Ausgabe 03/2015 - Schwerpunkt Führung

Yuri Gleba

Fast eine gerade Linie

• Sachsen-Anhalt ist als Tabakanbauregion bislang nicht in Erscheinung getreten. So reichen Yuri Gleba 200 Quadratmeter Fläche, um sich mit dem Fantasietitel „größer Tabakpflanzer von Halle“ zu schmücken. Die Pflanzen fühlen sich in der Dachetage eines Gebäudes im Nordwesten der Saalestadt unter Glas mit genau eingepegelter Temperatur und Luftfeuchtigkeit sehr wohl. Die im Norden Australiens wild wachsende Nicotiana benthamiana hat Vorzüge, die der Mensch sich zunutze machen kann. Beispielsweise ein ausgesprochen schwaches Immunsystem gegen Vireninfektionen. Die Erreger lassen sich über Agrobakterien fast problemlos in die Pflanzen einschleusen. Die fremden Gene programmieren die Pflanzen um und verwandeln sie in hocheffiziente natürliche Arzneimittelfabriken, die gemäß dem Bauplan der Viren-DNA bestimmte pharmazeutische Proteine produzieren – Antikörper etwa, die zur Bekämpfung von Krankheiten wie Krebs oder Grippe eingesetzt werden können.

Der Herr über die Plantage sitzt zwei Etagen weiter unten in einem Büro: Yuri Gleba, 65, gebürtiger Ukrainer, zweifach promovierter Pflanzenphysiologe und Molekulargenetiker mit bester Reputation, Gründer und Chef des 1999 gegründeten Biotechnologie-Unternehmens Icon Genetics mit Sitz in Halle. Vor Kurzem wurde er in einem Zeitschriftenartikel als „Pflanzenpsychologe“ vorgestellt. So etwas kann passieren. Der Anflug eines Lächelns huscht über sein Gesicht, als er die Episode erzählt. Sonst ist Gleba, der den Kaffee für seine Besucher selbst aufbrüht, ein sehr ernster Mann. Seine Sätze, in tadellosem Englisch mit leicht osteuropäischem Akzent formuliert, haben oft eine gewisse Gravität, als wolle er jedes Wort in Stein meißeln.

Gleba ist ein Mann der konsequenten Entschlüsse. 1991, als die Sowjetunion binnen weniger Monate zerfiel, leitete er das Forschungsinstitut für Zellbiologie und Gentechnik an der Ukrainischen Akademie der Wissenschaften in Kiew. „Wenn du in Zukunft als Wissenschaftler noch ernst genommen werden willst, musst du weg von hier“, sagte er sich. „Keines dieser Länder hier wird sich in den nächsten Jahrzehnten Forschung auf dem Niveau des Westens leisten können.“

Gleba kannte die Welt auf der anderen Seite des Eisernen Vorhangs. 1977 war er der erste Biologe aus der Sowjetunion, dem ein Post-doc-Forschungsaufenthalt im Westen gestattet wurde. Anderthalb Jahre durfte er am Max-Planck-Institut für Zellbiologie in Ladenburg bei Heidelberg arbeiten – allerdings ohne seine Frau und seine damals zweijährige Tochter. „Ich musste sie als Geiseln zurücklassen. Welch ein Preis für die eigene Freiheit.“

Yuri Glebas Eltern waren strikte Antikommunisten. Seine Familie zählte zur ethnischen Minderheit der Lemken, einer in den Karpaten beheimateten Volksgruppe mit eigener Sprache. „Ich war ständig mit zwei völlig unterschiedlichen Sichtweisen konfrontiert“, erinnert er sich. „Auf der einen Seite die Propaganda in der Schule und im Radio, auf der anderen Seite das, was meine Eltern mir erzählten. Und immer wieder die Frage: Was ist Lüge, was ist Wahrheit?“ Gleba entwickelte in dieser Zeit wohl seine Abneigung gegenüber angeblich menschheitsbeglückenden Entwürfen, gegenüber politischer Propaganda und Bürokratie.

Sein Weg führte zunächst von Kiew nach Princeton, New Jersey. Dort hatte die American Cyanamid Company ihren Sitz; ein Firmenkonglomerat mit einem mehr als 1000 Mitarbeiter starken Forschungszentrum. Bereits zu Sowjetzeiten hatte Glebas Institut zu dem US-Unternehmen wissenschaftlichen Kontakt gepflegt. Nun offerierten die Amerikaner ihm einen Job – zunächst als „wissenschaftlicher Gast“. Doch schon bald erkannten die Chefs, welches Potenzial in dem introvertierten Forscher aus der Ukraine steckte, und boten ihm eine Position im Management an – sehr zum Unwillen manch eines angestammten Mitarbeiters, der sich übergangen fühlte.

Gleba lernte eine andere Welt kennen: von der Mentalität seiner neuen Kollegen bis hin zu der Frage, was beim Hauskauf zu beachten sei. „I was embracing that“, sagt er, der hervorragend Deutsch versteht, aber lieber Englisch spricht. „Embracing“ – das Wort benutzt er häufig, wenn es um Neues geht. Er meint damit nicht so sehr „umarmen“, sondern „die Gelegenheit ergreifen“.

Bereits in jungen Jahren hatte sich Gleba die Fähigkeit antrainiert, sich an Veränderungen der persönlichen Umwelt anzupassen, fast schon in einem biologischen Sinn. Defiziten im eigenen Verhalten nähert er sich dabei wie einem wissenschaftlichen Problem. „Als junger Mann, als Schüler und Student, war ich ausgesprochen schüchtern. Ich traute mich kaum, mit anderen Menschen zu sprechen. Ich habe das Problem dann analysiert und versucht, eine Lösung zu finden – was mir dann auch gelungen ist.“ Glebas Geschichte ist die einer ständigen Häutung. „Flexibilität ist nun mal die wichtigste Eigenschaft, die jemand in dieser hochkomplexen Welt haben kann“, sagt er.

Nach ein paar Jahren bei American Cyanamid war in ihm die Erkenntnis gereift, dass Konzerne nicht unbedingt die beste Brutstätte für Innovationen sind, egal wie groß ihre Forschungsabteilungen auch sein mögen. „Es fehlen ihnen die Tentakel zum Aufspüren von Forschungsfeldern in einem sehr frühen Stadium. So etwas überlassen sie lieber kleineren Firmen, deren Patente sie dann anschließend aufkaufen.“ Für wirkliche Innovation, so Gleba, sei freies, manchmal radikales Denken die notwendige Voraussetzung. „Und das fällt den meisten Menschen, die in Großunternehmen arbeiten, sehr schwer. Sie sind eher auf die Vermeidung von Risiken ausgerichtet.“ Anderen wiederum werde diese Fähigkeit systematisch abtrainiert. Den Topwissenschaftlern etwa, die Konzerne immer wieder anheuern. „Es dauert meist nicht lange, bis solche Leute merken, dass es vor allem darum geht, sich mit den Vorgesetzten gut zu stellen. Sie verfallen in eine Art vorauseilenden Gehorsam. Das Perfide daran ist: Dieser Prozess vollzieht sich so allmählich, dass der Betreffende die Veränderung an sich selbst gar nicht bemerkt.“

Vieles bei American Cyanamid kam ihm zudem bekannt vor. „Ich entdeckte, dass ein Großunternehmen nach ähnlichen Regeln und Mechanismen funktioniert wie die Sowjetunion. Beide Systeme sind hochkomplex, beide zeichnen sich durch ein hohes Maß an sozialer Entropie und Chaos aus.“ Außerdem seien eine vielschichtige Führungsstruktur sowie – zur Minimierung des individuellen Risikos – Entscheidungen im Konsens charakteristisch für beide Gebilde. „Nachdem ich verstanden hatte, nach welchen Regeln bei American Cyanamid gespielt wird, war mir klar, dass es mir keine große Mühe bereiten würde, in diesem System einigermaßen komfortabel zu überleben“, sagt er. „Aber das bedeutete ja noch lange nicht, dass mir diese Art des Spiels auch gefiel.“

Yuri Gleba war nun fast 50. Er wollte endlich wieder ernsthaft als Wissenschaftler arbeiten – und dabei die Möglichkeiten des Kapitalismus nutzen. Er kündigte seinen Job und gründete in Princeton sein eigene Firma, Icon Genetics Inc. Das war 1999. Damals lockte die Bundesregierung Start-ups mit übervollen Fördertöpfen in die neu entstehenden Biotechnologie-Cluster. Gleba, dem Deutschland stets in angenehmer Erinnerung geblieben war, ließ sich von deutschen Kollegen überzeugen und gründete in München die Icon Genetics AG, zunächst ein Ableger seiner Firma in Princeton. Kurz darauf brach die amerikanische Technologiebörse Nasdaq zusammen; in den USA war auf Jahre kein Investor mehr bereit, sein Geld in Biotech-Start-ups zu stecken. Icon Genetics Inc. wäre allein kaum überlebensfähig gewesen.

Äußerst findig nutzte Gleba daher die deutschen Förderrichtlinien. Wer einen Investor vorweisen konnte, bekam den gleichen Betrag noch mal in Form einer stillen Beteiligung von einer der ländereigenen Beteiligungsgesellschaften. Der nicht mehr ganz junge Jungunternehmer stellte fest, dass Bayern und Sachsen-Anhalt nahezu identische Förderprogramme aufgelegt hatten, und baute gleich zwei Forschungslabors – eines in Freising nördlich von München, eines in Halle. Dasselbe Unternehmen wurde also zweimal mit Geld vom Staat eingesegnet. „Nur durch dieses dicke Finanzpolster haben wir den kurz darauf einsetzenden Absturz der Biotech-Branche überlebt“, sagt Gleba trocken. „Wir waren nicht besser als die anderen, sondern allenfalls cleverer.“ Icon Genetics zählt übrigens zu den wenigen Unternehmen der Biotech-Branche, die es geschafft haben, sämtliche öffentlichen Fördergelder zurückzuzahlen. Zuzüglich Zinsen. Auf diese Feststellung legt er Wert.

Seine Devise: bloß nicht einverleiben lassen

Die Labors im Biozentrum Halle, auf früherem Gelände der in der DDR stationierten sowjetischen Streitkräfte gelegen, entwickelten sich schon bald zum Kern des Unternehmens. Als Gleba sich das Gebäude zum ersten Mal anschaute, hatten Hallenser Künstler dort gerade eine sehr spezielle Ausstellung eröffnet. „Das ganze Foyer war vollgestellt mit Särgen“, erinnert sich Gleba. „Särge zur Begrüßung, das war schon seltsam.“

Etliche Mitarbeiter sind seit der Anfangszeit des Unternehmens dabei. Victor Klimyuk, als Chief Operating Officer und Sozius des Firmenchefs unverzichtbar für reibungslose Abläufe in den Labors und im Treibhaus, ist ein alter Vertrauter aus Glebas Zeiten als Institutsleiter in Kiew. Die beiden kennen sich seit mehr als 30 Jahren. Der Rat Klimyuks – ein freundlicher Mensch, der gern ins Erzählen kommt – hat großes Gewicht. „Bloß keine dummen Fehler machen, weil nur ein Hirn beteiligt war“, sagt Gleba. Und fügt beiläufig hinzu: „Mach einen besseren Vorschlag oder schweig.“ Wieder so ein Satz von bleierner Schwere. Während Klimyuk eine Anekdote über ein Treffen mit japanischen Geschäftspartnern erzählt – die Junior-Manager standen früh um sechs am Flughafen Spalier, um ihre heimfliegenden Chefs zu verabschieden –, ist Gleba schon wieder bei der Analyse: „Mit japanischen Managern kann man keine Videokonferenzen abhalten. Viele sprechen nicht besonders gut Englisch – und man muss sehr genau auf ihre Körpersprache achten, wenn man mit ihnen spricht. Nein, wenn es etwas zu verhandeln gibt, fliege ich nach Japan. Das Reisen macht mir nichts aus. Ich reise gern.“

Die Investoren, die Icon Genetics mitfinanziert hatten, hielten erstaunlich lange durch, ganze sieben Jahre. Dann begannen sie, nach einem Exit Ausschau zu halten. Bayer zeigte großes Interesse an dem von Icon Genetics entwickelten Verfahren zur Produktion von Impfstoffen aus Tabakpflanzen für die Krebstherapie. Für Gleba hieß das: zurück in die Konzernwelt, die er bewusst hinter sich gelassen hatte. Doch was war die Alternative? „Du hast zwar genug Anteile, um den Verkauf zu verhindern, aber die Investoren werden dich dafür hassen. Also entscheidest du dich für das kleinere Übel – für die Kooperation mit Leuten, die anders denken als du; Leute, die du möglicherweise gar nicht so sehr magst.“ Er wollte ja, dass seine Forschungsergebnisse endlich in industriellem Maßstab genutzt werden. Für einen zweistelligen Millionenbetrag – es kursiert die Zahl 28 Millionen Euro – verkaufte der Unternehmer Icon Genetics an den Leverkusener Konzern. Er hatte eigentlich ausgesorgt.

Der Konzern bestand darauf, dass der Gründer auch weiterhin die Geschicke von Icon Genetics lenkte – und der wehrte sich hartnäckig gegen alle Integrationsavancen von Bayer. „Bloß nicht einverleiben lassen!“, lautet sein Credo. So musste Bayer garantieren, dass Icon Genetics mitsamt aller Mitarbeiter mindestens für die nächsten drei Jahre in Halle bleibt, weitgehend unabhängig von der Zentrale.

Nach dieser Frist blieb zunächst alles beim Alten; nur stellten sich bei Gleba Ermüdungserscheinungen ein. Er fuhr seine Arbeitszeit bei Bayer auf 50 Prozent herunter und gründete in München eine weitere Firma: Die Nomad Bioscience GmbH sollte ähnlich wie Icon Genetics arbeiten, aber vorrangig auf Anwendungen für die Agrarwirtschaft ausgerichtet sein. Eine weitsichtige Entscheidung, denn kurz darauf begann Bayer das Interesse an pflanzlich hergestellten Impfstoffen für die Krebsbehandlung zu verlieren und stellte Icon Genetics zum Verkauf.

Jetzt, mit 65, geht er noch mal ein Risiko ein

Ein Käufer stand schon bereit: Nomad Bioscience. Im Januar 2012 wechselte Icon Genetics für einen nicht bekannten Kaufpreis zurück zu ihrem Gründer. Da Bayer zwischenzeitlich erheblich investiert hatte, erhielt Yuri Gleba, der die Transaktion offenbar weitgehend aus eigenen Mitteln, jedenfalls völlig ohne Wagniskapital finanzierte, sein Unternehmen in deutlich verbessertem Zustand zurück. Das Konstrukt aus zwei Firmen erlaubt es ihm, die insgesamt 42 Mitarbeiter je nach Auftragslage flexibel einzusetzen und die Teams für eine gewisse Zeit von einem Unternehmen an das andere auszuleihen.

Die Erfolgsbilanz von Icon Genetics ist mit weit mehr als 300 weltweit angemeldeten Patenten beachtlich. Zwei Innovationen stechen besonders hervor: Gemeinsam mit Bayer startete das Unternehmen 2010 die klinische Phase-I-Studie für einen Impfstoff-Kandidaten zur Therapie des Non-Hodgkin-Lymphoms, einer Form des Lymphdrüsenkrebses. Jetzt sucht Gleba nach Partnern für die zweite klinische Phase, bei der die Wirksamkeit und Verträglichkeit von Medikamenten in der Regel an 100 bis 300 Patienten getestet wird. Noch spektakulärer war im vorigen Sommer die Entscheidung des kalifornischen Pharmaherstellers Mapp, die Hallenser Technik zur Herstellung von Proteinen aus Tabakpflanzen bei der Produktion seines Antikörper-Cocktails ZMapp gegen die Ebola-Epidemie zu verwenden.

In Glebas Büro liegen derzeit Architektenzeichnungen – für eine neue Fabrik. Er braucht zusätzliche Fertigungskapazitäten, damit Icon Genetics die für klinische Tests der Phasen II und III benötigten Proteinmengen selbst herstellen kann. Beim Test einer Antikörper-Therapie beispielsweise werden für die gesamten klinischen Versuchsreihen bis zu 100 Kilogramm Proteine gebraucht. Solche Mengen kann Gleba in der bisherigen Pilotanlage nicht herstellen – womit er für manche Pharmakonzerne als Kooperationspartner von vornherein ausscheidet. „Wenn ich denen sage, okay, die Proteine für Phase I können wir liefern, aber bei Phase II und III müssen wir mal gemeinsam überlegen, wer uns die benötigten Mengen herstellt, hat sich die Sache erledigt.“

Im nächsten Jahr sollen die Bagger anrücken, ein Jahr später bereits die ersten Tabakpflanzen wachsen. Eine vergleichbare Produktionsstätte kann keiner der rund 20 Konkurrenten weltweit vorweisen. Allerdings steckt Gleba noch in zähen Verhandlungen mit der Stadt Halle über den Kaufpreis für das Grundstück. Er ist bereit, etwa ein Fünftel dessen zu zahlen, was die Kommune verlangt. Gleba befürchtet, dass der Boden noch mit Altlasten verseucht sein könnte. Auf dem Areal übten bis Anfang der Neunzigerjahre die Soldaten der Roten Armee mit Panzern für den Ernstfall. Da dürfte einiges in den Boden gesickert sein.

Mit der Fabrik geht Gleba im Alter von 65 Jahren noch mal ein volles Risiko ein. Mehr als zwei Drittel der geplanten 35 Millionen Euro Baukosten muss er selbst aufbringen; 10 Millionen dürften öffentlich gefördert werden. „Normalerweise entwickelt man zuerst ein fertiges Produkt und baut dann eine Fabrik. Bei uns ist es andersherum: Wir bauen erst die Fabrik – und dann müssen wir zusehen, womit wir das Biest satt bekommen.“

30 bis 60 neue hoch qualifizierte Jobs soll die Fabrik bringen. Die richtigen Leute zu finden war und ist allerdings nicht einfach. Nicht nur weil Wissenschaftler eine besonders Spezies sind, als Mitarbeiter eher heikel. „Da sind viele Ego-Pflänzchen dabei, total fokussiert, fast autistisch“, so Gleba. „Sie fühlen sich schnell missverstanden, in ihren Fähigkeiten unterschätzt und benachteiligt.“ Hinzu kommt ein Standortproblem: Westdeutsche Hochschulabsolventen sind nur schwer zu begeistern für eine Stadt im Umbruch, die seit der Wende mehr als ein Viertel ihrer Einwohner verloren hat und ihren herben Charme erst auf den zweiten Blick offenbart.

Und manche Ostdeutsche seien auch 25 Jahre nach der Einheit noch vergleichsweise immobil – ein aus Glebas Perspektive schwer erklärbares Verhalten. „Die anderen osteuropäischen Staaten hatten die gleiche Ausgangslage, aber keine Milliardentransfers“, sagt er. „Ich habe den Eindruck, dass beispielsweise die Polen und Tschechen die Situation robuster bewältigt haben als viele Ostdeutsche.“ Von den 33 Studenten, die er noch zu Sowjetzeiten an seinem Institut in Kiew betreut hatte, seien bis auf einen alle ins Ausland gegangen. Vielleicht sei es tatsächlich besser, wenn man Menschen einer Veränderung ohne allzu viel Transfergeld-Opium aussetzt, mutmaßt Gleba. „Dann lernen sie, Fische zu fangen, statt darauf zu warten, dass jemand anders ihnen pünktlich zur Essenszeit einen Fisch auf den Teller legt.“ ---

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