Ausgabe 03/2015 - Schwerpunkt Führung

Marina Schrauder im Interview über Frauen in Führungspositionen

„Von einer veränderten Kultur profitieren alle“

brand eins: Die Selbstverpflichtung der Wirtschaft, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, ist inzwischen 14 Jahre alt – und der Frauenanteil in Vorständen weiterhin gering. Warum?

Martina Schraudner: Lange Zeit wurde gefordert, man müsse vor allem mehr aufstiegswillige Frauen in Unternehmen holen. Aber ich glaube nicht, dass dies das Problem ist: Es gibt genug Frauen, die Verantwortung übernehmen wollen.

Sondern?

Das Problem ist in vielen Fällen die Vorstellung davon, wie sich Führungspersönlichkeiten zu verhalten haben. Die teilen offenbar viele Frauen nicht und entscheiden sich daher dagegen, weiter aufzusteigen. Ich sage „weiter“, weil das auf einer bestimmten Hierarchiestufe passiert. Nehmen Sie das Beispiel Unternehmensberatungen. Dort stellt man rund 50 Prozent Frauen ein, aber auf Partnerebene ist der Frauenanteil immer noch sehr gering. Also gehen auf dem Weg nach oben die Frauen verloren.

Was sind die Gründe dafür?

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen beispielsweise eine konservative Ausschlusskultur haben, in der sich die Mehrheit der Führungskräfte gar nicht vorstellen kann, dass eine Frau auf gleicher Ebene mit ihnen arbeitet, dann werden Frauen nicht lange im Unternehmen bleiben. Sie müssen erst einmal deutlich machen, warum Sie Frauen in Führungspositionen wollen, wo die Vorteile liegen.

Sollte Frauenförderung also einfach besser verkauft werden?

Nein, es sollte erklärt werden, wo der Vorteil für das Unternehmen liegt, wenn mehr Frauen in Führungspositionen sind. Wenn ich erklären kann, dass es einen Mehrwert bringt – zum Beispiel weil ich innovativere Lösungen finden kann –, dann habe ich alle Männer mit im Boot, die Frauen unterstützen, und nehme denjenigen den Wind aus den Segeln, die sagen: Ach, das passiert nur aus politischen Gründen, eigentlich will das doch keiner.

Der Mehrwert ist also die Vielfalt?

Unbedingt! Inzwischen belegen zahlreiche Studien, dass gemischte Teams ein besseres Problemlösungsverhalten haben. Eine amerikanische Forscherin hat gezeigt, dass die kollektive Intelligenz auch vom Anteil der Frauen in einer Gruppe abhängt.

Sie zitieren in einer Studie Führungskräfte, die sich für mehr Frauen in ihren Firmen einsetzen, weil dann die Diskussionen harmonischer und disziplinierter ablaufen. Ist das nicht ein Klischee?

Die Forschung kommt zu der Erkenntnis, dass ein höherer Frauenanteil dazu führt, dass besser zugehört und stärker aufeinander eingegangen wird. Offenbar haben Frauen das häufiger in ihrem Handlungsspektrum als Männer.

Dann gibt es so etwas wie einen „weiblichen Mehrwert“?

Ich denke, Vielfalt führt zum Erfolg. Ich spreche ungern von einer typischen Frau und einem typischem Mann. Frauen wird ja häufig zugeschrieben, dass sie sehr empathisch, kontaktfreudig und sozialkompetent sind. Das sind aber alles Charakteristika, die generell zu Führungskompetenz gehören.

Dann müssten Frauen für den Weg nach oben prädestiniert sein.

Nur sind das in Deutschland keine Karriere-Erfolgsfaktoren. Stattdessen kommt es beispielsweise auf Durchsetzungsstärke oder Selbstmarketing an. Das ist schon eine sehr homogene Gruppe, die hierzulande in die Chefetage kommt. Mit solchen unausgesprochenen Anforderungen müssen Sie als Führungskraft umgehen wollen und umgehen können. Und da überlegen sich dann viele sehr genau, ob sie das tatsächlich wollen.

Und in diesem Punkt hinterfragen sich Frauen stärker als Männer?

Ja, das liegt aber auch an den gängigen Stereotypen. Ich darf mich als Frau nicht in dem Maße selbst vermarkten, wie es ein Mann selbstverständlich tun kann, das wird von außen anders wahrgenommen und bewertet. Die eigentliche Frage ist doch aber: Ist etwa Selbstvermarktung tatsächlich eine Führungsqualität? Ist Empathie nicht mindestens ebenso wichtig? Letztere ist zurzeit kein karriererelevanter Faktor, das ist der große Unterschied.

Daher steigen vor allem die Frauen auf, die sich „typisch männlich“ verhalten?

Ja, das ist die Folge. Und dadurch bekommen Sie keine Vielfalt an Perspektiven. Sie bringen die Frauen dazu, sich der Norm des Unternehmens anzupassen, und das ist eben typischerweise eine sehr männlich geprägte Norm. Das ist aber ebenso ein Nachteil für Männer, die sich anders verhalten. Von veränderten Unternehmenskulturen profitieren deswegen nicht nur Frauen, sondern alle Menschen, die eine andere Herangehensweise, einen anderen Hintergrund oder andere Lebensentwürfe haben.

Was sind die typischen Probleme weiblicher Führungskräfte?

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist immer noch ein ganz großes Thema. Das hängt mit den sehr hohen Präsenzanforderungen zusammen. Von Führungskräften wird erwartet, abends und am Wochenende zur Verfügung zu stehen und viele Reisen zu machen. Das ist mit Kindern in Deutschland nicht leicht. Wir haben festgestellt, dass viele Führungskräfte deshalb in Teilzeit gehen, weil sie sich die Möglichkeit „erkaufen“, auch mal um 17 Uhr nach Hause zu gehen.

Nach wie vor haben Frauen in Führungspositionen deutlich seltener Kinder als ihre männlichen Kollegen.

Das müsste nicht so sein, wenn sie von den Unternehmen besser unterstützt würden. Das fängt schon damit an, Mütter in der Babypause weiterhin nah am Job zu halten, also sie immer wieder mit einzubinden, damit der Abstand zum Arbeitgeber nicht so groß wird.

Andererseits entscheiden sich Frauen in vielen Fällen freiwillig dafür, der Elternteil zu sein, der sich mehr um die Kinder kümmert.

Ja, das ist richtig. In jedem Führungsnachwuchs-Mentoring kommt irgendwann einmal der Punkt, an dem es heißt: Augen auf bei der Wahl des Partners. Das hängt natürlich auch damit zusammen, dass die Fürsorgeverantwortung in Deutschland viel öfter Frauen zugeschrieben wird, ob von außen oder von den Frauen selbst. Auch das gehört zu den Stereotypien, mit denen man umgehen muss. Daher bin ich mir nicht sicher, ob die Entscheidung der Frauen tatsächlich freiwillig ist.

Sie sind zu der Erkenntnis gekommen, dass nur kurze Elternzeiten bei Müttern ohne Karriere-Nachteile bleiben.

Natürlich fürchtet jede Firma Nachteile, wenn wichtige Leistungsträgerinnen für anderthalb Jahre ausfallen. Eine andere Sache wäre es, wenn die jungen Väter mit gleicher Wahrscheinlichkeit phasenweise ausfielen. Dann gäbe es nur ein Generationenproblem, mit dem man umgehen müsste. Man muss allerdings fairerweise auch sagen, dass es im Moment für junge Väter, die Elternzeit nehmen, noch viel schwieriger ist, dafür Verständnis zu gewinnen.

Nach fünf Jahren im Job wollen nur noch halb so viele Frauen nach ganz oben wie bei Berufsbeginn; bei den Männern bleibt die Zahl nahezu gleich. Ist dafür auch die Kultur in den Unternehmen verantwortlich?

Ich habe da noch ein andere Erklärung. Ich finde es furchtbar, dass noch im Jahr 2015 Studentinnen im Maschinenbau praktisch jede Woche die Frage beantworten müssen, ob sie es denn wirklich nötig haben, gerade dieses Fach zu studieren. Das zeigt recht eindrücklich, womit die Frauen zu kämpfen haben. Mit jedem weiteren Karriereschritt wird diese Frage in irgendeiner Abwandlung immer aufs Neue kommen. Nicht nur im Job, sondern auch im privaten Umfeld, in ihren Familien. Und gerade die Frauen in technischen Fächern müssen, selbst wenn sie mit Bestnote promoviert haben, in den Forschungsabteilungen der Unternehmen jedes Mal aufs Neue erklären: Ja, ich weiß, was ich hier tue. Auch wenn ich eine Frau bin, kann ich Technik.

Wie kann man solche Stereotype überwinden?

Man muss sie vor allem diskutieren. Sie müssen so oft wie nur irgend möglich deutlich gemacht werden.

Man sagt „Think manager, think male“. Muss sich die allgemeine Vorstellung von einer typischen Führungskraft ändern?

Ich denke, sie wird sich ändern, wenn der Frauenanteil bei 30 Prozent liegt. Dann ist die Gruppe der weiblichen Führungskräfte so groß, dass man nicht mehr sagt, diese Frauen weichen von der Norm ab. Das scheint mir ein zeitabhängiger Prozess zu sein.

Der sich durch eine gesetzliche Quote beschleunigen lässt?

Ich bin kein Fan davon, und es kann und wird mit Sicherheit keine Dauerlösung sein, aber ja: Schnellerer Wandel klappt nur mit Quote. Es geht dabei natürlich auch um die Verteilung von Macht. Und dass niemand freiwillig Macht abgibt, ist klar.

Hat es Ihre eigene Arbeit als Führungskraft beeinflusst, dass Sie sich auf wissenschaftlicher Ebene mit dem Thema beschäftigen?

Ja, sehr. Wir arbeiten in Berlin ohne festen Arbeitsplatz, ohne feste Arbeitszeit und ohne Anwesenheitspflicht, sondern nur leistungsorientiert. Und mir erging es irgendwann ganz genauso wie manch anderer Führungskraft. Ich habe eine Mitarbeiterin, die gerne reitet. Die hat abends immer sehr lange gearbeitet und war am Nachmittag mehrere Stunden reiten. Natürlich immer dann, wenn ich sie gebraucht hätte. Und die hat irgendwann zu mir gesagt: „Entweder wir machen das jetzt so wie verabredet oder nicht, dann musst du es mir sagen. Aber eigentlich fände ich es schön, wenn das so klappt.“

Wie haben Sie reagiert?

Mir ist klar geworden, dass es eigentlich nur an meiner eigenen Arbeitsorganisation liegt. Ich muss einfach nur vormittags schreiben, dass ich diese oder jene Antwort brauche. Und seitdem funktioniert das ganz wunderbar. Sie ist eine ganz wertvolle Mitarbeiterin, die ich unter keinen Umständen missen will. Und ich bin mir relativ sicher, ich hätte sie verloren, wenn das damals nicht geklärt worden wäre.

Sie arbeiten seit mehr als 20 Jahren in der Wissenschaft. Was für eine Unternehmenskultur erleben Sie dort?

In der Forschung ist wohl am häufigsten die Hochleistungskultur kombiniert mit einem sehr konservativen Unternehmensbild. Da gibt es sehr tradierte Vorstellungen, wie sich ein Wissenschaftler, also ein Mann, zu verhalten hat. Da gibt es dieses Bild des denkenden Mönchs, der sich in die Wissenschaft vertieft und nichts anderes kennt. Das ist der traditionelle Faktor auf der einen Seite. Auf der anderen Seite geht es sehr leistungsorientiert zu, die Halbwertszeit des Wissens ist oft extrem kurz. Daher wird sehr, sehr intensiv gearbeitet. Die Folge sind endlose Arbeitszeiten.

Wie wird eine Naturwissenschaftlerin eigentlich zur Gender-Forscherin?

Eher zufällig. Die EU hatte damals dazu aufgefordert, Gender-Aspekte in Forschungsthemen zu benennen. Das war offensichtlich sehr schwierig für viele Kollegen in technischen Fächern. Und weil ich zu dem Zeitpunkt eine der ganz wenigen Frauen in der Fraunhofer-Zentrale war, sind diese Fragen alle bei mir aufgelaufen. Nach dem Motto: Du als Frau musst doch wissen, was Gender-Aspekte sind. Das fand ich grandios.

Sie leiten heute den Fachbereich „Gender und Diversity in Organisationen“ an der Fakultät für Maschinenbau der Technischen Universität Berlin. Im Unterschied zu den Studentinnen dort müssen Sie Ihre Arbeit aber nicht mehr rechtfertigen, oder?

Ich glaube, das traut sich keiner mehr. Das war aber vor sechs, sieben Jahren definitiv anders. Ich kann mich gut daran erinnern, als ich die ersten Ansätze zu Gender-Aspekten in Forschungsthemen gemacht habe, da war es schwierig für mich, einen Vortrag ganz zu Ende zu bringen, weil so viel gelacht wurde.

Wie sind Sie damit umgegangen?

Ich fand das nicht so furchtbar. Ich habe an das Thema geglaubt, für mich war vollkommen klar: Das ist wichtig. Und ich habe recht behalten, inzwischen steht das Thema auf der politischen Agenda und wird überall eingefordert. Es war nicht einfach, dort hinzukommen. Aber das passiert anderen mit neuen Theorien ganz genauso.

Sie haben ein ziemlich dickes Fell.

Ich glaube, das ist für jede Frau in einer Führungsposition notwendig. Aber auch für jeden Mann. ---

Martina Schraudner, 52,
ist Biologin und Leiterin „Responsible Research and Innovation“ der Fraunhofer-Gesellschaft und Professorin für „Gender und Diversity in Organisationen“ an der Technischen Universität Berlin. Die Studie „Unternehmenskulturen verändern – Karrierebrüche vermeiden“, die vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend gefördert wurde, erschien 2012 unter ihrer Leitung.

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