Ausgabe 03/2015 - Schwerpunkt Führung

Ministry Group: Hierarchie abschaffen

Mach doch mal ‘ne Ansage

• „Wenn morgen die gesamte Geschäftsführung hier rausmarschieren würde, dann soll der Laden trotzdem laufen. Das ist das Ziel.“ Marco Luschnat, einer von vier Geschäftsführern der Ministry Group, will sich überflüssig machen. Doch das ist schwieriger als gedacht. Seine Agentur für digitale Kommunikation ist in den vergangenen zwei Jahren stark gewachsen. Sie betreut große Kunden wie etwa die Otto Group oder Fiat und machte im vergangenen Jahr 3,5 Millionen Euro Umsatz. Die Zahl der Mitarbeiter stieg von 20 auf 53: Designer, Software-Entwickler, Video-Spezialisten, Account Manager. Alle saßen nach Fachrichtungen getrennt in kleinen Grüppchen über drei Stockwerke eines Hamburger Altbaus verstreut. Für jedes Projekt, jeden Kunden wurden die Teams neu zusammengestellt. Was hat gerade Priorität? Wer braucht Hilfe? Wo muss es jetzt ganz schnell gehen? Es war ein permanentes Gerangel um Ressourcen.

Die Chefs taten sich immer schwerer damit, dies von oben zu steuern. „Wir mussten immer erst einmal Informationen einholen, um Entscheidungen treffen zu können“, sagt Geschäftsführer Andreas Ollmann. „Der Aufwand war einfach zu groß.“ Im September 2013 suchten die vier Chefs nach einer Lösung. Warum den verhassten Top-down-Ansatz nicht ganz aufgeben und die Entscheidungen dort treffen lassen, wo das Wissen ist: in den Projektgruppen? „Es ist doch paradox, dass sich in der Marktwirtschaft für die betriebliche Steuerung eine Art Planwirtschaft durchgesetzt hat, mit zentraler Führung und Fünfjahresplänen“, sagt Ollmann. Er und seine drei Mitstreiter an der Spitze wollten das operative Geschäft loswerden.

Ihnen schwebten interdisziplinäre Teams vor, die eigenverantwortlich arbeiten. Sie wälzten Bücher und diskutierten, wie das gehen könnte, ohne den Zusammenhalt der Firma zu beschädigen. Dann luden sie alle Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Frühstück.

Auf den Tischen standen kleine Namenskärtchen. Jeder sollte sich zu seinem späteren Team setzen. Spätestens jetzt wurde den Mitarbeitern klar, dass Veränderungen bevorstanden. Die Präsentation begann: „Wir wollen hierarchiefreie Teams schaffen“, sagte Ollmann. X-Teams nannte er sie. Sie sollten eigenverantwortlich über Controlling, Ressourcen, Personalplanung und Kommunikation entscheiden. In einem späteren Schritt auch über die Kundenakquise und Finanzplanung.

Die Chefs waren euphorisch, die Mitarbeiter skeptisch. „Es gab wenige Reaktionen, kaum Feedback. Die mussten das erst einmal verdauen“, sagt der Geschäftsführer David Cummins. „Wir hatten uns monatelang damit beschäftigt, hatten uns schlaugemacht und waren voll im Thema drin“, ergänzt sein Kollege Nis Niemeier. „Für uns war das die logische Weiterentwicklung unserer Firmenkultur. Das musste doch jeder verstehen. War aber nicht so. Wir hatten es nicht ausführlich genug rübergebracht.“ Wochenlang herrschte Schockstarre.

Für die neuen Aufgaben wurden den Teams sogenannte X-Men zur Seite gestellt. Spezialisten, die sich etwa mit Controlling oder Personalplanung auskannten. Sie waren die Ansprechpartner für offene Fragen. Doch es kamen keine. „Wir hatten erwartet, dass sich in den Gruppen von allein die richtigen Strukturen bilden würden. Wir wollten da ganz bewusst keine Vorgaben machen und keine Anführer bestimmen“, sagt Cummins.

Daniel Engemann, damals für Bannerwerbung zuständig, erinnert sich: „Ich war Teamleiter. Wir waren sehr hierarchisch aufgestellt, und das klappte gut. Wir haben unglaublich viele Banner gemacht. Das ist ein schnelles Geschäft. Es braucht klare Regeln und einen, der den Hut aufhat. Sonst leidet die Qualität. Und dann kamen die X-Teams.“ Er war verunsichert. „Wir hatten verstanden, dass nun keiner mehr führen durfte. Aber wer, fragten wir uns, macht denn jetzt ’ne Ansage?“

Es hat Monate gedauert, bis alles wieder funktionierte und die neuen Rollen verteilt waren. Urlaubsplanung, Bewerbungsgespräche. Wer macht was? Wann ist eine basisdemokratische Entscheidung sinnvoll, wann nicht?

„Ich habe schnell gemerkt, dass die neue Aufteilung viele Vorteile bringt, dass sie effektiver ist“, sagt der Account Director Arne Klein. Aber auch er hatte Fragen: „Was sind denn nun die Erwartungen an mich ganz persönlich? Von Teamkollegen? Von der Geschäftsführung?“ Es knirschte an vielen Ecken, nicht nur, wenn junge Azubis ihren älteren Kollegen den Urlaub genehmigen sollten.

Mehr Freiheit bedeutet mehr Arbeit

„Die ersten Wochen waren hart“, sagt der Account Manager Tilman Werthschulte. „Alle haben nur dagesessen und gedacht, jetzt kommt irgendwas. Eine Schulung oder so. Aber da kam nichts.“ Die Mitarbeiter fühlten sich alleingelassen. Manch einer hatte sich über die Jahre damit arrangiert, dass die Entscheidungen woanders getroffen wurden. Plötzlich selbst die Führung zu übernehmen kostete Überwindung.

Die Ansage, hierarchiefreie Teams zu schaffen, demotivierte jene, die vorher das Sagen hatten und nun eigentlich die Neuorganisierung der Gruppen voranbringen sollten. Der Account Director Sebastian Keil sagt, dass er sich in dieser Phase mehr Begleitung gewünscht hätte. „Verantwortung kann man nur übernehmen, wenn man auch Raum dafür bekommt“, sagt Andreas Ollmann. „Vielleicht war er aber für den Anfang zu groß.“ Dass sie die Lage verkannt hatten, bestätigt auch Luschnat: „Wir dachten, hey, wir sind doch die besten Chefs der Welt. Wenn es Probleme gibt, kann man uns ja fragen. Dann wurde uns dramatisch bewusst, dass unser Selbstbild falsch war. Es wurde zwar viel geredet, aber nicht mit uns.“

Fast sechs Monate dauerte es, bis sich ein paar Wortführer zusammentaten und offen aussprachen, was alle dachten: Das funktioniert so nicht. Die Chefs müssen Ansagen machen! „Wir wollten aber nicht ständig Ansagen machen“, sagt David Cummins. „Dann wären wir wieder am Anfang gewesen.“ Also suchten die vier Geschäftsführer die einzelnen Gruppen auf, erklärten ihr Anliegen und bestimmten die Wortführer zu Teamleitern. Das löste den Knoten. In zahlreichen Workshops wurde den Leitern die Gesamtstrategie erklärt, die sie wiederum ihren Teams nahebrachten. Allmählich begannen die Teams, sich selbst zu strukturieren – auf sehr unterschiedliche Weise. Manche wollten streng basisdemokratisch arbeiten, andere entwickelten eine hierarchische Ordnung, in der die Stellung des Einzelnen von seiner Erfahrung abhing.

Viele Mitarbeiter wünschten sich mehr Orientierungshilfe. „Aber ein Werkzeugkasten für Führung dieser Art existiert nicht“, sagt Cummins. Noch heute gibt es Unmut, zum Beispiel weil die Kreativen nicht mehr alle zusammensitzen. Es gibt auch immer wieder Rückfälle in alte Verhaltensmuster: Ein Mitarbeiter bittet die Geschäftsführung um Genehmigung seines Urlaubsantrags („Ja, mach doch, viel Spaß“), ein Team möchte die Erlaubnis haben, für ein Projekt einen externen Mitarbeiter hinzuzuziehen („Entscheidet selbst, ob es euch etwas bringt“).

Mehr Freiheit bedeutet mehr Arbeit. Die Teams müssen sich abstimmen, eigene Ziele definieren und geeignete Maßnahmen treffen, um sie zu erreichen. „Und wenn das nicht gelingt, müssen wir uns den Spiegel vorhalten“, sagt Sebastian Keil.

Die Geschäftsführung wird zum Serviceteam

Und die Chefs? Für die ist die Umstellung mindestens ebenso groß. Sie müssen nicht nur Verantwortung abgeben und Fehler tolerieren. Sie sollen sich auch möglichst aus dem Tagesgeschäft heraushalten. Das fällt vor allem Marco Luschnat ziemlich schwer. „Der Marco mischt sich immer noch gern in Projekte ein“, sagt Arne Klein. „Er entschuldigt sich dann immer und nimmt sich dabei selbst auf die Schippe. Aber das will auch keiner missen. Ein bisschen Einmischung ist okay. Nicht dass man das Gefühl bekommt, denen wäre es egal, was man hier macht.“

Auch David Cummins fällt es nicht leicht, die alten Gewohnheiten abzulegen. „Ich bin gut im Problemlösen. Wenn einer kommt und fragt, dann suche ich nach dem besten Weg. Ganz automatisch. Aber das ist eigentlich nicht der Sinn der Sache.“

„Wir müssen der Geschäftsführung zugestehen, dass sie auch Fehler macht“, sagt der Creative Director Ralph Schumann. „Die Fehlertoleranz gilt auch nach oben.“

Die Geschäftsführung heißt nun Serviceteam. „Wir sind dazu da, das Umfeld zu schaffen, in dem die anderen ihren Job machen können“, sagt Cummins. „Das ist nichts anderes als eine Dienstleistung. Ich habe kein Problem damit.“ Und so arbeiten die vier Chefs den einzelnen Teams nun zu, sie formulieren Stellenausschreibungen, wenn ihnen signalisiert wird, dass Verstärkung gebraucht wird, sondieren die Bewerbungen, überlassen die Entscheidung aber der Gruppe. Sie helfen beim Controlling und bereiten die Zahlen auf.

Andreas Ollmann schätzt, dass 80 bis 90 Prozent seiner früheren Tätigkeit weggefallen sind. Dadurch entstehen Freiräume. Die Mitarbeiter – die trotz gestiegener Verantwortung nicht mehr verdienen – erwarten, dass die Geschäftsführung die neue Freiheit auch sinnvoll nutzt. Die Chefs stehen in der Verantwortung, sich jetzt mehr um längerfristige Strategien zu kümmern, die vernachlässigte Außendarstellung zu verbessern und neue Projekte zu initiieren. Eines dieser Projekte ist die Hacker School (siehe brand eins 09/2014), die der Agentur erst einmal keinen Gewinn einbringt, aber Publicity und in der Folge mehr und qualifiziertere Bewerbungen.

Verändert die neue Ordnung die Beziehungen untereinander? Der Respekt, beobachten viele Mitarbeiter, ist auf beiden Seiten gestiegen. „Früher war ich immer sofort auf 180“, sagt Marco Luschnat. „Heute gehe ich erst mal zu David. Der erdet. Ich kann nicht sagen, ob ich ein besserer Mensch geworden bin. Aber geändert haben wir uns alle. Irgendwie.“

Die Herausforderung in der Zukunft wird sein, den Austausch zwischen den Teams zu fördern und zu verhindern, dass konkurrierende Firmen in der Firma entstehen, die nur für das eigene Ergebnis kämpfen.

Eine erste Bewährungsprobe wurde bereits bestanden. Im vergangenen Jahr verschlechterte sich schlagartig die Auftragslage. „Wir hatten einen kleinen Abschwung und zu hohe Kosten. Das kann passieren in der Agenturbranche“, sagt Ollmann. Die Ministry Group musste Kurzarbeit anmelden. Die Chef versuchten, die Lasten gleichmäßig zu verteilen. „Wir wollten nicht die Teams bestrafen, die gerade keine Umsätze machten, und die produktiven Teams so weitermachen lassen“, sagt Ollmann. „Und wir haben versucht, es den Leuten so offen wie möglich zu erklären.“ Trotzdem befürchtete er, dass der Zusammenhalt schwinden könnte. Doch das Gegenteil sei der Fall gewesen. „Die Krise hat uns unheimlich zusammengeschweißt. Nach drei Monaten war alles überstanden.“

„Wir sind in Zukunft deutlich weniger anfällig für Umwelteinflüsse“, glaubt Ollmann und verweist auf das sehr agile Umfeld, in dem seine Agentur arbeitet. „Was wir heute machen, kannte man vor fünf Jahren oft noch gar nicht. Die Geräte, die Netzwerke. Es wäre anmaßend zu glauben, dass ich die Trends alle selber erkenne. Aber wenn 50 Leute den Markt beobachten und alle in der Lage sind, an den entscheidenden Stellschrauben zu drehen, dann kann sich das Unternehmen viel besser auf Veränderungen einstellen.“ Das wird dauern. Dazu ist noch viel Führungsarbeit nötig. Aber die ersten Schritte sind gemacht. ---

Ministry Group

Besteht aus:
— Ministry, Agentur für digitale Kommunikation
— Anttrail, Social Media Marketing
— 6ft Rabbit, Filmproduktion
— C-thirty6, Spiele-Entwicklung

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