätte zu dem Zeitpunkt nur sagen können, ich mache da nicht mit. Vielleicht war es ein Fehler, dass ich zu früh nachgegeben habe.

Ich kenne genug Kollegen, die mit 40 resigniert und zynisch sind. Man ist in der Gefahr, sich in den hausinternen Hierarchiekämpfen verschleißen zu lassen, vor allem, wenn man keine echte Machtposition hat. Sie können nicht mit harten Umsatzzahlen oder Produktionsnotwendigkeiten argumentieren, wenn es um weichere Faktoren wie Motivation geht. Wenn da etwas schiefläuft, merkt man das in der Bilanz erst mit Verspätung. Bei Umstrukturierungen gibt es ohnehin andere Prioritäten. Das Erste, was gekürzt wird, wenn die Ziele nicht erreicht werden, ist das Weiterbildungsbudget. Der Verkäufer sorgt für den Umsatz, der technische Leiter sichert die Produktion – und dann gibt es noch den Personaler, der bitte nicht weiter stören soll. Es reicht, wenn er das Personal heranschafft, Abmahnungen ausspricht, wenn etwas schiefläuft, und gegebenenfalls möglichst geräuschlos Leute rauswirft.

Ich habe es auch erlebt, als Sparringspartner ernst genommen zu werden. Kluge Geschäftsführungen hören zu, wenn Personaler davor warnen, dass bestimmte Maßnahmen den Ruf als guter Arbeitgeber beschädigen und Fluktuation oder Krankenstand erhöhen. Vor gut zehn Jahren habe ich in einem Unternehmen gearbeitet, das ein Werk schließen und etwa 100 Arbeitsplätze abbauen musste, weil es sonst in gefährliche Schieflage geraten wäre. Das war auch dem Betriebsrat klar. Wir haben es geschafft, das fair zu managen mit einem anständigen Sozialplan. Aber das funktioniert nur, wenn man Transparenz herstellen, klar und verbindlich sein und selbst glaubwürdig bleiben kann.

Bei technischen Vorständen und Vertriebsleuten gibt es häufig diese Einschätzung über Personaler: Das kann ja jeder machen, spezielle Fachkompetenz ist nicht nötig. Viele Personaler schwächen sich selbst, wenn sie sich zu viel gefallen lassen. Ich habe nach wenigen Monaten bei einem inhabergeführten großen Mittelständler und Marktführer in seiner Branche gekündigt. Mir war klar geworden, dass ich dort sonst zugrunde gehen würde. Das war die Führungskultur der ganz alten Schule, die leitenden Manager haben vor Nervosität geschwitzt, wenn sie zum Chef mussten. Wer vorsichtig Widerspruch angemeldet hat, wurde kurz und hart zusammengefaltet.

Ich habe meine Konsequenzen gezogen. Ich will mich nicht mehr als Instrument benutzen lassen, sondern als Berater von außen Führungskräften im Personalmanagement bei konkreten Aufgaben helfen. Gerade in kleineren und mittleren Unternehmen wird sich das Personalwesen ändern. Entweder kümmert sich die Geschäftsführung selbst darum, oder die Fachführungskräfte sind ermächtigt und geschult, Aufgaben wie Recruiting und Personalentwicklung zu übernehmen. Ein externer Berater kann da als Sparringspartner und Coach sinnvoller und kostengünstiger sein als ein angestellter Personalmanager.

In Zukunft wird in Unternehmen jede Führungskraft auch HR-Manager sein, der für Personalfragen verantwortlich ist – erst recht bei Unternehmen bis 500 Mitarbeitern. Für administrative Aufgaben wie Gehaltsabrechnung braucht man keine Führungskraft. Die Funktion wird gleichzeitig aufgewertet und als Silo-Abteilung aufgelöst. Das halte ich für absolut sinnvoll und überfällig.“ ---

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